Robert van Eekhout

Categorie: Uitgelezen

  • Platform Business Model: hoe haal je alles uit de platform revolutie?

    Platform Business Model: hoe haal je alles uit de platform revolutie?

    Facebook is een mediabedrijf maar maakt geen content. Uber is een taxibedrijf maar heeft geen auto’s. En Airbnb is een bedrijf dat de hotelindustrie op zijn kop heeft gezet maar zelf geen kamers of appartementen bezit. Welkom bij de Platform Revolutie, een ontwikkeling waarbij platformen een steeds groter deel gaan uitmaken van onze economie, die meer waarde bieden dan hun “traditionele” voorgangers, die spelregels veranderen en die de huidige markten volledig op zijn kop zetten.

    platform revolution boekIn hun boek Platform Revolution nemen Geoffrey Parker, Marshall van Alstyne en Sangeet Paul Choudary ons mee in de wereld van de platformeconomie. Wat zijn platformen, hoe werkt een platform business model precies, hoe creëren ze waarde en hoe manage je een platform effectief? Een heel interessant en overzichtelijk boek voor ieder bedrijf of ondernemer die hiermee aan de slag wil.

    Van pipeline naar platform

    Platformen zijn bedrijven die gebruikers bij elkaar brengen zodat die financiële of sociale transacties met elkaar kunnen doen die waarde creëren. De meeste bedrijven die we kennen zijn wat de auteurs noemen pipeline organisaties. Het bedrijf staat aan de ene kant van de pijplijn, de klant aan de andere kant. Het bedrijf (de producent) maakt iets voor de klant en duwt dat door de pijplijn naar de klant.

    Een platform pakt dat anders aan. Het platform stelt resources ter beschikking waar verschillende producenten en klantsegmenten gebruik van kunnen maken om zo transacties met elkaar te doen. Het platform is niet de eigenaar van dat wat tussen de producent en de klant wordt uitgewisseld. En precies dat is de voornaamste reden dat platforms zo snel kunnen groeien. En daarom kunnen ze een grote bedreiging vormen voor hun traditionele tegenhangers.

    Neem bijvoorbeeld YouTube. YouTube heeft een framework gebouwd waarmee gebruikers eenvoudig filmpjes kunnen uploaden en verder verspreiden op het web. Daar betaalt de gebruiker in dit geval niet voor, YouTube stelt dat gratis ter beschikking. YouTube is zelf ook niet de eigenaar van de video’s die geplaatst worden, die blijven van de gebruiker en de gebruiker kan zelf bepalen wanneer hij een video offline haalt. Het verdienmodel van YouTube is via advertenties en sinds kort ook door betaalde abonnementen waarmee gebruikers advertenties feitelijk afkopen.

    YouTube heeft snel kunnen groeien omdat het niet zozeer meer resources ter beschikking hoeft te stellen voor groei; het aantal gebruikers bepaalt de groei van het platform.

    Positieve netwerkeffecten

    Hoe meer gebruikers op een platform, hoe waardevoller het platform. De eerste fax bood niet zoveel waarde, want met maar één fax is er niemand om naar toe te faxen. Hoe meer mensen een fax hebben, hoe waardevoller dat communicatiemiddel wordt. Met platformen werkt het precies hetzelfde. Hoe meer gebruikers, hoe waardevoller het platform. En hoe waardevoller het platform, hoe meer gebruikers dat weer aantrekt. Het zogenaamde positieve netwerkeffect.

    Het positieve netwerkeffect is vaak tweezijdig. Dat is het geval wanneer op een platform twee partijen nodig zijn om waarde te creëren. Neem Ebay of Marktplaats als voorbeeld. Deze platformen worden aantrekkelijk voor gebruikers als er veel aanbieders zijn, maar andersom zijn platformen voor aanbieders interessant als er veel gebruikers (potentiële klanten) op zitten. Meer aanbieders op een platform betekent dus grotere waarde voor gebruikers en dat trekt nog meer nieuwe gebruikers aan. Meer gebruikers op het platform trekt weer meer aanbieders aan. Voilà, een tweezijdig positief netwerkeffect.

    Snel massa opbouwen met je platform is dus gewenst. De auteurs bieden een aantal regels waar een platform aan moet voldoen om zo snel als mogelijk te kunnen schalen:

    • Frictieloze toetreding (frictionless entry): maak de toetreding tot het platform voor alle doelgroepen zo eenvoudig mogelijk. Partijen moeten na aanmelding gelijk waarde kunnen creëren of een transactie aan kunnen gaan.
    • Maak een Side Switching Platform: maak het mogelijk om op het platform van rol te kunnen wisselen. Een gebruiker kan bijvoorbeeld ook een aanbieder worden, zoals bij Airbnb het geval is.
    • Pas op voor negatieve netwerkeffecten: veel gebruikers op je platform is mooi, maar door teveel gebruikers kan een platform ook waarde verliezen. Dit kan het geval zijn als er door teveel gebruikers geen goede matches meer gemaakt kunnen worden tussen aanbieder en gebruiker. Door bij de toetreding enige handmatige curatie toe te passen kun je dit voorkomen.
    • Zorg voor positive/negative same-side effects: denk bij de lancering van jouw platform na welke voordelen er zijn als er meer gebruikers op je platform komen. Bijvoorbeeld: als er meer gebruikers op Facebook komen, wordt het platform interessanter voor gebruikers omdat ze dan met meer mensen vrienden kunnen worden en dus met meer gebruikers informatie kunnen delen. Bedenk ook wat de nadelen kunnen zijn van meer gebruikers, dan kun je daar vast op anticiperen.
    • Zorg voor positive cross-side effects: als je een tweezijdig platform opzet (waar twee partijen nodig zijn om waarde te creeëren) bedenk dan wat het voordeel is als beide partijen groeien in aantallen op je platform. Bedenk ook de potentiële nadelen. Bijvoorbeeld: als er teveel aanbieders op een platform komen, dan neemt de concurrentie tussen aanbieders toe of de hoeveelheid ads die een gebruiker te zien krijgt.

    Zelf een platform opzetten, waar moet je op letten?

    Als je zelf aan de slag wilt met het opzetten van een platform of een platform business model, dan zijn er een aantal principes waar je je volgens de auteurs aan moet houden.

    Allereerst moet je in je ontwerp voor je platform business nadenken over de core interaction van je platform. De core interaction bestaat uit drie onderdelen:

    1. De deelnemers (participants)
    2. De value unit
    3. Het filter

    De participanten spreekt voor zich, dat zijn degenen die nodig zijn om een succesvolle en waardevolle transactie te bewerkstelligen. De value unit is datgene wat waarde creëert voor de eindgebruiker en wordt meestal gemaakt door een producent. De transactie tussen een producent en een gebruiker bestaat uit drie zaken: (1) informatie, (2) producten of diensten en (3) valuta. Op Amazon zoek je informatie over een product of dienst, vervolgens schaf je het product aan en je betaalt in dollars. Soms bestaat de value unit uitsluitend uit informatie (bijvoorbeeld op een platform als TheFork) en valuta hoeft niet per se in euro’s of dollars te zijn. De valuta kan ook “sociaal” zijn zoals een duimpje omhoog op YouTube.

    Tot slot, het filter. De wijze waarop een filter werkt op een platform kan bepalend zijn voor de waarde die het biedt. Bijvoorbeeld op Tinder, waar gebruikers aan elkaar gematcht worden. Tinder levert alleen waarde als die de juiste datingsuggesties doet. Het filter van welke gebruiker je te zien krijgt bepaalt voor een groot deel de waarde van Tinder voor de gebruiker.

    De belangrijkste doelen van een platform zijn het aantrekken van gebruikers (pull), het faciliteren van een transactie (facilitate) en het matchen van gebruikers en producenten (match). Bij het faciliteren van een transactie moet een platform nadenken over de manier daarop dat gebeurt. Er moeten regels en tools zijn die het makkelijker en duidelijk maken om een transactie te doen.

