in ,

Strategy that works: hoe capabilities het gat tussen strategie en executie dichten

Strategy that works: How winning companies close the strategy-to-execution gap – geschreven door Paul Leinwand en Cesare Mainardi. Het boek speelt in op een aantal alarmerende trends die de auteurs vaststelden in hun gedane onderzoeken. Meer dan 50% van de managers in het bedrijfsleven denken dat ze een strategie volgen die niet werkt. Tweederde van de ondervraagde bedrijven geeft aan dat de capabilities van de organisatie niet aansluiten bij de waarde die ze creëeren voor hun klanten. En 9 van de 10 managers denken dat ze kansen missen in de markt. En tot overmaat van ramp geeft 80% van de ondervraagden aan dat de eigen strategie niet begrepen wordt in het eigen bedrijf. Kortom, tijd voor een boek.

Met de deur in huis: je merkt aan alles dat het een “oke” boek is, het is kundig en er wordt zeker geen onzin in verkondigd. Maar een aanrader is het niet. Het is droog, abstract, taai en bij tijden geen doorkomen aan. In het boek wordt ook steeds over “praktische tools” gesproken, maar die ben ik eerlijk gezegd in geen velden of wegen tegengekomen. Misschien viel ik ook niet in de doelgroep, er wordt regelmatig gesproken over hoe handig massa ontslagen zijn bij het verbeteren van de bedrijfscultuur en veel voorbeelden in het boek gaan over situaties waarbij mergers and acquisitions een rol speelden. Misschien dus meer een boek voor de CEO van een grote corporate.

De ‘strategy-to-execution-gap’

Het boek draait om de discrepantie die in organisaties ontstaat tussen de strategie van een bedrijf en de uitvoering daarvan. Er is volgens de auteurs een gat tussen waar het bedrijf graag heen wil en waar het bedrijf feitelijk heen kan. Sommige leiders proberen dit probleem op te lossen door de strategie te veranderen om zo een betere positie in de markt te verkrijgen. Andere leiders zoeken het meer in de uitvoering van de strategie. Ze verbeteren processen en werkwijzen om de strategie nog beter en efficiënter uit te voeren. Beide routes zijn vaak weinig succesvol. De lijm tussen strategie en executie zijn de capabilities van de organisatie. Of beter gezegd: capabilities die uniek zijn.

In 5 stappen van je gat af

Gelukkig presenteren de auteurs 5 eenvoudige stappen waarmee je je strategy-to-execution-gap verkleint en zo je bedrijf weer helemaal naar de top brengt.

  1. Commit to an identity: focus niet op groei maar focus op die dingen waar jij het best in bent van iedereen.
  2. Translate the strategic into everyday: bouw aan je capabilities, verbind ze met elkaar en zorg ervoor dat jouw capabilities de bedachte strategie kunnen uitvoeren.
  3. Put your culture to work: in iedere organisatie gaat een cultuur schuil die past bij de strategie, ook al lijkt dat niet altijd. Zoek die cultuur op, vergroot die uit, celebrate it, en doe hier je voordeel mee. Reorganiseren wordt dan overbodig.
  4. Cut costs to grow stronger: bespaar op de dingen die er niet toe doen, geef het geld uit aan alles dat jouw capabilities dient.
  5. Shape your future: in plaats van je aan te passen aan de markt moet jij bepalen hoe jouw industrie eruit moet zien. Niet reageren maar het voortouw nemen.

Elke stap wordt in het boek steeds in een apart hoofdstuk toegelicht. Ieder hoofdstuk is een hele woordenbrij, maar uit de vele voorbeelden die in het boek worden gegeven snap je wel wat de auteurs bedoelen. Maar echt weggeblazen wordt je niet.

Differentiating capabilities versus table stake capabilities

Het boek Strategy that Works maakt wel een heel interessant onderscheid tussen bepaalde capabilities. Het fenomeen “capabilities” heeft grote bekendheid gekregen door Gary Hamel en C.K. Prahalad. Zij beschreven in 1994 uitgebreid dat een bedrijf zich kan onderscheiden door wat een bedrijf kan. Je bepaalt welke customer value je wilt leveren en kijkt vervolgens welke set aan kerncompetenties of kernvaardigheden (capabilities) je moet hebben om die value te kunnen leveren (of andersom, dat kan natuurlijk ook). Bijvoorbeeld: een softwareontwikkelaar wil een goed werkend product zonder bugs opleveren bij klanten. De ontwikkelaar moet dan de capability hebben om het product te ontwikkelen in een programmeertaal zodat het product goed en snel werkt.

Hoe ingewikkelder je capability is, des te moeilijker die te kopiëren is door de concurrent en des te groter wordt je competitive advantage. Bijvoorbeeld: een veelgebruikte programmeertaal is PHP. Met het gebruiken van PHP zou de softwareontwikkelaar het product kunnen leveren. PHP is ook een vrij toegankelijke en makkelijke taal om te leren, wat betekent dat veel meer softwarebedrijven dat truckje kunnen en dus datzelfde product kunnen leveren. PHP is echter niet de mooiste of meest geavanceerde programmeertaal. Als je een andere programmeertaal zou gebruiken, bijvoorbeeld Python of GO, kun je je product veel stabieler, schaalbaarder en sneller maken en dus meer waarde leveren. Echter, Python en GO zijn wel weer moeilijker om te leren. Maar áls je de capability hebt om die talen in te zetten, dan heb je dus wel een voorsprong op je concurrent omdat je een beter product kunt leveren. Dus, hoe ingewikkelder de capabilities, hoe moeilijker die te kopiëren zijn, hoe groter je voorsprong in de markt wordt.

