in

Marketing Myopia van Theodore Levitt

Veel marketeers kennen de term “Marketing Myopia”, genoemd in het gelijknamige artikel van een evenzo beroemde professor, Theodore Levitt. Marketing Myopia is waarschijnlijk zijn bekendste publicatie, maar het is niet het enige artikel dat Levitt schreef en waar we vandaag de dag nog steeds waardevolle lessen uit kunnen halen. In tegendeel zelfs, op Peter Drucker na is hij de auteur met de meeste artikelen op zijn naam in de Harvard Business Review.

Theodore Levitt is in 1925 geboren in Duitsland en vluchtte – net als Peter Drucker overigens – met zijn familie naar de US voor de opkomst van de nazi’s. Hij behaalde een doctoraat in economie en ging werken aan de Harvard Business School waar hij tot 1990 betrokken was. Door onder andere het verschijnen van het artikel “Marketing Myopia” in de Harvard Business Review in 1960, brak hij een lans door te stellen dat bedrijven zichzelf niet moeten definiëren door wat ze produceren maar door welke behoeften van klanten ze vervullen. In die dagen was dat echt een baanbrekende stelling. Hij zette zijn verhaal in de collegezalen vaak kracht bij met de volgende gevleugelde uitspraak:

People don’t want a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!

De artikelen van Levitt deden vaak veel stof opwaaien. Niet in de laatste plaats omdat Levitt haarscherp kon provoceren en generaliseren waarmee hij in eerste instantie zijn lezers laat schrikken, maar ze tegelijkertijd ook aan het denken zet. De combinatie van een schrijfstijl die triggered maar die tegelijkertijd op de inhoud ook boeit maakt dat zijn artikelen zelfs vandaag de dag nog regelmatig worden aangehaald. In menig marketing- en managementboek komen termen als Marketing Myopia nog vaak voor. Tijd om dus eens wat aandacht te geven aan zijn beroemdste stuk, het ‘manifest’ Marketing Myopia.

Een korte samenvatting van Marketing Myopia (zoals verschenen in juli/augustus 1960)

Iedere markt was ooit een groeimarkt. Er zijn vandaag de dag markten die nu nog enthousiast doorgroeien, maar die aan de vooravond staan van hun krimp. En er zijn markten waarvan we denken dat ze groeien en dat altijd zullen blijven doen, terwijl ze eigenlijk gestopt zijn met groeien. Markten krimpen niet of remmen niet af in groei omdat ze verzadigd zijn. Markten groeien niet omdat ze verkeerd worden gemanaged.

De spoorwegen zijn niet gestopt met groeien omdat er geen vraag meer was naar personen- en goederenvervoer. Integendeel, die vraag groeide. De spoorwegen zijn niet in de problemen gekomen omdat er concurrenten kwamen (betaalbare auto’s, trucks, vliegtuigen) die in deze groeiende vraag konden voorzien … de spoorwegen zijn in de problemen gekomen omdat ze zelf niet in deze groeiende vraag hebben voorzien. Ze lieten het toe dat andere partijen klanten wegnamen omdat ze van zichzelf dachten in de spoorwegbusiness te zitten in plaats van in de transport-, vervoer- of luchtvaartbusiness. De reden dat ze hun eigen markt verkeerd definieerden is omdat ze een spoorwegoriëntatie hadden in plaats van een transportoriëntatie. Oftewel, ze waren productgeoriënteerd in plaats van klantgeoriënteerd.

