Robert van Eekhout

Tag: Value Proposition

Marketing Myopia van Theodore Levitt
Veel marketeers kennen de term “Marketing Myopia”, genoemd in het gelijknamige artikel van een evenzo beroemde professor, Theodore Levitt. Marketing Myopia is waarschijnlijk zijn bekendste publicatie, maar het is niet het enige artikel dat Levitt schreef en waar we vandaag de dag nog steeds waardevolle lessen uit kunnen halen. In tegendeel zelfs, op Peter Drucker na is hij de auteur met de meeste artikelen op zijn naam in de Harvard Business Review.
Theodore Levitt is in 1925 geboren in Duitsland en vluchtte – net als Peter Drucker overigens – met zijn familie naar de US voor de opkomst van de nazi’s. Hij behaalde een doctoraat in economie en ging werken aan de Harvard Business School waar hij tot 1990 betrokken was. Door onder andere het verschijnen van het artikel “Marketing Myopia” in de Harvard Business Review in 1960, brak hij een lans door te stellen dat bedrijven zichzelf niet moeten definiëren door wat ze produceren maar door welke behoeften van klanten ze vervullen. In die dagen was dat echt een baanbrekende stelling. Hij zette zijn verhaal in de collegezalen vaak kracht bij met de volgende gevleugelde uitspraak:
People don’t want a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!
De artikelen van Levitt deden vaak veel stof opwaaien. Niet in de laatste plaats omdat Levitt haarscherp kon provoceren en generaliseren waarmee hij in eerste instantie zijn lezers laat schrikken, maar ze tegelijkertijd ook aan het denken zet. De combinatie van een schrijfstijl die triggered maar die tegelijkertijd op de inhoud ook boeit maakt dat zijn artikelen zelfs vandaag de dag nog regelmatig worden aangehaald. In menig marketing- en managementboek komen termen als Marketing Myopia nog vaak voor. Tijd om dus eens wat aandacht te geven aan zijn beroemdste stuk, het ‘manifest’ Marketing Myopia.
Een korte samenvatting van Marketing Myopia (zoals verschenen in juli/augustus 1960)
Iedere markt was ooit een groeimarkt. Er zijn vandaag de dag markten die nu nog enthousiast doorgroeien, maar die aan de vooravond staan van hun krimp. En er zijn markten waarvan we denken dat ze groeien en dat altijd zullen blijven doen, terwijl ze eigenlijk gestopt zijn met groeien. Markten krimpen niet of remmen niet af in groei omdat ze verzadigd zijn. Markten groeien niet omdat ze verkeerd worden gemanaged.
De spoorwegen zijn niet gestopt met groeien omdat er geen vraag meer was naar personen- en goederenvervoer. Integendeel, die vraag groeide. De spoorwegen zijn niet in de problemen gekomen omdat er concurrenten kwamen (betaalbare auto’s, trucks, vliegtuigen) die in deze groeiende vraag konden voorzien … de spoorwegen zijn in de problemen gekomen omdat ze zelf niet in deze groeiende vraag hebben voorzien. Ze lieten het toe dat andere partijen klanten wegnamen omdat ze van zichzelf dachten in de spoorwegbusiness te zitten in plaats van in de transport-, vervoer- of luchtvaartbusiness. De reden dat ze hun eigen markt verkeerd definieerden is omdat ze een spoorwegoriëntatie hadden in plaats van een transportoriëntatie. Oftewel, ze waren productgeoriënteerd in plaats van klantgeoriënteerd.
Iedere markt stelt zichzelf gerust met de gedachte dat winsten in de toekomst vrij zeker zijn doordat het aantal mensen op aarde blijft groeien en iedereen steeds welvarender wordt. Het haalt het scherpe randje af van de vrees en onzekerheden die we kennen over de toekomst. Als er meer klanten komen die ook de mogelijkheid hebben om jouw producten te kopen, dan voelt dat toch comfortabeler dan wanneer jouw markt krimpt. Een groeiende markt weerhoudt fabrikanten ervan om hard of creatief na te denken over de toekomst. Als denken een intellectuele respons is op een probleem, dan leidt de afwezigheid van een probleem tot het uitblijven van nadenken. Als jouw product een markt bedient die ‘vanzelf’ groeit, dan denk je niet veel na over hoe je jouw markt kunt vergroten…
De winstvooruitzichten die iedereen zichzelf stelt als gevolg van massaproductie hebben uiteraard een belangrijke plek in de strategieën van organisaties. Maar, belangrijker is dat er eerst wordt nagedacht over de klant en daarna over de winst die te behalen is met massaproductie. Dit is een van de belangrijkste lessen die we kunnen leren van het tegenstrijdige gedrag van Henry Ford. Op een bepaalde manier was Ford een van de meest briljante en tegelijkertijd en van de meest tactloze marketeers die we gekend hebben. Tactloos, omdat hij zijn klanten uitsluitend zwarte auto’s wilde verkopen. Briljant omdat hij een productielijn heeft opgezet die perfect voldeed aan de wensen van de markt. Uit gewoonte lauweren we Ford om de verkeerde reden: zijn genialiteit als het gaat om produceren. Maar zijn ware genialiteit was marketing. We denken vaak dat Ford de lage prijs van $500 voor zijn auto’s kon vragen (en er daardoor miljoenen van kon verkopen) als gevolg van het feit dat hij zo’n efficiënte productielijn had bedacht. Het ligt echter anders. Hij had eerst bedacht dat wanneer hij voor een auto $500 kon vragen, hij er miljoenen van zou kunnen verkopen. En het enige wat daar voor nodig was, was een efficiënte productielijn. Massaproductie was het gevolg, niet de oorzaak van zijn lage prijsstelling.