In bovenstaand – gesimplificeerd – voorbeeld gaat het over “differentiating capabilities”. Dat zijn de vaardigheden die wezenlijk anders zijn dan die van je concurrenten waarmee jij het verschilt maakt. Er zijn ook “table stake capabilities”. Dit zijn het type capabilities die je überhaupt moet beheersen om jouw waarde te kunnen leveren. Als je morgen een supermarktketen start, dan moet je een logistiek netwerk opzetten om producten in je winkel te krijgen. Dat logistieke netwerk moet goed draaien want je producten moeten op tijd binnen zijn om lege schappen te voorkomen. Hoe knap en hoe moeilijk het ook is om een logistiek netwerk op te zetten, bijzonder is het niet. Iedere supermarktketen heeft het en je móét het wel hebben want anders zou je nooit een supermarkt kunnen starten.

Iedere sector en ieder type bedrijf die een bepaalde waarde leveren hebben zogenaamde table stake capabilities, het type vaardigheden dat in de basis nodig is om die waarde te leveren. Waar je vervolgens naar toe moet is dat je gaat nadenken over de differentiating capabilities, de vaardigheden waarmee jij het verschil gaat maken. Leuk voorbeeld is het nieuwe “Bakery Café” van Albert Heijn. Het Bakery Café is een horecagelegenheid in de AH supermarkten. Je kunt er een broodje eten en een kopje koffie bestellen. Voor een supermarkt is dit in theorie een hele nieuwe en onderscheidende capability, het is immers een nieuw ‘kunstje’ dat de supermarktketen opvoert. Geen enkele andere supermarkt heeft het en het voegt extra waarde toe voor het winkelend publiek. Toevallig was Jumbo al wat eerder met dit idee, dus helemaal
nieuw en daardoor onderscheidend is het niet, maar waar het om gaat is dat je als bedrijf nieuwe vaardigheden leert en uitvoert om blijvend waarde te leveren voor je klanten. Hoe unieker dat is, hoe meer waarde je levert en hoe moeilijker je concurrenten je kunnen bijhouden. In het Bakery Café zie je overigens ook hoe andere capabilities elkaar steunen: het inkooptruckje snapt AH als geen ander en ze hebben natuurlijk allerlei producten van het AH huismerk. Het is dan natuurlijk een inkoppertje om die producten te serveren in je eigen horecatent!

Hoe weet je of jouw capabilities table stake of differentiating zijn? Daar is het boek, zoals verwacht, niet duidelijk in. Het is iets wat je eigenlijk zelf voor het grootste gedeelte met boerenverstand moet bepalen. Het betekent dat je enorm kritisch naar jezelf en je eigen bedrijf moet kijken. En naar je concurrenten. Is dat wat ik doe nou echt zo bijzonder? Ben ik nou echt de enige op Aarde die dit kunstje kan? Vervolgens maak je zelf het onderscheid en zal er wat tijd overheen moeten gaan voordat je weet met wat voor type capability je te maken hebt. Het goede nieuws is wel: met een hele rits aan enkel table stake capabilities kun je ook een bedrijf bouwen dat winst maakt. Je hebt niet per se differentiating capabilities nodig om een succes te worden. Of het succes echter houdbaar is, dat is natuurlijk wel de grote vraag.

Capabilities en budget

Een ander interessant stuk uit het boek is de manier waarop je je jaarlijkse budget maakt. De meeste budgetten voor het nieuwe jaar worden voor een groot deel vastgesteld door te kijken naar het jaar daarvoor. Er was in 2016 EUR 100.000 voor een post begroot, hoeveel daarvan is er opgemaakt? Heb je minder dan die EUR 100.00 verbruikt, dan krijg je in 2017 dus ook minder budget, want kennelijk heb je het niet nodig, zo is vaak de rationale.

De auteurs stellen een andere methode voor. Leg al je uitgaven eens naast je capabilities. Welke uitgave houdt verband met welke capability? Probeer op deze manier te bepalen of de geldstromen in je bedrijf ook echt op de juiste plekken terecht komen. Al het geld dat niet rechtstreeks naar een capability gaat hoef je dus ook niet meer uit te geven. De auteurs adviseren om 40-60% van je budget te spenderen aan je differentiating capabilities, 15-25% aan je table stake capabilities en 10-20% aan al het andere dat echt noodzakelijk is om te blijven bestaan zoals huisvesting en de energierekening. Van alles wat overblijft moet je heel kritisch evalueren of het echt nodig is om te behouden. Het mooie van deze oefening is dat je heel bewust gaat nadenken over de link tussen je kosten en je strategie en vaardigheden. In het figuur hieronder zie je een representatie van de wenselijke verdeling (overgenomen van: strategy-business.com).

Eindstand

Strategy that Works is een prima boek maar wel erg droog en taai. Er zijn net iets te weinig praktische handvatten die duidelijk maken hoe je bepaalde concepten moet toepassen in je bedrijf. De doelgroep is overduidelijk de doorgewinterde, hooggeplaatste manager of CEO van grote multinationals, dat speelt natuurlijk ook een rol. Het boek biedt wel een uitgebreid verhaal over capabilities (kernvaardigheden en kerncompetenties) en de grote hoeveelheid aan cases van uiteenlopende bedrijven zorgen ervoor dat je het boek uiteindelijk toch wel uitleest.

 

Written by Robert

Robert van Eekhout is ondernemer en oprichter van Van Ons Web & App Development in Amsterdam. Hij is ook commissaris bij Hotel Casa Amsterdam. Volg hem op Twitter: @Robertvane

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

FeedMap: de tool voor het verzamelen van location based feedback

Als het sneeuwt met Pinksteren krijg je al je meubels gratis bij IKEA