    Drie soorten platformdisruptie

    De disruptie die platforms teweeg brengen verslinden op de lange termijn de traditionele pipeline bedrijven. Platforms kunnen bijvoorbeeld heel snel het gedrag van consumenten veranderen. Waar het een aantal jaar geleden ondenkbaar was dat je bij een wildvreemde binnen zou stappen om een boormachine te lenen, is dat met een platform als Peerby volstrekt normaal geworden.

    Platforms zorgen er ook voor dat producenten toetreden tot de markt terwijl die zonder dat platform nooit toegetreden zouden zijn. Een mooi voorbeeld daarvan is wederom Airbnb. Daar waar de meeste huizeneigenaren nooit op het idee waren gekomen om hun huis te verhuren, werd dat met Airbnb opeens een heel aantrekkelijke gedachte. En dat komt hoofdzakelijk omdat Airbnb een infrastructuur aanbiedt die zo goed en simpel is dat het een no-brainer is om je huis in de verhuur te zetten. Zonder dat effectieve platform hadden huiseigenaren nooit eenvoudig hun huis te huur aan kunnen bieden en dus deden ze dat ook niet.

    En tot slot kunnen platforms sneller opschalen en groeien dan traditionele bedrijven omdat ze gebruik maken van de positieve netwerk effecten. Omdat platforms vaak webbased zijn, zijn ze efficiënter, wendbaarder en minder kapitaalintensief dan hun traditionele voorgangers.

    Globaal schetsen de auteurs drie manieren waarop platforms disruptie in een markt teweeg brengen:

    1. Platforms scheiden de ownership of assets van value: het eigendom van een asset staat los van de waarde die ze leveren. Je hoeft niet in het bezit te zijn van een auto, als je ook een Uber kunt pakken. Je hoeft niet in het bezit te zijn van een boormachine, als je die ook kunt lenen via Peerby.
    2. Re-intermediation: platforms zijn in staat de middleman uit een keten te halen waardoor een hele business op zijn kop gezet kan worden. In de muziekindustrie hebben agents het zwaar omdat Youtube een openbare poule van potentiële muzikale grootheden bevat.
    3. Market aggregation: een platform kan vele verschillende markten samen laten komen op één platform. Denk aan Alibaba die alle groothandels bij elkaar heeft gebracht op één centrale plek op het web.

    De Kip of het Ei-problematiek, hoe krijg je gebruikers op je platform?

    Platformen hebben een enorme potentie om te groeien en te schalen omdat ze gebruik kunnen maken van de positieve netwerkeffecten. Hoe meer gebruikers op een platform, hoe aantrekkelijker het platform wordt, des te meer nieuwe gebruikers het platform aan zal trekken. Maar hoe krijg je die eerste gebruikers op je platform? Of, als je een tweezijdig platform opzet, hoe krijg je zowel aanbieders als afnemers op je platform? Zonder aanbieders ben je niet interessant voor afnemers, maar zonder afnemers ben je niet interessant voor aanbieders. Wat nu?!

    De auteurs bieden een aantal nuttige strategieën die je kunt toepassen om de eerste gebruikers op je platform te krijgen. Hieronder vat ik ze kort voor je samen:

    • Betaal de eerste gebruikers geld: Uber paste deze strategie veelvuldig toe wanneer ze actief werden in een nieuw land. Chauffeurs kregen niet alleen betaald voor de ritten die ze maakten, ze kregen ook een vast uurtarief van Uber, of ze nu wel of niet ritten hadden gemaakt. Dat zorgde ervoor dat in ieder geval één groep op het platform actief was, de gebruikers zouden dan vanzelf volgen.
    • Rekruteer gebruikers van anders platforms: niet de meest chique methode, maar kan wel effectief zijn.
    • Seeding: met seeding zorg je ervoor dat je platform aantrekkelijk is voor tenminste één van de groepen die je graag op je platform wilt hebben. Als de ene groep aanwezig is, volgt de andere groep later. Hierop aansluitend kun je ook eerst starten met een single-sided platform waarbij je maar een groep gebruikers bedient. Als je een grote groep gebruikers hebt opgebouwd kun je later je platform transformeren naar een two-sided platform en een nieuwe gebruikersrol introduceren en toevoegen.
    • De Marquee Strategy: identificeer de belangrijkste gebruikers van je platform en zorg dat ze blijven. Maak ze ambassadeurs en stimuleer of beloon ze met extra incentives. Als de belangrijkste gebruikers lid blijven blijft je platform waarde leveren en kun je groeien.
    • Big Bang Adoptie: kondig je platform met de grootst denkbare bombarie aan om onder de aandacht te komen en op die manier gebruikers op je platform te krijgen. Twitter paste deze strategie toe door een grote introductie van zichzelf tijdens SXSW.

    Geld verdienen met een platform

    Een platform opzetten is één ding, een succesvol platform opzetten waarmee ook Euro’s op de bankrekening verschijnen een tweede. Platforms zijn waardevoller naarmate ze meer (of heel veel) gebruikers hebben en geld verdienen neemt dan exponentiële vormen aan. Maar tot die tijd kan de werkelijkheid weerbarstig zijn en is het erg moeilijk om een platform winstgevend te maken.

    De auteurs stellen vier strategieën voor waarmee je als platformeigenaar de eerste centen binnen kunt halen.

    • Vraag een transactievergoeding: laat gebruikers op je platform betalen voor de transactie die ze doen. Je platform is vrij toegankelijk en alle informatie is inzichtelijk maar zodra er een transactie plaatsvindt (en de waarde wordt overgedragen) moet een gebruiker gaan betalen.
    • Vraag een vergoeding voor toegang: je vraagt een bedrag (eenmalig of recurring) aan de gebruiker waarmee hij zichzelf toegang verleent tot het platform en gebruik kan maken van alle features.
    • Vraag een vergoeding voor enhanced access: je platform is in de basis gratis, maar voor bepaalde specifieke functies moet de gebruiker betalen.
    • Vraag een vergoeding voor uitgebreide filtering: sommige platforms worden interessanter wanneer het filter in het platform scherper kan worden ingesteld. Denk aan de manier waarop je advertenties inkoopt op bijvoorbeeld LinkedIn. Hoe specifieker je de doelgroepen instelt, hoe duurder de clicks op een advertentie worden.

    Je kunt hier een beetje mee experimenteren en je eigen draai aangeven. Je kunt bijvoorbeeld een deel van de gebruikers een fee in rekening brengen en de anderen gratis laten participeren. Sommige groepen op je platform hebben wellicht meer incentives nodig om mee te doen en dan kan dit een nuttige strategie zijn. Wees niet te snel met het invoeren van een prijsmodel. Kijk eerst of het platform aanslaat, of er gebruikers zijn en of die je platform überhaupt gebruiken. Ga dan nadenken over de geleidelijke invoer van een pricing strategie.

    Denk na over de openheid van je platform!

    Hoe “open” je je platform maakt bepaalt voor een groot deel ook het succes van je platform. De openheid van je platform wil zeggen dat het gebruikers en producenten vrij staat om te developen en ontwikkelen op je platform en om daar transacties te commercialiseren. Echter, bij teveel openheid verlies je als platformeigenaar de mogelijkheid om er structureel geld aan te verdienen en kan je platform een grote chaos worden. Bij te weinig openheid verliest het platform waarschijnlijk zijn aantrekkingskracht voor gebruikers en producenten om het platform te gebruiken.