Laten we bij het begin beginnen: de klant. Het is evident dat automobilisten een hekel hebben aan de last, de ervaring en het kopen van benzine. Mensen kopen eigenlijk ook geen benzine. Ze kunnen het niet zien, niet proeven, niet vastpakken, niet ervaren of uitproberen. Ze kunnen het dus ook niet goed op waarde schatten. Wat ze wél kopen is het recht en de mogelijkheid om verder te rijden met hun auto’s. Het benzinestation is als een belastinginspecteur aan wie we verplicht zijn een periodieke tol te betalen zodat we verder kunnen rijden met onze auto’s. In de basis maakt dit een benzinestation tot een onpopulair instituut. Het kan nooit populairder of aangenamer gemaakt worden, eerder minder onpopulair of minder onaangenaam.
Het verminderen van zijn onpopulariteit betekent feitelijk dat we het benzinestation moeten elimineren. Niemand houdt van een belastinginspecteur, zelfs niet als die vrolijk of aardig is. Niemand vindt het fijn om zijn rit te onderbreken om een ontastbaar product te kopen, zelfs niet van een knappe Adonis of verleidelijke Venus. Dus, bedrijven die bezig zijn met het ontwikkelen van exotische brandstoffen, die de noodzaak voor regelmatig bijtanken elimineren, lopen recht in de open armen van iedere automobilist.
Om ervoor te zorgen dat klanten jou met open armen ontvangen, moet het hele bedrijf gezien worden als een organisme dat tevreden klanten creëert. Het management moet zichzelf niet zien als een club mensen die iets produceert, maar die waarde levert van waaruit klanten tevreden klanten gecreëerd worden. Dit idee moet gaan leven en moet worden doorgevoerd tot in iedere vezel in het bedrijf. Dit is een continue inspanning die met enige flair gebracht moet worden om de mensen die in het bedrijf werken te blijven motiveren om zo te denken. Anders wordt het bedrijf een gatenkaas zonder gezamenlijk gevoel, richting of purpose.
Wat te doen tegen Marketing Myopia?
De ‘bijziendheid’ (letterlijke vertaling van myopia) die Levitt beschrijft in zijn artikel is dus het gebrek aan inzicht van wat bedrijven eigenlijk echt doen voor hun klanten. Er wordt zoveel tijd, energie en geld besteed aan wat bedrijven nu doen, dat ze vaak vergeten om aan de toekomst te denken. Bedrijven denken dat ze in een groeimarkt zitten, terwijl die volgens Levitt helemaal niet bestaan. Er bestaan alleen bedrijven die kansen voor groei op tijd zien en die ook weten te verzilveren. Het voorbeeld van de spoorlijnen toont die bijziendheid goed aan.
Gelukkig is er wel een oplossing tegen deze bijziendheid. Volgens Levitt moeten bedrijven zichzelf continu de vraag stellen: in welke business zitten wij eigenlijk? Vraag jezelf regelmatig af: wat doen wij eigenlijk voor onze klanten? Succesvolle bedrijven focussen zich op de behoeften van klanten, niet op hun eigen producten en diensten. Want die producten en diensten worden toch wel vervangen door concurrerende alternatieven, of je die nu zelf aanbiedt of dat een concurrent dat doet.
Ask yourself: What business are we really in?
Waarom is Marketing Myopia vandaag de dag nog steeds relevant?
Hoewel de term Marketing Myopia dus al in 1960 is geïntroduceerd, kom je het nog geregeld tegen in managementboeken en andere vakliteratuur. En dat terwijl het stuk natuurlijk best gedateerd is. We zijn bijvoorbeeld allang niet meer zo productgeörienteerd als 60 jaar geleden. Maar toch komt de term vaak terug in management- en marketingboeken en kom je het geregeld tegen in andere vakliteratuur.
Voor een deel komt dat omdat Marketing Myopia geschreven is als een manifest en niet zozeer als een onderzoeksartikel. Het stuk is vooral geschreven met de intentie om mensen aan het denken te zetten. En dat lukt het artikel kennelijk nog steeds.
De belangrijkste reden is echter dat bedrijven vandaag de dag nog steeds lijden aan de marketing bijziendheid. Het beroemdste voorbeeld is natuurlijk Kodak, die volledig de slag om de digitale camera heeft gemist. Andere bekenden zijn Nokia, die op het verkeerde spoor zaten in de transformatie naar de smartphone. Een recenter voorbeeld – en uit eigen land – is Blende, die zich teveel toelegde op de techniek en de gebruiker wel eens uit het oog verloor. Of denk aan Marqt, die de vraag vanuit de markt te hoog heeft ingeschat en daardoor te snel is gegroeid en dat financieel niet meer aankan, En ook sectoren als uitgeverijen hebben lang geleden aan bijziendheid. De klant wil niet elke ochtend een krant op de deurmat. De klant wil geïnformeerd worden, gestimuleerd worden en vermaakt worden.
Maar, er zijn natuurlijk ook vele organisaties die de woorden van Levitt ter harte hebben genomen. Zo nam Nestlé onlangs een biotechbedrijf over die een behandeling ontwikkelen tegen pinda-allergie. Nestlé realiseert zich dat ze uiteraard de makers zijn van allerlei koffies, ijsjes en andere lekkernijen, maar dat klanten vaak ook problemen kunnen hebben met datzelfde voedsel. Klanten worden ook steeds kritischer op wat ze eten. De overname van zo’n biotechbedrijf past helemaal in het plaatje dat Nestlé verder kijkt dan dat wat ze nu verkopen en dat hun markt breder is dan enkel koffie en ijs.
En wat dacht u van voormalig tuincentrum Overvecht, nabij Utrecht? Vroeger al een legendarisch tuincentrum met beroemde kerstshows die meer dan 20.000 bezoekers trokken. Het tuincentrum is weer in handen gekomen van de oprichtersfamilie, die het tuincentrum hebben hernoemd en plannen maken voor horeca, slaapgelegenheden en een plek waar mensen workshops kunnen volgen. En tot slot IKEA. Die weet al sinds jaar en dag dat ze meer zijn dan een meubelwarenhuis, maar een serieus dagje uit zijn voor hun klanten.