Iedere markt stelt zichzelf gerust met de gedachte dat winsten in de toekomst vrij zeker zijn doordat het aantal mensen op aarde blijft groeien en iedereen steeds welvarender wordt. Het haalt het scherpe randje af van de vrees en onzekerheden die we kennen over de toekomst. Als er meer klanten komen die ook de mogelijkheid hebben om jouw producten te kopen, dan voelt dat toch comfortabeler dan wanneer jouw markt krimpt. Een groeiende markt weerhoudt fabrikanten ervan om hard of creatief na te denken over de toekomst. Als denken een intellectuele respons is op een probleem, dan leidt de afwezigheid van een probleem tot het uitblijven van nadenken. Als jouw product een markt bedient die ‘vanzelf’ groeit, dan denk je niet veel na over hoe je jouw markt kunt vergroten…

De winstvooruitzichten die iedereen zichzelf stelt als gevolg van massaproductie hebben uiteraard een belangrijke plek in de strategieën van organisaties. Maar, belangrijker is dat er eerst wordt nagedacht over de klant en daarna over de winst die te behalen is met massaproductie. Dit is een van de belangrijkste lessen die we kunnen leren van het tegenstrijdige gedrag van Henry Ford. Op een bepaalde manier was Ford een van de meest briljante en tegelijkertijd en van de meest tactloze marketeers die we gekend hebben. Tactloos, omdat hij zijn klanten uitsluitend zwarte auto’s wilde verkopen. Briljant omdat hij een productielijn heeft opgezet die perfect voldeed aan de wensen van de markt. Uit gewoonte lauweren we Ford om de verkeerde reden: zijn genialiteit als het gaat om produceren. Maar zijn ware genialiteit was marketing. We denken vaak dat Ford de lage prijs van $500 voor zijn auto’s kon vragen (en er daardoor miljoenen van kon verkopen) als gevolg van het feit dat hij zo’n efficiënte productielijn had bedacht. Het ligt echter anders. Hij had eerst bedacht dat wanneer hij voor een auto $500 kon vragen, hij er miljoenen van zou kunnen verkopen. En het enige wat daar voor nodig was, was een efficiënte productielijn. Massaproductie was het gevolg, niet de oorzaak van zijn lage prijsstelling.

Laten we bij het begin beginnen: de klant. Het is evident dat automobilisten een hekel hebben aan de last, de ervaring en het kopen van benzine. Mensen kopen eigenlijk ook geen benzine. Ze kunnen het niet zien, niet proeven, niet vastpakken, niet ervaren of uitproberen. Ze kunnen het dus ook niet goed op waarde schatten. Wat ze wél kopen is het recht en de mogelijkheid om verder te rijden met hun auto’s. Het benzinestation is als een belastinginspecteur aan wie we verplicht zijn een periodieke tol te betalen zodat we verder kunnen rijden met onze auto’s. In de basis maakt dit een benzinestation tot een onpopulair instituut. Het kan nooit populairder of aangenamer gemaakt worden, eerder minder onpopulair of minder onaangenaam.

Het verminderen van zijn onpopulariteit betekent feitelijk dat we het benzinestation moeten elimineren. Niemand houdt van een belastinginspecteur, zelfs niet als die vrolijk of aardig is. Niemand vindt het fijn om zijn rit te onderbreken om een ontastbaar product te kopen, zelfs niet van een knappe Adonis of verleidelijke Venus. Dus, bedrijven die bezig zijn met het ontwikkelen van exotische brandstoffen, die de noodzaak voor regelmatig bijtanken elimineren, lopen recht in de open armen van iedere automobilist.

Om ervoor te zorgen dat klanten jou met open armen ontvangen, moet het hele bedrijf gezien worden als een organisme dat tevreden klanten creëert. Het management moet zichzelf niet zien als een club mensen die iets produceert, maar die waarde levert van waaruit klanten tevreden klanten gecreëerd worden. Dit idee moet gaan leven en moet worden doorgevoerd tot in iedere vezel in het bedrijf. Dit is een continue inspanning die met enige flair gebracht moet worden om de mensen die in het bedrijf werken te blijven motiveren om zo te denken. Anders wordt het bedrijf een gatenkaas zonder gezamenlijk gevoel, richting of purpose.

Wat te doen tegen Marketing Myopia?