    Myspace, een vroegere tegenhanger van Facebook, was een platform dat te weinig openheid gaf en daar uiteindelijk zelf de dupe van werd. Myspace stond het niet toe dat externe developers met de software werkten. Daardoor verloor Myspace snelheid in het ontwikkelen en releasen van nieuwe functies op het platform en kon het niet snel genoeg bugs wegwerken. Facebook hanteerde een andere strategie. Facebook maakte het mogelijk voor externe partijen om zelf “apps” met functionaliteiten binnen Facebook te releasen. Daardoor bleef het platform interessant voor de gebruiker en had Facebook genoeg tijd om de basis van het platform goed te onderhouden en verder uit te breiden. Dat maakte het mogelijk dat Facebook veel sneller kon groeien waardoor Myspace uiteindelijk het onderspit moest delven.

    Metrics om het succes van je platform te meten

    Hoe weet je of je platform een succes is en goed loopt? Wat zijn de zaken waar je naar kunt kijken? Hieronder een lijstje met de belangrijkste metrics.

    • Het aantal gebruikers: logisch, als de hoeveelheid gebruikers op je platform stijgt dan heeft je platform genoeg interesse van gebruikers om lid te worden.
    • Aantal succesvolle interacties: een platform is een succes wanneer de gebruikersgroepen op je platform een succesvolle interactie kunnen aangaan. Het aantal daarvan zegt dus iets over hoe goed je platform werkt en hoeveel waarde die biedt.
    • Liquidity: ook hier kijk je naar het aantal succesvolle interacties, maar dan afgezet tegen de hoeveelheid gebruikers die je op de platform hebt. Meer gebruikers maar een gelijkblijvend aantal succesvolle interacties is niet een hele positieve ontwikkeling. Stijgende interacties in combinatie met een groeiende groep gebruikers is uiteraard beter.
    • Matching quality: een platform is interessant en biedt waarde als gebruikers elkaar goed kunnen vinden en uiteindelijk een interactie met elkaar kunnen aangaan. Monitor dus het zoekgedrag van gebruikers, of ze een goede match kunnen maken en of dat uiteindelijk leidt tot een transactie.
    • Multi homing: gebruikers kunnen meerdere platforms gebruiken die allemaal leiden tot eenzelfde soort interactie of transactie. Dat fenomeen noem je multi homing. Uiteindelijk wil je als platformeigenaar dat gebruikers bij jou de transactie doen en niet ergens anders. Daarom is het belangrijk om te weten op hoeveel andere platformen gebruikers actief zijn en ook wat de ontwikkeling daarin is. Als gebruikers niet in toenemende mate op jouw platform een transactie doen, dan weet je dat je daar je strategie moet optimaliseren (bijvoorbeeld door meer samen te werken met andere platforms).

    Tot slot: kansen voor de ontwikkeling van platforms

    De auteurs bieden aan het einde van het boek nog een overzicht van gebieden waarvan zij denken dat platforms grote toegevoegde waarde kunnen bieden. Dat is onder andere op het gebied van onderwijs, gezondheidszorg, logistiek, energie, financiën en de arbeidsmarkt.

    De ontwikkeling van een platform gaat niet over een nacht ijs. Een platform opzetten is met de technische mogelijkheden van vandaag de dag niet zo heel ingewikkeld, maar een effectief platform opzetten dat waarde biedt aan gebruikers én de eigenaar is lastiger. Het boek Platform Revolution biedt een uitstekend vertrekpunt voor iedereen die hier meer mee wil doen en kracht van een platform ten volle wil benutten.

  • De Grit Factor: over doelen, doorzettingsvermogen en passie

    De Grit Factor: over doelen, doorzettingsvermogen en passie

    Doe wat je leuk vindt in je leven. Dat maakt alles makkelijker. Als je doet wat je leuk vindt voelt je werk niet als werk, kun je er eindeloos mee doorgaan, word je er waarschijnlijk kei- en keigoed in, bereik je je doelen en word je uiteindelijk een gelukkiger mens. Je ‘passie zoeken’ is dus belangrijk. Of toch niet?

    Grit verscheen in 2016 en is geschreven door Angela Duckworth, professor bij de Amerikaanse universiteit van Pennsylvania. In het boek laat ze zien dat het bereiken van succes niet zozeer een gevolg is van het hebben van veel talent, maar van een bijzondere mix van passie en doorzettingsvermogen: grit.

    Talent versus hard werken

    Angela Duckworth stelt in haar boek dat we allemaal zeggen dat hard werken belangrijker is voor het behalen van succes dan het hebben van talent. Meerdere landelijke studies uit de VS laten zien dat ook zien. Grofweg 66% van de respondenten in deze studies zegt hard werken, toewijding en vastberadenheid belangrijker te vinden voor het behalen van successen dan het hebben van talent.

    Grit door Angela DuckworthMaar daar waar we zeggen dat we hard werken belangrijk vinden, denken we diep in ons hart iets anders…

    Ze haalt een mooi experiment aan van de Chinese psycholoog Chia-Jung Tsay waarbij een groep respondenten (muzikale experts) twee keer hetzelfde muziekstuk op de piano te horen kregen. De respondenten werd verteld dat het ene stuk gespeeld werd door een natuurtalent, het andere stuk door iemand die er lang en hard voor had geoefend.

    Op de vraag welke van de twee muziekstukken de experts het best vonden, antwoorden de respondenten dat ze het stuk van het natuurtalent beter vonden dan het stuk van de harde werker. Je raadt het al: de respondenten hoorden twee keer precies hetzelfde muziekstuk achter elkaar, gespeeld door een en dezelfde persoon.

    En dat terwijl de experts vooraf aan het experiment hadden aangegeven dat hard werken en doorzettingsvermogen belangrijker zijn voor muzikaal succes dan talent.

    Tsay vond dezelfde effecten in een zakelijke context. Hard werkende ondernemers hadden meerdere jaren nodig en tenminste $40.000 extra in startup kapitaal om op gelijk niveau te komen met de “getalenteerde” ondernemers. Ook worden medewerkers hoger gewaardeerd als ze worden gezien als “natuurlijke netwerkers” versus medewerkers die gewoon hard hebben moeten werken om een netwerk op te bouwen.

    Skill versus Achievement

    Ergens goed in zijn is niet hetzelfde als dingen bereiken. En er is een verschil tussen talent en bekwaamheid (skills). Skills opbouwen of ergens goed in worden bereik je alleen door tijd te investeren in het talent dat je al hebt en door er iets mee te doen.

    Je kunt het zien als een formule: talent X inspanning = skills.

    Maar ergens goed of bekwaam in zijn betekent nog niet dat je veel bereikt. Om dingen te bereiken, moet je skills weer in de formule gebruiken:

    skills X inspanning = resultaten

    Een atleet met veel talent moet veel tijd en energie besteden om beter en meer skilled te worden. Maar om de Olympische Spelen te winnen gaat vooral de hoeveelheid inspanning bepalen of hij daar ook een medaille kan pakken.

    Het goede nieuws is dat je met inspanning dus veel kunt compenseren. Met minder talent kun je ook heel bekwaam worden, je moet er alleen wat meer tijd in steken dan een ander. En door veel te doen met de skills die je hebt opgebouwd bereik je uiteindelijk ook resultaten.

    Door doelen te stellen bereik je meer

    Dit is waarschijnlijk de grootst mogelijke open deur van het boek, maar als je er goed over nadenkt daardoor niet minder krachtig: mensen die doelen stellen bereiken meer. Simpelweg door te bedenken wat je wilt, bereik je meer dan wanneer je helemaal geen doel voor ogen hebt.

    Door doelen te stellen worden dingen ook makkelijker voor je. Als je als doel hebt dat je 10 kilo af wilt vallen, dan weet je waar je het allemaal voor doet. Je hebt dagen waarop het moeilijk is om een gebakje te laten staan, maar je ziet ook het grotere plaatje. Namelijk dat je daar wel slanker van wordt en straks die spijkerbroek weer aan kunt.