Het punt is: wanneer je als bedrijf jezelf de vraag stelt in welke business je eigenlijk echt zit, je tot nieuwe inzichten en ideeën komt en op die manier nieuwe waardeproposities kunt ontwikkelen die ervoor zorgen dat je klanten aantrekt en groeit. Doe je dat niet, dan loop je het risico dat je groei stagneert of zelfs terugloopt.
De grenzen van Marketing Myopia
Marketing Myopia is een fenomeen that’s here to stay. We zien nog steeds bedrijven die blind zijn voor hun bijziendheid en anderen die zich daar bewust van zijn en zichzelf blijven aanpassen aan de veranderende omstandigheden waar ze in verkeren. Toch zijn er grenzen aan de focus die bedrijven moeten leggen op hun klanten.
In de loop van de tijd hebben bedrijven en organisaties steeds meer stakeholders gekregen. Door veranderingen in de maatschappij, nieuwere manieren van werken en hernieuwde inzichten over bijvoorbeeld het klimaat, moeten bedrijven rekening houden met meer partijen in hun bedrijfsvoering dan enkel de klant. Bedrijven zouden anderen teveel tekort doen door enkel de klant centraal te stellen. Medewerkers, leveranciers, media, community leden en zelfs concurrenten zijn partijen waar je niet altijd aan voorbij kunt gaan.
Maar, belangrijker, de klant té centraal stellen is ook bedrijfsmatig niet altijd verstandig. Levitt legt heel veel vertrouwen in de klant maar zegt tegelijkertijd ook iets anders.
“Consumers are unpredictable, varied, fickle, stupid, shortsighted, stubborn, and generally bothersome.”
En dit geluid horen we ook vandaag de dag vaak uit andere bronnen. In hun boek Uncommon Service waarschuwen de auteurs Frances Frei en Anne Morriss voor teveel customization van diensten waardoor schaalbaarheid en groei van het bedrijf in het geding komt.
Zoals ook al eerder op dit blog voorbij gekomen, is customization van producten en diensten dé sleutel tot groei. Door maatwerk te leveren verbeter je jouw value proposition, worden klanten blijer, zijn ze bereid om meer te betalen, trek je er meer klanten door aan, en dus groei je. Maar klanten kunnen, zoals Levitt ook zegt, lastig zijn, te veeleisend zijn of iets willen tegen beter weten in. En als je die klanten maatwerk moet leveren loop je vaak tegen enorme operationele uitdagingen aan omdat het teveel tijd, moeite en resources kost om deze klanten goed te bedienen. Daarom moet je volgens Frei en Morriss dus altijd in de gaten houden of het leveren van maatwerk voor bepaalde klanten nog wel loont. Wanneer je maatwerk levert aan een hele kleine groep klanten, waardoor het eigenlijk niet rendeert, dan is het verstandiger om het maatwerk daar niet aan te bieden maar juist voor standaardoplossingen te gaan. Die paar klanten die daardoor niet tevreden zijn en misschien bij je weglopen hebben een minder negatieve impact dan het stug door blijven leveren van customized producten en diensten die alleen maar geld kosten.
Marketing Myopia blijft ons herinneren aan de risico’s die organisaties lopen wanneer ze niet genoeg oog hebben voor de behoeften van klanten. Levitt geloofde erin dat managers niet de toekomst kunnen voorspellen, en dat ze dat ook niet moeten proberen. Door je te blijven concentreren op de behoefte van de klant en niet op de producten die je verkoopt – door altijd na te blijven denken over de business waar je écht in zit – ben je goed voorbereid voor wat de toekomst je ook gaat brengen.
Bronnen:
- “What Business Are You In? Classic Advice from Theodore Levitt” – Harvard Business Review, october 2006.
- “A Refresher on Marketing Myopia”, Amy Gallo – Harvard Business Review august 2016.
23 september 2020
Een value proposition die scoort: meet het met SERVQUAL, gepercipieerde waarde, tevredenheid en loyaliteit
Je hebt alle fases van het bedenken van jouw value proposition doorlopen. Je hebt kritisch naar jouw value proposition canvas gekeken en om jouw kansen op succes te vergroten heb je alles goed getest. Je nieuwe product of dienst is op de markt en de eerste echte klanten kopen datgene waar jij weken, maanden of misschien zelfs jaren aan hebt gewerkt.
Hoewel er al zoveel werk is verzet, ben je eigenlijk pas net begonnen. Want een succesvolle value proposition is er eentje die blijvend waarde biedt voor haar afnemers. Door blijvend waarde te bieden, blijven ook de afnemers komen. En alleen met een continue stroom aan afnemers blijft jouw onderneming financieel gezond en toekomstbestendig.
Hoe weet je of jij die waarde biedt? Hoe zorg je ervoor dat je niet afdwaalt en de klik met de klant verliest? Hoe hou je jezelf scherp en hoe kijk je kritisch naar dat wat je aan het doen bent? En vooral: is dat wat je doet nog goed genoeg voor de klant?
Ruud Frambach, hoogleraar marketing aan de Vrije Universiteit in Amsterdam schreef in zijn onlangs verschenen boek Doet Marketing Ertoe? hoe je waarde voor de afnemer in kaart brengt met behulp van onderstaande vier metrics.
***Gratis Tip*** heb je het boek van Ruud Frambach nog niet in huis? Daar is gelukkig wat aan te doen. Bestel ‘m op managementboek en je verzekert je van een handzaam en praktisch boek die alle kanten van jouw marketingstrategie meetbaar en inzichtelijk maakt. Een absolute must-read voor de marketeer van nu die serieus met zijn vak bezig is.
#1 – Kwaliteit meten met behulp van SERVQUAL
Hoe beter de kwaliteit van jouw product of dienst, hoe hoger de waarde die de klant ervaart. Elke klant heeft een bepaalde verwachting van kwaliteit en vormt een bepaalde perceptie van die kwaliteit zodra hij in contact komt met jouw product. Een goed model om de verwachte en gepercipieerde kwaliteit (van diensten) in kaart te brengen is het SERVQUAL model.