De ‘bijziendheid’ (letterlijke vertaling van myopia) die Levitt beschrijft in zijn artikel is dus het gebrek aan inzicht van wat bedrijven eigenlijk echt doen voor hun klanten. Er wordt zoveel tijd, energie en geld besteed aan wat bedrijven nu doen, dat ze vaak vergeten om aan de toekomst te denken. Bedrijven denken dat ze in een groeimarkt zitten, terwijl die volgens Levitt helemaal niet bestaan. Er bestaan alleen bedrijven die kansen voor groei op tijd zien en die ook weten te verzilveren. Het voorbeeld van de spoorlijnen toont die bijziendheid goed aan.

Gelukkig is er wel een oplossing tegen deze bijziendheid. Volgens Levitt moeten bedrijven zichzelf continu de vraag stellen: in welke business zitten wij eigenlijk? Vraag jezelf regelmatig af: wat doen wij eigenlijk voor onze klanten? Succesvolle bedrijven focussen zich op de behoeften van klanten, niet op hun eigen producten en diensten. Want die producten en diensten worden toch wel vervangen door concurrerende alternatieven, of je die nu zelf aanbiedt of dat een concurrent dat doet.

Ask yourself: What business are we really in?

Waarom is Marketing Myopia vandaag de dag nog steeds relevant?

Hoewel de term Marketing Myopia dus al in 1960 is geïntroduceerd, kom je het nog geregeld tegen in managementboeken en andere vakliteratuur. En dat terwijl het stuk natuurlijk best gedateerd is. We zijn bijvoorbeeld allang niet meer zo productgeörienteerd als 60 jaar geleden. Maar toch komt de term vaak terug in management- en marketingboeken en kom je het geregeld tegen in andere vakliteratuur.

Voor een deel komt dat omdat Marketing Myopia geschreven is als een manifest en niet zozeer als een onderzoeksartikel. Het stuk is vooral geschreven met de intentie om mensen aan het denken te zetten. En dat lukt het artikel kennelijk nog steeds.

De belangrijkste reden is echter dat bedrijven vandaag de dag nog steeds lijden aan de marketing bijziendheid. Het beroemdste voorbeeld is natuurlijk Kodak, die volledig de slag om de digitale camera heeft gemist. Andere bekenden zijn Nokia, die op het verkeerde spoor zaten in de transformatie naar de smartphone. Een recenter voorbeeld – en uit eigen land – is Blende, die zich teveel toelegde op de techniek en de gebruiker wel eens uit het oog verloor. Of denk aan Marqt, die de vraag vanuit de markt te hoog heeft ingeschat en daardoor te snel is gegroeid en dat financieel niet meer aankan, En ook sectoren als uitgeverijen hebben lang geleden aan bijziendheid. De klant wil niet elke ochtend een krant op de deurmat. De klant wil geïnformeerd worden, gestimuleerd worden en vermaakt worden.

Maar, er zijn natuurlijk ook vele organisaties die de woorden van Levitt ter harte hebben genomen. Zo nam Nestlé onlangs een biotechbedrijf over die een behandeling ontwikkelen tegen pinda-allergie. Nestlé realiseert zich dat ze uiteraard de makers zijn van allerlei koffies, ijsjes en andere lekkernijen, maar dat klanten vaak ook problemen kunnen hebben met datzelfde voedsel. Klanten worden ook steeds kritischer op wat ze eten. De overname van zo’n biotechbedrijf past helemaal in het plaatje dat Nestlé verder kijkt dan dat wat ze nu verkopen en dat hun markt breder is dan enkel koffie en ijs.

En wat dacht u van voormalig tuincentrum Overvecht, nabij Utrecht? Vroeger al een legendarisch tuincentrum met beroemde kerstshows die meer dan 20.000 bezoekers trokken. Het tuincentrum is weer in handen gekomen van de oprichtersfamilie, die het tuincentrum hebben hernoemd en plannen maken voor horeca, slaapgelegenheden en een plek waar mensen workshops kunnen volgen. En tot slot IKEA. Die weet al sinds jaar en dag dat ze meer zijn dan een meubelwarenhuis, maar een serieus dagje uit zijn voor hun klanten.