    Je grote doel moet alleen geen frustratie worden. Dat voorkom je door je doelen op te knippen in stukjes. Wat is er nodig om dat ene grote doel te bereiken? Vaak zijn er kleinere tussenstapjes nodig. Als je arts wilt worden, zul je eerst je tentamens moeten behalen. Daarna je co-schappen doorlopen. Daarna specialiseren. En dan uiteindelijk word je dokter. Door je doel op te knippen past het beter in je day-to-day activiteiten. Dat maakt het makkelijker om het te halen.

    Doe wat je leuk vindt… en accepteer dat je ook wel eens een off-day hebt.

    Doen wat je leuk vindt draagt bij aan jouw motivatie. In een Amerikaanse survey uit 2014 bleek dat slechts 13% van de ondervraagden zich betrokken voelden bij hun baan. Een schokkende 66% van de respondenten voelt zich niet gemotiveerd door hun werk en de meesten daarvan zeggen dat ze hun werk saai vinden.

    Hoeveel doorzettingsvermogen en vastberadenheid (grit) je dus ook hebt, het lijkt er dus op dat je iets moet doen wat je leuk vindt om gemotiveerd te blijven. Blije mensen hebben werk dat op het snijvlak ligt met hun persoonlijke interesses, aldus een survey van Mark Morris uit 2003.

    Maar wees ook realistisch. Soms heb je gewoon een off-day. Of zitten er dingen tegen. De perfecte baan, de perfecte partner of de perfecte klant bestaat niet, schrijft Duckworth. Ook als je het werk doet waarvan je weet dat het bij je interesses past, zullen er werkzaamheden zijn waar je tegenop ziet. Blijf in die gevallen kijken naar het grote geheel. Wat zijn je doelen? Waar liggen je interesses? Wat wil je bereiken? Draagt dat wat je nu doet daar aan bij, ondanks die mindere dag? Als het antwoord ja is, heb dan het vertrouwen in jezelf dat je op de goede weg bent.

    Geef jezelf de tijd

    Dus, als we gelukkig willen zijn moeten we iets doen wat we leuk vinden. Door doelen te stellen en genoeg tijd in onze talenten in skills te stoppen bereiken we wat we willen bereiken in ons leven. Als we weten waar we voor rennen en we worden daar gelukkige mensen van, alleen dan kunnen we doorzetten, zijn we doortastend en kunnen we beter met tegenslagen omgaan. Dan hebben we grit.

    De slechtste uitkomst van dit alles is dat je heel hard gaat ‘zoeken’ naar je passie, naar dat wat je leuk vindt of wat je talenten zijn. Nieuwsflash: je gaat dat niet op korte termijn zomaar ‘vinden’. Het ligt niet opeens bij je op de deurmat, je loopt er niet zomaar tegenaan. Hoe frustrerend dat misschien ook kan zijn.

    Deurmat Grit Angela Duckworth.
    Een deurmat. Daar ligt dus niet opeens jouw passie op je te wachten.

    De oplossing is om er over na te denken en te accepteren dat je midden in een proces zit. Ga eens terug naar je jeugd en bedenk waar je vroeger goed in was of wat je leuk vond. Denk na over de dingen die je hebt gedaan die zijn gelukt. En waarom je dat zo leuk vond. Denk na over wat je nu doet en wat je daar leuk aan vindt en waarom dat iets is wat je motiveert (of niet).

    Hak zelf een knoop door over je passie, je talenten en je doelen.

    Tot slot: bepaal eenvoudigweg wat je passie is en stel dit van tijd tot tijd bij waar nodig. Zomaar tegen je passie aanlopen gaat namelijk niet gebeuren. Je kunt het dan maar beter gewoon zelf vaststellen.

    Als tiener kon ik eindeloos knoeien met computers. Harde schijven bijplaatsen, RAM geheugen kopen, extra videokaarten monteren en installeren. Later kwam daar internet bij. HTML websites maken, uren en uren rommelen met plaatjes in tabellen zetten, dat werk. Ik vond het leuk om sites te maken voor anderen. Mijn klanten waren geholpen bij een goede site die mooier was dan de concurrent, daar kreeg ik energie van. Mijn talent lag in klantcommunicatie, stukjes schrijven en uitvogelen hoe nieuwe dingen werken.

    In de loop der jaren is dat uitgegroeid tot Van Ons. Uiteraard heb ik mindere dagen: als er bijvoorbeeld issues zijn met medewerkers, een niet betalende klant, projecten waar ik een fout gemaakt heb, of als ik weer eens een liftmonteur de weg moet wijzen naar onze kapotte lift. Toch vind ik internet in combinatie met ondernemen het leukste wat er is. Je kunt me er voor wakker maken, letterlijk. Voor mezelf heb ik alles vertaald naar: mijn passie is het web een beetje beter maken. Voor onze klanten, de klanten van de klant, maar ook voor ons team. En mijn doel is om te blijven groeien met ons bureau.

    Ik heb daar dus een bewuste keuze gemaakt in wat mijn passie is en wat ik leuk vind. Ik heb dit gewoon zo besloten op basis van alle ‘data uit het verleden’. Ik heb niet mijn passie ‘gevonden’, ik heb mijn passie gecreëerd. En misschien is dit volgend jaar weer iets anders geformuleerd. Het idee dat passie iets flexibels is vind ik een heel relaxte gedachte.

    Grit is een geweldig boek en wordt geen moment zweverig. Het is ongelofelijk knap hoe de schrijfster allerlei wetenschappelijk onderzoek in verband legt met zelfontwikkeling. En dan ook nog eens heel praktische tips kan geven waarvan je echt denkt “ja dit ga ik gelijk doen!”. Lezen dat boek, want iedereen verdient een beetje grit!

  • Mijn vier belangrijkste lessen uit The Subtle Art of Not Giving a Fuck

    Mijn vier belangrijkste lessen uit The Subtle Art of Not Giving a Fuck

    Ik heb even getwijfeld of ik over dit boek een bericht moest schrijven. De voornaamste reden: “The Subtle Art of Not Giving a Fuck” van Mark Manson wordt door veel boekhandels in de categorie ‘zelfhulp’ geplaatst. En hoewel ik persoonlijk niets tegen dat genre heb, vind ik zelfhulp niet thuishoren op deze site. Plus, ik wil natuurlijk niet zielig lijken. Maar omdat ik toch zoveel waardevolle inzichten uit dit boek heb gehaald – die je zowel prive als zakelijk kunt toepassen – zet ik hier toch even mijn vier take-aways van dit boek voor je op een rijtje.

    Het boek is geweldig vlot en leuk geschreven. Zo’n boek waardoor je soms even hardop op de bank moet lachen (en anderen je gek aankijken). De situaties die Mark Manson op humoristische wijze schetst en de manier waarop hij praat over hoe wij tegenwoordig tegen onszelf, en onze omgeving aankijken kietelt heel erg aan je ego. En het krenkt je ego misschien ook wel een beetje.

    Belangrijkste thema uit het boek is: stop met je druk te maken om jezelf. Denk niet steeds aan je eigen tekortkomingen, maak je minder druk over hoe anderen over je denken, doe je niet anders voor dan je bent en wees niet bang om te falen. Of anders gezegd: geef gewoon wat minder f*cks om dingen. Je voelt je dan lekkerder, zelfverzekerder en uiteindelijk gewoon gelukkiger, in je werk maar ook thuis.

    Aan de hand van verhalen, anekdotes en metaforen leidt de auteur je naar de juiste “mindset”. Want dit boek bevat niet een checklist met 432 tools die je uit de brand helpen. Het boek bevat een manier van denken waardoor je je uiteindelijk minder druk zult maken om dingen. Hieronder de vier belangrijkste inzichten en lessen die mij aan het denken hebben gezet.