Je legt jouw klanten 25 vragen voor (bijvoorbeeld deze of deze) die samen vijf dimensies van jouw dienst in kaart brengen. De vijf dimensies die je in kaart brengt met deze 25 vragen zijn:
- Tastbaarheden: hoe goed vinden klanten de tastbare zaken van jouw dienst? Is de look en feel op orde, hoe is de inrichting van jouw winkel, hoe verzorgd ziet de receptie eruit?
- Responsiviteit: wat vinden klanten van de snelheid waarmee ze geholpen worden? Binnen hoeveel tijd krijgen zij een antwoord op hun vraag? Kunnen ze makkelijk iemand te spreken krijgen?
- Betrouwbaarheid: hoe accuraat vinden klanten de dienst? Levert deze dienst steeds dezelfde uitkomst voor jouw klant? Hoe eerlijk is de dienst?
- Zekerheid: vinden de klanten dat de medewerkers voldoende kennis hebben over de dienst? Stellen medewerkers de klant gerust? Zijn de medewerkers hoffelijk en geven zijn de klant vertrouwen?
- Empathie: houdt de dienst rekening met de persoonlijke omstandigheden van de klant? Is er een persoonlijke benadering of persoonlijke aandacht?
Per dimensie breng je in kaart wat het minimale niveau is dat de klant verwacht, wat het gewenste niveau is dat de klant verwacht en wat het uiteindelijke gepercipieerde (oftewel ervaren) niveau van de klant is. Uitgangspunt van het SERVQUAL model is dat je dit niet alleen bij klanten in kaart brengt, maar ook bij medewerkers.
Een verschil in verwachte kwaliteit en gepercipieerde kwaliteit noemen we een “gap”, oftewel een gat of kloof. In het SERVQUAL model zijn meerdere gaps te onderscheiden die uiteindelijk leiden tot de gap tussen verwachte kwaliteit en gepercipieerde kwaliteit.
SERVQUAL model voor het meten van de kwaliteit van diensten.
De eerste GAP ontstaat wanneer het management van een bedrijf niet goed begrijpt wat de verwachtingen zijn van de klant. Het kan ook zo zijn dat het management de verwachtingen van de klant wel scherp heeft, maar deze niet goed weet te vertalen naar specificaties van de dienst (GAP 2). Ook kan het zijn dat de dienst wel juist gespecificeerd is en goed is uitgedacht maar dat de uiteindelijke dienstverlening er in de praktijk toch anders uitziet (GAP 3). Externe communicatie kan ook niet goed in lijn zijn met de dienst, waardoor de klant iets anders krijgt dan wordt gecommuniceerd (GAP 4). Al deze gaps kunnen de oorzaak zijn voor de belangrijkste gap, namelijk het verschil in wat de klant verwacht en wat deze uiteindelijk percipieert (GAP 5).
#2 – Gepercipieerde waarde in kaart brengen
Behalve het meten van de perceptie van kwaliteit via het SERVQUAL model, kun je ook de gepercipieerde waarde meten. De centrale vraag hier is of het product of de dienst nuttig is voor de klant en of hij zijn doelstellingen en jobs hiermee behaalt.
Sweeney en Soutar (2001) hebben een framework gemaakt waarmee je gepercipieerde waarde kunt meten. Zij onderscheiden daarbij verschillende type waarden, die redelijk overeenkomen met de jobs van het Value Proposition Canvas zoals omschreven in het boek Value Proposition Design. Deze waarden met bijbehorende vragen om ze te meten (1-7 puntschaal) zijn:
- Emotionele waarde: van dit product zou ik genieten, van dit product zou ik gebruik willen maken, van dit product zou ik me bij het gebruik ervan op mijn gemak voelen, bij dit product zou ik me goed voelen, dit product zou me plezier geven.
- Sociale waarde: dit product zou me helpen geaccepteerd te voelen, dit product zou de manier waarop ik wordt gezien verbeteren, dit product zou een goede indruk op andere mensen maken, dit product zou de bezitter ervan sociale goedkeuring geven.
- Functionele waarde (prijs/kosten): dit product is redelijk geprijsd, dit product biedt waar voor zijn geld, dit product is een goed product voor deze prijs, dit product zou economisch zijn.
- Functionele waarde (prestatie/kwaliteit): dit product heeft consistente kwaliteit, dit product is goed gemaakt, dit product heeft een acceptabele kwaliteitsstandaard, dit product getuigt van slecht vakmanschap (negatief), dit product zou niet lang meegaan (negatief), dit product zou consistent presteren.
Door jouw klant deze vragen voor te leggen kom je erachter of jouw waardepropositie en jouw product ook echt waarde toevoegt. Stel deze vragen om de zoveel tijd aan jouw klanten om progressie te meten bij veranderingen die je doorvoert.
#3 – Tevredenheid
Misschien wel de meest voor de hand liggende van het rijtje: als jouw klant tevreden is dan heb je iets goed gedaan en heb je voor hem waarde toegevoegd. Toch is het belangrijk om tevredenheid los te noemen van de perceptie van kwaliteit en de perceptie van waarde. Tevredenheid is iets wat ontstaat nadat de klant jouw dienst of product volledig heeft geconsumeerd. Het is dan ook niet zozeer meer een perceptie, maar de tevredenheid over de werkelijkheid geworden beleving van wat jij hebt aangeboden.
Het meten van klanttevredenheid is niet heel ingewikkeld. Je kunt een globale vraag stellen als “Alles bij elkaar genomen, hoe tevreden bent u met…?” waarbij een 1 staat voor “zeer ontevreden” en een 5 voor “zeer tevreden”. Je kunt ook per attribuut van jouw product of dienst de tevredenheid meten. Je zet dan alle attributen onder elkaar en vraagt de klant op een schaal van 1 tot 5 om per attribuut aan te geven hoe tevreden hij daarover is. Je kunt ook op een 5-puntsschaal kijken naar de gedragsintentie door te vragen: “Hoe waarschijnlijk is het dat u dit product binnen een jaar weer koopt?”. Tot slot kun je ook de tevredenheid in een bepaalde context meten, bijvoorbeeld: “Hoe tevreden bent u over onze dienst vergeleken met de keer daarvoor?”.