Het punt is: wanneer je als bedrijf jezelf de vraag stelt in welke business je eigenlijk echt zit, je tot nieuwe inzichten en ideeën komt en op die manier nieuwe waardeproposities kunt ontwikkelen die ervoor zorgen dat je klanten aantrekt en groeit. Doe je dat niet, dan loop je het risico dat je groei stagneert of zelfs terugloopt.

De grenzen van Marketing Myopia

Marketing Myopia is een fenomeen that’s here to stay. We zien nog steeds bedrijven die blind zijn voor hun bijziendheid en anderen die zich daar bewust van zijn en zichzelf blijven aanpassen aan de veranderende omstandigheden waar ze in verkeren. Toch zijn er grenzen aan de focus die bedrijven moeten leggen op hun klanten.

In de loop van de tijd hebben bedrijven en organisaties steeds meer stakeholders gekregen. Door veranderingen in de maatschappij, nieuwere manieren van werken en hernieuwde inzichten over bijvoorbeeld het klimaat, moeten bedrijven rekening houden met meer partijen in hun bedrijfsvoering dan enkel de klant. Bedrijven zouden anderen teveel tekort doen door enkel de klant centraal te stellen. Medewerkers, leveranciers, media, community leden en zelfs concurrenten zijn partijen waar je niet altijd aan voorbij kunt gaan.

Maar, belangrijker, de klant té centraal stellen is ook bedrijfsmatig niet altijd verstandig. Levitt legt heel veel vertrouwen in de klant maar zegt tegelijkertijd ook iets anders.

“Consumers are unpredictable, varied, fickle, stupid, shortsighted, stubborn, and generally bothersome.”

En dit geluid horen we ook vandaag de dag vaak uit andere bronnen. In hun boek Uncommon Service waarschuwen de auteurs Frances Frei en Anne Morriss voor teveel customization van diensten waardoor schaalbaarheid en groei van het bedrijf in het geding komt.

Zoals ook al eerder op dit blog voorbij gekomen, is customization van producten en diensten dé sleutel tot groei. Door maatwerk te leveren verbeter je jouw value proposition, worden klanten blijer, zijn ze bereid om meer te betalen, trek je er meer klanten door aan, en dus groei je. Maar klanten kunnen, zoals Levitt ook zegt, lastig zijn, te veeleisend zijn of iets willen tegen beter weten in. En als je die klanten maatwerk moet leveren loop je vaak tegen enorme operationele uitdagingen aan omdat het teveel tijd, moeite en resources kost om deze klanten goed te bedienen. Daarom moet je volgens Frei en Morriss dus altijd in de gaten houden of het leveren van maatwerk voor bepaalde klanten nog wel loont. Wanneer je maatwerk levert aan een hele kleine groep klanten, waardoor het eigenlijk niet rendeert, dan is het verstandiger om het maatwerk daar niet aan te bieden maar juist voor standaardoplossingen te gaan. Die paar klanten die daardoor niet tevreden zijn en misschien bij je weglopen hebben een minder negatieve impact dan het stug door blijven leveren van customized producten en diensten die alleen maar geld kosten.

Marketing Myopia blijft ons herinneren aan de risico’s die organisaties lopen wanneer ze niet genoeg oog hebben voor de behoeften van klanten. Levitt geloofde erin dat managers niet de toekomst kunnen voorspellen, en dat ze dat ook niet moeten proberen. Door je te blijven concentreren op de behoefte van de klant en niet op de producten die je verkoopt – door altijd na te blijven denken over de business waar je écht in zit – ben je goed voorbereid voor wat de toekomst je ook gaat brengen.

Bronnen:

  • “What Business Are You In? Classic Advice from Theodore Levitt” – Harvard Business Review, october 2006.
  • “A Refresher on Marketing Myopia”, Amy Gallo – Harvard Business Review august 2016.

Written by Robert

Robert van Eekhout is ondernemer en oprichter van Van Ons Web & App Development in Amsterdam. Hij is ook commissaris bij Hotel Casa Amsterdam. Volg hem op Twitter: @Robertvane

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

transformation economy header

Van Pine en Gilmore’s Experience Economy naar de Transformation Economy