    #1 – Vraag jezelf: hoeveel pijn ben ik bereid te nemen?

    Iedereen wil een rockster worden. Of voetballer. Of iedereen wil bij de brandweer. Maar hoeveel mensen worden dit uiteindelijk? Niet zoveel. De reden? Ze willen uiteindelijk toch niet de pijn nemen om een rockster, voetballer of brandweerman/vrouw te worden.

    Want als je rockster wilt worden, moet je eerst liedjes schrijven waar mensen naar willen luisteren, optreden in zalen waar mensen naar toe willen komen en cd’s uitbrengen die mensen willen kopen. En als je dan aan je carrière als rockster begint, merk je dat dat toch wel veel moeilijke hordes zijn om te nemen. In het begin schrijf je 40 nummers die niet om aan te horen zijn, bij je eerste 100 optredens komen 3 man en een paardekop opdagen en de eerste cd die je uitbrengt loopt uit op een financiële ramp. Kortom, die hordes zijn dusdanig moeilijk dat je op een punt komt en denkt: “laat maar zitten, ik ga lekker studeren en een baan zoeken”. Wat overigens helemaal prima is, het verklaart alleen wel waarom niet iedereen een rockster is.

    Je bedenkt allerlei dingen die je graag wil doen en naartoe wilt werken. En na een tijdje kom je erachter dat dat niet gelukt is. En dan baal je. Je voelt je slecht. Stel jezelf dan deze kritische vraag: “ik wil goed worden in [hier invullen] maar ben ik écht bereid om de pijn te nemen om daar te komen?”. Meestal is het antwoord “nee”. Belangrijke vervolgstap is: maak je daar niet al te druk om, maar zoek vooral lekker verder naar iets waar je wel bereid bent om die pijn te nemen.

    #2 – Upgrade je problemen

    Alle theorieën en zelfhulpboeken ten spijt: problemen zul je altijd hebben, prive en in je werk. Zelfhulpboeken met checklists zijn een panacee. Problemen los je niet op, die hou je altijd. De clou van het leven is volgens Manson dat je je problemen “upgrade”. Het ene probleem is namelijk een iets minder erg probleem dan het andere probleem. Er zit een hiërarchie in problemen. Aan jou de taak om jouw probleem net iets minder erg te maken.

    Als je dakloos bent, geen eten hebt en je hebt een verslaving, dan heb je een groter probleem dan wanneer je als manager in een bedrijf werkt en een probleem hebt met een klant. Je mag je dus gelukkig prijzen dat je binnen het ümfeld van problemen toch niet die dakloze bent. Besef je dat. Werk vervolgens naar een situatie waarin dat ene probleem wat minder een probleem wordt, of anders gezegd, wat minder erg wordt. Ga met die klant om tafel, spreek je frustratie uit en bedenk een oplossing om het probleem minder erg te maken.

    Je kunt je problemen ook upgraden door de taken die ermee samenhangen niet meer uit te voeren maar te delegeren. En hier fiets ik er even een wijze les in van een zeer ervaren collega ondernemer. Die leerde mij letterijk het volgende: “De een zijn schijtbaan is de ander zijn droombaan”. En verdomd dat hij gelijk had.

    #3 – Na actie komen inspiratie en motivatie

    Vaak hoor je mensen zeggen: “ik heb het niet gedaan want ik had geen inspiratie”. Je moet een bepaalde taak uitvoeren, maar je hikt er al een tijdje tegenaan. Je hebt geen inspiratie om aan de slag te gaan en je mist daardoor de motivatie. Dus doe je maar niets. In de hoop dat iets je gaat inspireren om het wel te doen.

    Mark Manson zegt dat je dit om moet draaien. Ga eerst iets doen, dan komt vanzelf de inspiratie en de motivatie. Begin gewoon met die taak, ook al heb je geen inspiratie. Je had niks, dus als je begint heb je in ieder geval iets. Je zult merken dat je tijdens het uitvoeren van die taak opeens inspiratie vindt (gewoon puur omdat je er mee bezig bent). Dan volgt vanzelf de motivatie om er mee verder te gaan!

    Wie herkent dit: je hebt nooit zin om te sporten. Maar altijd als je geweest bent – door gewoon simpelweg op de fiets naar de sportschool te stappen – voel je je na het sporten totaal ON-O-VER-WIN-NE-LIJK! Een supermens! Sporten is heerlijk! Morgen weer!

    Ja toch? Zie je, het is dus waar.

    #4 – Je kunt niet andermans problemen oplossen (en zeg vaker “nee”)

    Trek niet teveel andermans problemen naar je toe. Je moet natuurlijk geen eikel worden en nooit meer iemand willen helpen of niet empatisch zijn, maar kijk uit dat het probleem van een ander niet jouw probleem wordt.

    Soms zie je er als een berg tegenop om slecht nieuws te brengen of nee te zeggen (ik ook). Soms geef je daaraan toe of zeg je toch maar “ja”. Probeer dat jezelf af te leren. Je zult ervan opkijken hoe vaak mensen het begrijpen of met je eens zijn als je slecht nieuws brengt of “nee” zegt. Net als dat jij begrip hebt voor iemand die iets niet wilt doen hebben anderen dat ook voor jou.

    Je creëert zo duidelijkheid voor iedereen, je upgrade je eigen probleem (of voorkomt er een) en mensen vinden je in de meeste gevallen nog steeds aardig. Win Win Win situatie dus. Of ze vinden je toch niet aardig. Maar dan is het nog steeds Win Win.

  • The Founder’s Mentality: hoe overwin je de voorspelbare crises van groei

    The Founder’s Mentality: hoe overwin je de voorspelbare crises van groei

    Als startend ondernemer heb je een goed idee met dito visie en je wilt maar één ding: groei. Je bedrijf moet groot, groter, grootst, en liever gisteren dan vandaag. In het begin loopt alles goed, de zaak groeit, er komen medewerkers bij, nog meer medewerkers, er komt een managementlaag, meer procedures, meer managementlagen, nog meer procedures. En opeens merk je dan dat je niet meer groeit. Je bent te groot, te complex, te bureaucratisch. Je eigen groei heeft je traag gemaakt en als je niet uitkijkt kan je eigen groei je de nek omdraaien. Schrijvers Chris Zook en James Allen van het heerlijke boek The Founder’s Mentality noemen dit “the paradox of growth”. De oorzaken van deze groeiparadox zijn voorspelbaar… én er is wat aan te doen door een scheutje “oprichtersmentaliteit” erin te gooien.

    Wat is de founder’s mentality?

    Laten we om te beginnen eens kijken naar die founder’s mentality. Wat is dat precies? De auteurs zien drie belangrijke onderdelen in deze mentaliteit.

    1. Een “Owner’s Mindset” – denk en doe als de eigenaar van het bedrijf
    2. “Insurgency” – je bent rebels en opstandig
    3. “Front-line obession” – je doet alles voor de klant

    De eerste is de “Owner’s mindset”. Deze laat zich beschrijven als een mindset waarbij je sterke focus hebt op je cash, je een positieve bias hebt voor actie en waarbij je een natuurlijke weerstand hebt tegen bureaucratie. Bij “Insurgency” draait het om het hebben van een sterke en duidelijke visie, een duidelijke omschrijving en benadrukking van waar je goed in bent (“spikiness”) en een ongelimiteerde horizon waarbij je – mits je groeit – ervan overtuigd bent dat je de kern van je bedrijf succesvol kunt uitbreiden en zo je eigen grenzen blijft verleggen. Tot slot krijgt bij front-line obsession de stem van de klant veel aandacht (“customer advocacy”), moeten medewerkers die het meest met klanten werken de ruimte en verantwoordelijkheid krijgen om die klant optimaal te bedienen, en blijf je experimenteren om de beste klantervaring neer te zetten.