De klant heeft van tevoren een bepaalde verwachting van jouw product en vergelijkt deze verwachting met de ervaring van jouw product die tot stand is gekomen door de consumptie ervan. Als de prestatie beter is dan de verwachting dan wordt de klanttevredenheid hoger en is de prestatie slechter dan wordt de klanttevredenheid lager. Vandaar de uitdrukking: underpromise, overdeliver!
De mate van tevredenheid is afhankelijk van meer factoren dan alleen consumptie. Marketingcommunicatie, referenties van anderen, maar ook de rol van jouw bedrijf in de maatschappij zijn van invloed op de uiteindelijke tevredenheid. Zelfs de situatie of plek waar de consumptie plaatsvindt kunnen de uiteindelijke tevredenheid bepalen. Dat ene ijsje smaakt op vakantie gek genoeg altijd beter…
#4 – De heilige graal: loyaliteit
Toch een beetje het heilige der heilige voor de marketeer: een klant die terugkomt. Hoe meer waarde jij levert hoe vaker, eerder of sneller een klant bij je terug zal komen. Hier is ook een hele duidelijke relatie met tevredenheid. Tevreden klanten worden namelijk loyale klanten.
Loyaliteit kun je in twee stukken hakken. Het ene stuk is attitudeloyaliteit, oftewel de houding van een klant ten opzichte jouw merk, en het andere gedragsloyaliteit, oftewel doet iemand ook echt herhalingsaankopen bij jou.
Je meet attitudeloyaliteit en gedragsloyaliteit aan de hand van een aantal redelijk eenvoudige vragen (Chiou en Droge, 2006).
Attitudeloyaliteit (1= zeer oneens, 5 = zeer mee eens)
- Als ik het over moest doen, zou ik weer voor dit product kiezen
- Ik probeer dit product te gebruiken omdat het voor mij de beste keuze is
- Ik beschouw mijzelf als loyale koper van dit product
- Voor mij is dit product gelijk aan andere merken van dit product (negatief)
Gedragsloyaliteit (voor bijvoorbeeld koffie van Douwe Egberts)
- Als u op dit moment €25 te besteden had aan koffie, hoeveel zou u dan uitgeven aan het merk Douwe Egberts? (je kijkt hoeveel de klant van die €25 aan jou zou willen uitgeven)
- Hoe vaak heeft u in de afgelopen 12 maanden koffie gekocht van het merk Douwe Egberts? (je kijkt naar het aantal aankopen van jouw merk naar verhouding tot het totaal aantal aankopen van de klant in deze productcategorie)
- Hoeveel geld heeft u in de afgelopen 12 maanden aan Douwe Egberts uitgegeven in de productcategorie koffie? (je kijkt naar het bedrag in € aan jouw merk uitgegeven ten opzichte van het totaal uitgegeven bedrag).
Aan de slag met jouw value proposition!
In deze serie van vijf artikelen heb ik je meegenomen in de reis van het formuleren van een waardepropositie, het aanscherpen en testen daarvan en het uiteindelijk meten van de klantwaarde die je toevoegt. Een constante focus op het toevoegen en creëren van waarde is wat ervoor zorgt dat klanten tevreden zijn en bij jou terugkomen en jij daardoor de concurrentie een stap voorblijft. Klanten die terugkomen brengen geld in het laatje en daarmee verzeker jij jezelf van een stevige fundering voor de toekomst.
Het is een lange reis waarbij je constant schaaft, schuurt en slijpt aan jouw value proposition en waarbij je met meerdere stakeholders in gesprek moet over het nut en potentie ervan. Falen hoort hierbij en is onlosmakelijk verbonden aan het bereiken van successen. Ik hoop dat deze serie jou en jouw bedrijf of merk helpt met creëren van waarde. Dat jouw klanten maar vaak terug mogen komen!
25 september 2018
Hoeveel potentie heeft jouw waardepropositie? Ontdek het met deze 8 tests
Je waardepropositie canvas is klaar, het ontwerp voor een nieuw product is af en je bent helemaal supercharged om er de markt mee op te gaan. Je kunt all in gaan en je product van A tot Z ontwikkelen, je marketingstrategie opstarten en proberen je waardepropositie te verkopen. Maar wat als er geen klanten blijken te zijn en de interesse voor jouw product tegenvalt? Dan zit je met een behoorlijke financiële tegenvaller.
Ideeën worden niet vanzelf beter als ze in een value proposition canvas staan en de mate van onzekerheid is het grootst aan het begin van jouw route naar een nieuw product. Om die onzekerheid weg te nemen en jouw risico’s zoveel mogelijk af te dekken loont het om te experimenteren. Je wilt valideren dat jouw oplossing écht een oplossing is en dat jouw doelgroep ook echt bestaat.
Formuleer hypotheses die je wilt testen
Jouw customer profile en value map zijn ingevuld op basis van allerlei aannames. Je hebt customer pains, gains en tasks bedacht en in het customer profile geplaatst. Voor je value map heb je producten en diensten op een rij gezet waarvan jij denkt dat ze een probleem oplossen. Of een pain reliever of gain creator waarvan jij denkt dat ze ertoe doen voor de klant.
De eerste stap in het testen van jouw waardepropositie is om hypotheses te formuleren van die aannames. Als je een hypothese hebt, heb je namelijk een vraag die je kunt gaan toetsen. Stel, je hebt een app bedacht waarmee gebruikers via hun telefoon kunnen betalen voor een parkeerplaats in het centrum van de grote steden. Een aanname die je dan misschien doet is dat gebruikers moeite hebben met het vinden van betaalautomaten en dat een app daarom uitkomst zou bieden. De hypothese die je dan opstelt is: mensen hebben moeite met het vinden van betaalautomaten voor het betalen van hun parkeerplek. Met verschillende tests ga je deze hypothese valideren.