    Bron: https://www.foundersmentality.com/about/founders-mentality-defined/

    Drie type crises that can happen to all of us

    Voordat we de kracht van de founder’s mentality in volle glorie kunnen analyseren, moeten we eerst begrijpen welke mogelijke crises een bedrijf kan overkomen. De auteurs schetsen er drie.

    Bij Overload komen startende bedrijven in de problemen wanneer ze hun groeispurt doormaken. Omdat ze groeien worden jonge bedrijven complexer en loopt de interne organisatie spaak. Kosten stijgen, winsten dalen en het momentum ebt weg.

    As companies scale, their leaders tend to undermanage or take elements of the founder’s mentality for granted. […] Complexity, systems, and processes slow them down, soak up more profitability, and blur their original sense of purpose.

    Stall out is het tweede type crisis die bedrijven raakt die succesvol zijn opgeschaald maar die nu te maken hebben met de uitdagingen van een complexere organisatie. Meer bureaucratie en intern disfunctioneren steken een stok tussen de wielen die het bedrijf ooit naar grote hoogte hebben gebracht. Leiders en CEO’s van bedrijven die met stall out te maken krijgen, zien en begrijpen dat iets niet goed gaat. Zodra ze echter oplossingen in gang zetten die “vroeger” altijd werkten, merken ze dat die niet meer werken. Ze weten dat er iets veranderd is, maar door de complexiteit van het bedrijf zien ze niet wat er niet goed gaat en waarom oplossingen niet meer werken.

    Tot slot is Free fall het laatste type crisis dat het einde der tijden kan inluiden. Dit type crisis kan zowel startende als langlopende ondernemingen overkomen, maar de schrijvers zien dit type crisis vooral voorkomen bij oudere organisaties. Door nieuwe toetreders die nieuwe business modellen introduceren hebben oudere bedrijven weinig tijd om met oplossingen te komen, zien ze het aantal klanten sterk dalen en komen ze snel in de knoop met hun cashposities. Free fall is de zwaarste van de drie crises die de auteurs onderscheiden. Op een willekeurige dag zit ongeveer 5 tot 7 procent van de bedrijven bijna of al helemaal in deze crisis, en slechts 10 tot 15 procent daarvan weet hier weer uit te komen…

    Het pad van groei en interne obstakels

    De auteurs van The Founder’s Mentality komen in hun boek met een handige matrix waarin ze de gewenste groei van je organisatie beschrijven. Het ideale pad is wat ze “the journey north” noemen. Elk startend bedrijf waar de founder nog duidelijk aanwezig is en zijn of haar mentaliteit door het bedrijf giert (“insurgents”) start in de matrix rechts onder. Idealiter groeit een bedrijf zodanig dat het de voordelen van zijn grote schaal én de voordelen van de founders mentality optimaal benut.

    The Journey North: een bedrijf groeit van rechtsonder naar rechtsboven. Zo benut het optimaal de voordelen van schaal en behoudt het de voordelen van de Founder’s Mentality. Bron http://www.bain.com/Images/fm-path-1-insurgent-to-repeatable-fig-04_embed.gif

    Helaas, de werkelijkheid is grimmiger. In hun weg naar boven krijgen bedrijven te maken met een harde wind uit het oosten, factoren die het groeipad van het bedrijf afbuigen naar de linkerbovenkant c.q. de westelijke kant in de matrix. Een bedrijf groeit, weet de voordelen van schaal te benutten maar verliest gaandeweg zijn Founder’s Mentality. De Overload crisis doet hier zijn intrede.

    Het groeipad van bedrijven wordt beïnvloed door “een Westwaartse wind”, factoren die de groei naar het Noorden belemmeren en het bedrijf doen afbuigen naar de linkerhoek van de matrix. Bron: http://www.bain.com/Images/fm-westward-winds-fig-02_embed.gif

    De vier factoren die de westwaartse wind doen aanwakkeren

    Er zijn 4 belangrijke factoren waardoor de Westwaartse wind ontstaat. Deze factoren spelen vooral een rol binnen de organisatie, invloeden van buiten spelen eigenlijk geen rol. De vier problemen zijn:

    • The Unscalable Founder: iedereen kent dit type oprichter. Het is de ondernemer die weet dat hij zijn – hard gegroeide – organisatie niet meer goed kan aansturen, maar het bedrijf toch niet los kan laten. Hij vormt daarmee de bottleneck voor groei. Volgens de schrijvers komt uit hun onderzoeken naar voren dat dit een probleem is bij 1 op de 3 bedrijven.
    • Lost voices from the front-line: wanneer het bedrijf groeit, groeit ook de complexiteit van de organisatie. Managers komen soms met oplossingen die goed bedoeld zijn, maar die een barrière opwerpen tussen medewerkers en tussen het bedrijf en de  klanten.
    • The erosion of accountability: verantwoordelijkheden en het gevoel van verantwoordelijkheid vervagen met de introductie van meer bureaucratie en een toename van complexiteit in het bedrijf. Besluiten kunnen niet of niet snel genomen worden en de Founder’s Mentality verdwijnt.
    • Revenues grow faster than talent: als de omzet groeit, groeit ook de vraag naar meer mensen. Vooral aan de top worden doorgewinterde managers aan boord gehaald. Soms voeren die te ingrijpende veranderingen uit waarmee de cultuur van de founder verloren gaat.

    Soon employees lose touch with the company’s original mission and principles, they turn their gaze inward and lose focus on the front lines, and they become thinkers more than doers.

    Kijk ook uit voor de Zuidwaartse wind!

    De Stall out crisis ontstaat vooral door een wind uit het Noorden die het bedrijf naar het Zuiden van de matrix doet afglijden. Bedrijven worden groot, maar daarmee ook bureaucratisch en complex. Als ze de founder’s mentality niet vasthouden zakken ze door verschillende factoren naar beneden.

    Bedrijven moeten bedacht zijn op Zuidwaartse wind waardoor ze vanuit linksboven naar linksonder afglijden. Bron: http://www.bain.com/Images/fm-southward-winds-fig-03_embed.gif

    De auteurs onderscheiden vier facetten die de Zuidwaartse wind veroorzaken:

    • The complexity doom loop: elk bedrijf start met één product, één marktsegment en één manier om het product op de markt te krijgen. Als de business groeit, komen daar nieuwe mogelijkheden, nieuwe segmenten, nieuwe afzetmarkten, nieuwe productlijnen en nieuwe kanalen bij. Allemaal mooi, maar die maken het bedrijf ook complexer. Ongecontroleerde complexiteit vermoordt groei en haalt energie uit het bedrijf. Leiders van het bedrijf raken vermoeid, raken afgeleid en focussen niet meer op de front-line van de business.
    • The curse of the matrix: volwassen bedrijven organiseren zichzelf als een matrix. Er ontstaan losse afdelingen met aparte managers. Het probleem dat ontstaat is dat in die losse afdelingen de eigen prioriteiten voor het collectieve doel van het bedrijf gaan.
    • Fragmentation of the customer experience: het ontstaan van losse eilanden in het bedrijf raakt ook de customer experience. Herkenbaar is het bellen naar het call center van een groot bedrijf waar niemand je echt kan helpen. Niemand neemt verantwoordelijkheid voor jouw probleem omdat medewerkers zich alleen druk maken om hun eigen “eiland”. Als jouw probleem niet op hun eiland past, is het ook hun probleem niet. Je gaat van het kastje naar de muur.
    • Death of the nobler mission: het bedrijf verliest een intense, hechte focus op principes, missie en doelen. De missie die het bedrijf ooit had bij oprichting gaat zo langzaam verloren. En daarmee ook de ziel van de organisatie.

    Het reddingsplan: wat te doen tegen Overload, Stall Out en Free fall?