Loop al je canvassen zorgvuldig af en stel bij ieder element jezelf de vraag: welke fundamentele aanname ligt hieraan ten grondslag? Dat is de aanname waarvan je zeker moet weten of die klopt. Van die aanname maak je een hypothese om te toetsen.
Stel jezelf steeds de vraag: wat moet er waar zijn om mijn idee te laten werken?
Van hypothese naar experiment
Als je al je hypotheses hebt opgesteld, kies je de belangrijkste uit en bedenk je per hypothese een relevante test of experiment. Je kunt hypotheses toetsen door te luisteren naar wat klanten zeggen en door te kijken naar wat klanten doen (gedrag). Luisteren en kijken naar klanten hebben allerlei voor- en nadelen. Hieronder staan een aantal tests voor je op een rij die je kunt gebruiken.
Begin met een prototype of MVP
Welke test je ook gaat uitvoeren, een prototype of Minimum Viable Product (MVP) van jouw product of dienst is een must. Een prototype hoeft niet per se een werkend iets te zijn. Het kan een powerpoint zijn, een invision document, een moodboard, een video of een kartonnen knutselwerk. Het gaat erom dat klanten alvast iets kunnen zien van wat je aanbiedt.
Mijn persoonlijke filosofie hier is: maak je niet druk om details die niet kloppen. Als jouw idee echt briljant en baanbrekend is, kijken klanten door schoonheidsfoutjes heen.
Test 1: Google Adwords
Met Google Adwords kun je heel snel achterhalen welke jobs en pains jouw doelgroep heeft en of er interesse is in jouw waardepropositie. Stel een campagne op rondom de hypotheses die je hebt bedacht en maak er geschikte advertenties omheen. Door te kijken naar zoekvolume en klikgedrag op advertenties krijg je een indruk van de potentiële behoefte aan jouw waardepropositie.
Een voorbeeld: je wilt een ijsje op de markt brengen waar extra vitamine C aan is toegevoegd en dat geen dierlijke ingrediënten bevat. Jouw aanname is dat klanten geen gezonde ijsjes kunnen kopen (customer pain) terwijl ze daar wel behoefte aan hebben. Je denkt ook dat er veel vegans zullen zijn die behoefte hebben aan een ijsje dat zij ook kunnen eten. Je kunt beginnen met kijken in Google Trends om te zien hoeveel zoekvolume er is op relevante trefwoorden (bijvoorbeeld “vegan ijs”).
De trend is duidelijk: er wordt door de jaren heen steeds meer gezocht op de term “vegan ijsjes”. Dit duidt op interesse in deze waardepropositie!
Vervolgens ga je advertenties plaatsen om te kijken waar klanten op aanslaan. Op basis van waar gebruikers op klikken kom je erachter of er bijvoorbeeld meer behoefte is aan een “gezond” ijsje of een “vegan ijsje’. Dit is waardevolle informatie om je waardepropositie maar later ook je branding mee te finetunen.
Test 2: unique link tracking
Een combinatie van offline en online testen is “unique link tracking”. Wanneer je in gesprek bent met klanten kun je ze een brief of kaart meegeven met daarin een link naar jouw website of speciale landingspagina. Wanneer klanten later de website of pagina ook daadwerkelijk bezoeken weet je dat er interesse is.
Let op: veel bezoekers op je site of pagina zegt nog niet zoveel (Tim Ferris zou dit een vanity metric noemen). Maak op je website of landingspagina een hele duidelijke Call To Action, waar bezoekers het product kunnen kopen of bestellen. Alleen dan weet je of klanten écht interesse hebben.
Test 3: focusgroepen met storyboards en scenario’s
Werk je waardepropositie uit tot mooie storyboards en illustraties van scenario’s die een real life experience uitbeelden. Verzamel een groep potentiële klanten en gebruikers en ga met ze in gesprek over jouw waardepropositie. Vragen die je tijdens deze sessies kunt stellen zijn:
- Wat mis je in dit storyboard?
- Wat moet er weggelaten worden?
- Wat moet er toegevoegd worden?
- Wat moet er verminderd worden?
- Waar moet er meer van komen?
Vraag altijd waarom gebruikers iets vinden om zoveel mogelijk echte inzichten te verzamelen waarmee je jouw waardepropositie kunt verbeteren.
Test 4: levensgrote experimenten
Je kunt het ook wat groter aanpakken en jouw vernieuwde waardepropositie in het groot gaan testen. Het GVB (Gemeentevervoerbedrijf in Amsterdam) test nieuwe ideeën in een aantal trams om te kijken of deze aanslaan en vervolgens doorgevoerd kunnen worden in alle trams. Zo werden in tram 2 de glazen conducteurhokjes verbouwd tot zogenaamde “servicebalies” om te testen of hierdoor de informatievoorziening en klanttevredenheid zou verbeteren. In dezelfde tram was het ook een tijdje mogelijk om overal in- en uit te stappen in plaats van enkel instappen bij een conducteur. Zo test het GVB of de opstoppingen bij de ingang (customer pain!) kunnen worden verholpen. De introductie van de servicebalie was zo’n groot succes dat het GVB deze servicebalies nu in iedere tram beschikbaar gaat maken.
Belangrijk bij deze experimenten is om vooraf alle metrics en het meetplan op te stellen waaraan je het succes van jouw idee en waardepropositie kunt afmeten.
Test 5: A/B tests of split tests
In het voorjaar publiceerde ik al een whitepaper over A/B testen. Als je alles over het implementeren van A/B tests wilt weten dan adviseer ik je het whitepaper te downloaden. Met A/B testen (ookwel split testen genaamd) vergelijk je twee varianten van je product en kijk je welke beter scoort bij jouw klant. Je kunt bijvoorbeeld twee varianten van de verpakking van jouw product aan klanten laten zien en vragen of ze het willen kopen en hoeveel ze bereid zijn te betalen voor het product. Vervolgens vergelijk je of er verschil zit in de willingness to buy/pay tussen de twee varianten die je jouw klanten hebt laten zien.
Je kunt A/B tests uitvoeren op heel veel eigenschappen van jouw waardepropositie. Denk aan alternatieve features of pricing, maar ook variaties in distributie of klantcontact.
Test 6: customer pains verkennen in de Speed Boat Test
Met de speedboat test werk je met een focusgroep en verken je de customer pains. Je maakt de analogie met een speedboat die wordt tegengehouden door allerlei ankers. De ankers zijn de customer pains die de klant weerhouden van het bereiken van een doel of oplossing. Vraag aan je focusgroep hoeveel en wat voor soort ankers zij aan de speedboat ervaren en laat ze die op een post-it noteren. Vraag aan de focusgroep om de ankers ook op een bepaalde diepte te hangen: hoe dieper het anker in zee ligt, hoe extremer de pijn is. Als je in deze test ook de customer gains wilt verkennen, gebruik dan een boot met zeilen, waarbij de zeilen de customer gains voorstellen. Hoe groter de zeilen, hoe belangrijker de customer gain.
Test 7: koop een feature (buy a feature game)
In deze test geef je gebruikers een fictief budget en een lijst van alle features die in jouw nieuwe product of dienst zitten. Je geeft per feature aan voor hoeveel euro’s je die aanbiedt. Je laat de gebruiker per feature invullen hoeveel geld van hun budget ze aan die feature willen besteden. Zo ontdek je de willingness to pay per feature en kun je kijken of er features zijn waar totaal geen interesse in is, of die wellicht te laag geprijsd zijn.
Je kunt deze test een stap complexer maken door de gebruikers in een groep te laten werken. De gebruikers kopen een feature als een groep maar elke gebruiker mag zelf bepalen hoe hij zijn individuele budget besteedt. Als het totaalbedrag per feature van de individuele spelers gelijk of hoger is aan de prijs die jij er voor vraagt, dan is de feature “gekocht”. Is de prijs lager, dan is die feature “niet gekocht” door de groep.
Zorg ervoor dat het persoonlijke budget de gebruiker dwingt om samen te werken met andere gebruikers om een feature te kopen (een gebruiker heeft altijd anderen nodig om een feature te kunnen betalen) én zorg ervoor dat het totale budget van alle gebruikers bij elkaar niet genoeg is om alle features te kunnen kopen. Zo dwing je de deelnemers om harde keuzes te maken in de features die ze wel of niet kunnen aanschaffen.
Test 8: ga alvast in de voorverkoop of werk met crowdfunding
Als jouw waardepropositie helemaal is uitontwikkeld en je bent heel erg zeker van je zaak, dan kun je alvast starten met de voorverkoop van jouw nieuwe product of dienst. Je activeert al je marketingkanalen en begint alvast met verkopen, met een duidelijke mededeling wanneer jouw product daadwerkelijk beschikbaar komt.
Jouw waardepropositie bestaat in dit scenario feitelijk nog niet, maar is nog in de maak. Het voordeel van voorverkoop is dat je alvast kun kijken hoe groot de interesse daadwerkelijk is en daar de productie alvast op afstemmen. Als er heel veel vraag is naar jouw product, dan kun je de productie alvast opschroeven. Als er heel weinig vraag blijkt te zijn kun je alles afblazen.
Crowdfunding kan hier ook een rol van betekenis spelen. De hoeveelheid geld die je ophaalt weerspiegelt de interesse die er is in jouw waardepropositie. Haal je veel op, dan weet je dat je op het juiste spoor zit. Haal je niets op, dan weet je dat je dat je nog een lange weg te gaan hebt.
Maken, meten, verbeteren
Welke tests je uiteindelijk gaat gebruiken en hoe je ook te werk gaat, werk altijd volgens het principe van Maken, Meten en Verbeteren. Deze manier van werken, die zijn oorsprong vindt in The Lean Startup van Eric Ries, is onontbeerlijk in een cultuur van experimenteren en leren.
Build, Measure, Learn, Eric Ries, The Lean Startup, overgenomen van https://www.mindtools.com/pages/article/build-measure-learn.htm
Je begint met bouwen, in dit geval het bouwen van jouw waardepropositie met bijbehorend product of dienst. Vervolgens ga je meten of deze waardepropositie levensvatbaar is door middel van allerlei tests en experimenten. Met alle data die je verzamelt maak je keuzes. Waar heb ik verkeerde aannames gedaan? Welke aannames zijn wél goed? Op basis daarvan ga je jouw waardepropositie aanpassen, verbeteren en opnieuw meten. Net zolang totdat je er zeker van bent dat jouw waardepropositie klopt als een bus. Ben je helemaal zeker van je zaak? Dan kun je definitief de markt op met jouw waardepropositie.
1 september 2018
10 kritische vragen over jouw value proposition canvas
Je hebt je value proposition canvas ontworpen en je bent klaar om deze verder uit te rollen. Voordat je verder gaat met de implementatie ervan, is het verstandig nog een laatste keer heel kritisch te kijken naar dat wat je op papier hebt gezet. Is de value proposition die je hebt bedacht écht bijzonder? Is deze waardepropositie écht baanbrekend? Hieronder 10 vragen die je kunnen helpen bij het op waarde schatten van jouw value proposition canvas.
1. Is deze value proposition onderdeel van een goed business model?
Het value proposition canvas is onderdeel van het business model. In het business model bepaal je met welke partners je samenwerkt, welke activiteiten je ontplooit, welke interfaces met de klant je hebt en – last but not least – wat je kosten en opbrengsten zijn. Een succesvolle waardepropositie kan niet zonder een goed doordacht business model die werkt voor alle stakeholders. Als je een sterke waardepropositie hebt bedacht, maar de partners of toeleveranciers met wie je samenwerkt zijn onbetrouwbaar, dan kun je ook je waardepropositie niet optimaal leveren.