    Wat is er allemaal te doen aan Overload (Westwaartse wind), Stall out (Zuidwaartse wind) en Free fall? De auteurs dragen voor alle drie de crises uiteenlopende oplossingen aan, aangevuld door rijke en interessante cases. De belangrijkste oplossingen per crisis staan hieronder op een rij.

    Oplossingen die Overload tegengaan

    Om Overload tegen te gaan is het belangrijk om opnieuw de focus op het rebelse, grootse, the-sky-is-the-limit gedachtegoed te leggen, oftewel “building the insurgency”. Make it a group effort; zorg dat iedereen in de organisatie hierbij betrokken wordt. Verzamel best practices en deel die met de rest van je organisatie, bijvoorbeeld via een wekelijkse mail of een intranet. Categoriseer best practices ook, bijvoorbeeld een categorie “klanten helpen” of een categorie “effectieve meetings” zodat medewerkers makkelijk goede voorbeelden kunnen vinden en toepassen in hun eigen praktijk. Organiseer bijeenkomsten of informele borrels in het bedrijf om te praten over die best practices.

    Definieer KPI’s van de belangrijkste zaken in je bedrijf en hou op maandelijkse of wekelijkse basis
    veranderingen in die metrics bij. Zo laat je zien wat belangrijk is voor de organisatie en weet iedereen waar het goed of minder goed gaat en waar actie nodig is.

    Maak een obsessie voor the front line een wezenlijk onderdeel van je bedrijf. Als medewerkers liefde hebben voor de details van de business (en weten wat die details zijn) dan zijn ze veel beter in staat om problemen van klanten on-the-spot op te lossen. Medewerkers van een hotelketen krijgen om de zoveel maanden een diner aangeboden in het hotel om te ervaren wat hun eigen klanten ervaren. Een perfecte manier om ze te laten zien wat die details zijn en wat de belangrijkste zaken in de dienstverlening zijn.

    Tot slot: verlang een “owner’s mindset” van je mensen. Vraag ze bijvoorbeeld ieder jaar opnieuw om hun budgetten kritisch te bekijken. Stel ze de vraag of ze opnieuw geld zouden investeren in de activiteiten die ze nu uitvoeren.

    Het stoppen en omkeren van Stall Out

    Volgens schattingen van de auteurs komt tweederde van de volwassen bedrijven in de tweede crisis terecht: stall out. En: van die groep komt 1 op de 7 die crisis weer te boven, de rest van de bedrijven overleeft stall out niet.

    De oplossingen zijn op dezelfde manier te categoriseren als de oplossingen die overload tegengaan. Echter, bij stall out gaat het vooral om het opnieuw aanwakkeren van insurgency, het vernieuwen van de front-line obesession en het hercreëren van de owners mindset.

    Belangrijk bij het opnieuw aanwakkeren van insurgency is om complexiteit in je bedrijf te verminderen. Daarbij gaat het om (1) het stopzetten van alle activiteiten en business die niet met de core van het bedrijf te maken hebben, (2) voor de overgebleven business maak je een simpelere strategie, (3) daarna moet je proberen organisatorische complexiteit weg te nemen en processen te vereenvoudigen en pas als laatst (4) vereenvoudig je het aanbod van producten, product design en complexiteit die ontstaat door toeleveranciers. En doe het precies in deze volgorde!

    Bij het vernieuwen van de front-line obsessie moet je terug naar het verleden. Breng in kaart wat de front-line in jouw bedrijf vroeger zo sterk maakte. Probeer best practices van toen weer in te voeren.

    Het vernieuwen van de owners mindset is een lastige, maar grotere bedrijven met financiële slagkracht hebben vaak baat gehad bij het overnemen van kleine startups waarbij de founders en hun teams volledig intact in het grotere bedrijf zijn geïnstalleerd. De auteurs refereren aan eBay, die vanaf 2008 zijn stall out crisis te boven kwam door kleine startups over te nemen en die founders op core business posities te zetten. Ze kregen de ruimte om te blijven innoveren en ondernemen zoals ze gewend waren. Uiteindelijk bracht dat de owners mindset terug in het bedrijf en financiële resultaten begonnen geleidelijk aan te verbeteren.

    6 oplossingen om Free Fall tegen te gaan

    Sterke veranderingen in de markt en het onvermogen van het bedrijf om zich daarop aan te passen werken free fall in de hand. Een moeilijke crisis, die niet vaak voorkomt maar waar weinig bedrijven uitkomen. Razendsnel handelen is noodzakelijk. De schrijvers geven 6 opties om free fall tegen te gaan.

    1. Build a refounding team: bedrijven die uit free fall wisten te komen hebben in veel gevallen hun complete management team, inclusief CEO, drastisch omgegooid. Nieuwe energie moet de club in, niet gehinderd door kennis en ervaringen uit het verleden.
    2. Focus on the “core of the core”: belangrijke succesfactor in het overwinnen van free fall is het direct stoppen van alles wat niet met de core van het bedrijf te maken heeft. Verkoop of stop bedrijfsonderdelen die niet in het oorspronkelijke DNA van de organisatie zitten. Vereenvoudig productlijnen en schrap functies in het bedrijf die complex zijn.
    3. Redefine the insurgency: kijk nog eens kritisch naar je focus, skills en key profit drivers. Soms is het nodig om deze drastisch te veranderen.
    4. Refound the company on the inside: een totale ommezwaai van je organisatie. Verander je management team, verlaag kosten, standaardiseer processen en verbeter klantervaringen. Het klinkt allemaal vrij algemeen, maar het komt erop neer dat je feitelijk een hele nieuwe organisatie neerzet.
    5. Invest massively in a core capability: als je echt naar de afgrond gaat moet je jezelf een nieuw truckje leren waar je weer een business omheen kunt bouwen. Leica heeft succesvol kunnen groeien door ook digitale camera’s te maken. Een heel andere capability dan analoge camera’s, maar wel een waarmee het bedrijf zijn toekomst voorlopig veilig heeft gesteld. Lees meer over capabilities in het artikel Strategy that works: hoe capabilities het gat tussen strategie en executie dichten.
    6. Wild card: return to private ownership: voor beursgenoteerde bedrijven kan het een uitweg zijn om zichzelf van de beurs te halen. De focus kan dan volledig naar de lange termijn en beslissingen worden niet meer beïnvloed door druk uit de markt.

    Conclusie: The Founder’s Mentality is een absolute must read voor ondernemers en marketeers

    They abhor complexity, bureaucracy, and anything that gets in the way of the clean execution of strategy. They are obsessed with the details of the business and celebrate the employees at the front line, who deal directly with customers. Together, these attitudes and behaviors constitute a frame of mind that is one of the great and most undervalued secrets of business success.

    We call it the founder’s mentality.

    Het boek The Founder’s Mentality is een must read voor elke ondernemer en marketeer. Het is een rijk document met helder uitgewerkte cases en een mooi gestructureerd verhaal. De herkenbaarheid van cases en scenario’s is groot waardoor je heel snel relaties met je eigen praktijk legt. Het geheel leest prettig weg en het boek is lekker to the point met praktische tips die je morgen kan uitvoeren. Absoluut aanschaffen!

  • Strategy that works: hoe capabilities het gat tussen strategie en executie dichten

    Strategy that works: hoe capabilities het gat tussen strategie en executie dichten

    Strategy that works: How winning companies close the strategy-to-execution gap – geschreven door Paul Leinwand en Cesare Mainardi. Het boek speelt in op een aantal alarmerende trends die de auteurs vaststelden in hun gedane onderzoeken. Meer dan 50% van de managers in het bedrijfsleven denken dat ze een strategie volgen die niet werkt. Tweederde van de ondervraagde bedrijven geeft aan dat de capabilities van de organisatie niet aansluiten bij de waarde die ze creëeren voor hun klanten. En 9 van de 10 managers denken dat ze kansen missen in de markt. En tot overmaat van ramp geeft 80% van de ondervraagden aan dat de eigen strategie niet begrepen wordt in het eigen bedrijf. Kortom, tijd voor een boek.