2. Focust jouw value proposition op de belangrijkste jobs, pains en gains?
Heb jij van alle pijn die de klant ervaart de meest kritische uitgekozen om op te lossen? Speelt jouw value proposition in op de belangrijkste gains die een klant zoekt? Bied je een oplossing die de belangrijkste taken van de klant kan vervullen? Mogelijke manieren om hier achter te komen zijn desk research (datasets), interviews met potentiële klanten, observatiestudies, co-creatie sessies of experimenten. En daarbij: durf heel kritisch een eerlijk naar jouw waardepropositie te kijken.
3. Kijk je ook naar niet aangesproken jobs, onopgeloste pijnen of niet gerealiseerde gains?
Deze lijkt een beetje op de vorige, met als nuance dat je niet alleen moet kijken naar de belangrijkste jobs, pains en gains, maar ook naar de niet aangesproken jobs, pains en gains. Daar waar jouw value proposition inspeelt op een pijn die nog door geen enkele andere value proposition wordt aangesproken, weet je dat jouw waardepropositie iets toevoegt voor de klant. Uber loste heel duidelijk een probleem op wat nog niet eerder werd aangesproken: het eenvoudig bestellen van een taxi. Met de app is direct je locatie duidelijk en met drie klikken rijd er een taxi naar je toe.
4. Less is more: is jouw value proposition beperkt tot enkele jobs, pains en gains?
Een goede value proposition heeft een hele duidelijke en scherpe focus. Een waardepropositie die alles probeert op te lossen is zwakker dan een waardepropositie die heel duidelijk één specifieke taak adresseert, één specifieke pijn oplost en één specifieke gain vervult. Hoe meer je probeert aan te spreken in je value proposition, hoe moeilijker het wordt die uit te voeren, hoe minder de kwaliteit ervan, hoe minder tevreden de klant uiteindelijk is. Less is more is hier het absolute credo.
5. Richt jouw value proposition zich tegelijkertijd op functionele, emotionele en sociale jobs?
De allerbeste value propositions vervullen de functionele, emotionele en sociale jobs tegelijkertijd. Denk aan Coolblue die heel duidelijk op emotionele jobs inspeelt van klanten door ze bijvoorbeeld wachttherapie aan te bieden (emotionele job). Of CoffeeCompany die van elke zaak ook een ontmoetingsplek voor klanten maakt (sociale job). Of de lokale scooterzaak die bij een grote beurt je scooter gelijk even oppoetst. Scheelt jou weer een uurtje schrobben (functionele job), je voelt je er goed bij (sociale job) en je maakt weer de blits bij vrienden en collega’s op je glimmende tweewieler (sociale job).
6. Komt jouw value proposition overeen met hoe klanten succes ervaren?
De value proposition die je levert is alleen een succes als jouw klanten ook denken dat het een succes is. Wanneer je lid bent van de ANWB, maar je doet er een dag over om met je gestrande auto in het buitenland eindelijk bij een aangesloten garage te komen (is mij overkomen), dan is een abonnement op de ANWB met dure Europa dekking duidelijk geen succes. Dan had je je beter naar de eerste beste garage kunnen laten afslepen. Dat kost je misschien een paar tientjes extra, maar scheelt een enorme hoeveelheid stress, tijd en algeheel ellendig gevoel.
7. Willen klanten voor jouw value proposition betalen?
Over geld gesproken, een goede value proposition is er een waar je een grote groep klanten mee helpt, of een kleinere groep maar die er wel veel geld voor over heeft. In lijn met het eerste punt, is een goede waardepropositie ingebed in een succesvol business model. Daar hoort ook bij dat er onder de streep iets over blijft. Als er niets overblijft, is het geen goede value proposition.
8. Is jouw value proposition anders dan die van concurrenten?
Hoe meer je je kunt onderscheiden, hoe beter. Als je een value proposition bedenkt die zich focust op andere jobs, pains en gains dan waar concurrenten zich op focussen, dan weet je dat je iets te pakken hebt. Ryan Air zag in dat klanten op korte vluchten niet altijd behoefte hadden aan eten maar dat bij concurrenten wel altijd kregen én voor moesten betalen. Door dit een vrije keus te maken en tegelijkertijd de basiskosten voor een ticket te verlagen vergrootte Ryan Air de waarde voor klanten.
9. Ben je de allerbeste op in ieder geval één dimensie?
Een succesvolle value proposition is beter dan de concurrenten op in ieder geval één dimensie (functionele, sociale, emotionele job). Zara maakt goed beschouwd niet per se betere of mooiere kleding dan concurrenten, maar het feit dat ze sneller nieuwe collecties in de winkels kunnen krijgen maakt dat ze ongelofelijk veel waarde voor klanten leveren.
10. Kun je jouw value proposition moeilijk kopiëren
De moeilijkste van het rijtje wat mij betreft en natuurlijk een uit het boekje. Een goede value proposition is moeilijk te kopiëren. Hoe lastiger het is om een value proposition over te nemen, hoe kleiner de dreiging van concurrenten of nieuwe toetreders zal zijn. We kunnen hiervoor weer naar Uber kijken. Er is feitelijk nog niet een écht overtuigende concurrent opgestaan die met hetzelfde gemak een taxi voor je kan regelen. Als niemand in staat is vraag en aanbod zo eenvoudig en easy-to-use bij elkaar te brengen, blijft Uber de grootste speler in deze markt.
Deze tien vragen komen uit het boek Value Proposition Design, geschreven door Alexander Osterwalder. Een must-read voor iedere marketeer.
21 juli 2018
Het Value Proposition Canvas: ontwerp de perfecte waardepropositie
Wanneer je aan de slag gaat met het bedenken, veranderen of innoveren van je business model, dan kom je ze vanzelf tegen: de waardepropositie die je aanbiedt en de klantsegmenten die je wilt bedienen. Welke segmentatie ga je hanteren en welke waarden ga je die klantsegmenten precies leveren? Om je te helpen bij het ontwerpen van je waardepropositie kun je gebruik maken van het Value Proposition Canvas of Waardepropositie Canvas in het Nederlands. Deze verdieping op het Business Model Canvas (uit het boek Business Model Generation of Business Model Generatie in het Nederlands) is een onmisbare tool voor iedere marketeer.
(meer…)
10 juni 2018