    Met de deur in huis: je merkt aan alles dat het een “oke” boek is, het is kundig en er wordt zeker geen onzin in verkondigd. Maar een aanrader is het niet. Het is droog, abstract, taai en bij tijden geen doorkomen aan. In het boek wordt ook steeds over “praktische tools” gesproken, maar die ben ik eerlijk gezegd in geen velden of wegen tegengekomen. Misschien viel ik ook niet in de doelgroep, er wordt regelmatig gesproken over hoe handig massa ontslagen zijn bij het verbeteren van de bedrijfscultuur en veel voorbeelden in het boek gaan over situaties waarbij mergers and acquisitions een rol speelden. Misschien dus meer een boek voor de CEO van een grote corporate.

    De ‘strategy-to-execution-gap’

    Het boek draait om de discrepantie die in organisaties ontstaat tussen de strategie van een bedrijf en de uitvoering daarvan. Er is volgens de auteurs een gat tussen waar het bedrijf graag heen wil en waar het bedrijf feitelijk heen kan. Sommige leiders proberen dit probleem op te lossen door de strategie te veranderen om zo een betere positie in de markt te verkrijgen. Andere leiders zoeken het meer in de uitvoering van de strategie. Ze verbeteren processen en werkwijzen om de strategie nog beter en efficiënter uit te voeren. Beide routes zijn vaak weinig succesvol. De lijm tussen strategie en executie zijn de capabilities van de organisatie. Of beter gezegd: capabilities die uniek zijn.

    In 5 stappen van je gat af

    Gelukkig presenteren de auteurs 5 eenvoudige stappen waarmee je je strategy-to-execution-gap verkleint en zo je bedrijf weer helemaal naar de top brengt.

    1. Commit to an identity: focus niet op groei maar focus op die dingen waar jij het best in bent van iedereen.
    2. Translate the strategic into everyday: bouw aan je capabilities, verbind ze met elkaar en zorg ervoor dat jouw capabilities de bedachte strategie kunnen uitvoeren.
    3. Put your culture to work: in iedere organisatie gaat een cultuur schuil die past bij de strategie, ook al lijkt dat niet altijd. Zoek die cultuur op, vergroot die uit, celebrate it, en doe hier je voordeel mee. Reorganiseren wordt dan overbodig.
    4. Cut costs to grow stronger: bespaar op de dingen die er niet toe doen, geef het geld uit aan alles dat jouw capabilities dient.
    5. Shape your future: in plaats van je aan te passen aan de markt moet jij bepalen hoe jouw industrie eruit moet zien. Niet reageren maar het voortouw nemen.

    Elke stap wordt in het boek steeds in een apart hoofdstuk toegelicht. Ieder hoofdstuk is een hele woordenbrij, maar uit de vele voorbeelden die in het boek worden gegeven snap je wel wat de auteurs bedoelen. Maar echt weggeblazen wordt je niet.

    Differentiating capabilities versus table stake capabilities

    Het boek Strategy that Works maakt wel een heel interessant onderscheid tussen bepaalde capabilities. Het fenomeen “capabilities” heeft grote bekendheid gekregen door Gary Hamel en C.K. Prahalad. Zij beschreven in 1994 uitgebreid dat een bedrijf zich kan onderscheiden door wat een bedrijf kan. Je bepaalt welke customer value je wilt leveren en kijkt vervolgens welke set aan kerncompetenties of kernvaardigheden (capabilities) je moet hebben om die value te kunnen leveren (of andersom, dat kan natuurlijk ook). Bijvoorbeeld: een softwareontwikkelaar wil een goed werkend product zonder bugs opleveren bij klanten. De ontwikkelaar moet dan de capability hebben om het product te ontwikkelen in een programmeertaal zodat het product goed en snel werkt.

    Hoe ingewikkelder je capability is, des te moeilijker die te kopiëren is door de concurrent en des te groter wordt je competitive advantage. Bijvoorbeeld: een veelgebruikte programmeertaal is PHP. Met het gebruiken van PHP zou de softwareontwikkelaar het product kunnen leveren. PHP is ook een vrij toegankelijke en makkelijke taal om te leren, wat betekent dat veel meer softwarebedrijven dat truckje kunnen en dus datzelfde product kunnen leveren. PHP is echter niet de mooiste of meest geavanceerde programmeertaal. Als je een andere programmeertaal zou gebruiken, bijvoorbeeld Python of GO, kun je je product veel stabieler, schaalbaarder en sneller maken en dus meer waarde leveren. Echter, Python en GO zijn wel weer moeilijker om te leren. Maar áls je de capability hebt om die talen in te zetten, dan heb je dus wel een voorsprong op je concurrent omdat je een beter product kunt leveren. Dus, hoe ingewikkelder de capabilities, hoe moeilijker die te kopiëren zijn, hoe groter je voorsprong in de markt wordt.

    In bovenstaand – gesimplificeerd – voorbeeld gaat het over “differentiating capabilities”. Dat zijn de vaardigheden die wezenlijk anders zijn dan die van je concurrenten waarmee jij het verschilt maakt. Er zijn ook “table stake capabilities”. Dit zijn het type capabilities die je überhaupt moet beheersen om jouw waarde te kunnen leveren. Als je morgen een supermarktketen start, dan moet je een logistiek netwerk opzetten om producten in je winkel te krijgen. Dat logistieke netwerk moet goed draaien want je producten moeten op tijd binnen zijn om lege schappen te voorkomen. Hoe knap en hoe moeilijk het ook is om een logistiek netwerk op te zetten, bijzonder is het niet. Iedere supermarktketen heeft het en je móét het wel hebben want anders zou je nooit een supermarkt kunnen starten.

    Iedere sector en ieder type bedrijf die een bepaalde waarde leveren hebben zogenaamde table stake capabilities, het type vaardigheden dat in de basis nodig is om die waarde te leveren. Waar je vervolgens naar toe moet is dat je gaat nadenken over de differentiating capabilities, de vaardigheden waarmee jij het verschil gaat maken. Leuk voorbeeld is het nieuwe “Bakery Café” van Albert Heijn. Het Bakery Café is een horecagelegenheid in de AH supermarkten. Je kunt er een broodje eten en een kopje koffie bestellen. Voor een supermarkt is dit in theorie een hele nieuwe en onderscheidende capability, het is immers een nieuw ‘kunstje’ dat de supermarktketen opvoert. Geen enkele andere supermarkt heeft het en het voegt extra waarde toe voor het winkelend publiek. Toevallig was Jumbo al wat eerder met dit idee, dus helemaal
    nieuw en daardoor onderscheidend is het niet, maar waar het om gaat is dat je als bedrijf nieuwe vaardigheden leert en uitvoert om blijvend waarde te leveren voor je klanten. Hoe unieker dat is, hoe meer waarde je levert en hoe moeilijker je concurrenten je kunnen bijhouden. In het Bakery Café zie je overigens ook hoe andere capabilities elkaar steunen: het inkooptruckje snapt AH als geen ander en ze hebben natuurlijk allerlei producten van het AH huismerk. Het is dan natuurlijk een inkoppertje om die producten te serveren in je eigen horecatent!

    Hoe weet je of jouw capabilities table stake of differentiating zijn? Daar is het boek, zoals verwacht, niet duidelijk in. Het is iets wat je eigenlijk zelf voor het grootste gedeelte met boerenverstand moet bepalen. Het betekent dat je enorm kritisch naar jezelf en je eigen bedrijf moet kijken. En naar je concurrenten. Is dat wat ik doe nou echt zo bijzonder? Ben ik nou echt de enige op Aarde die dit kunstje kan? Vervolgens maak je zelf het onderscheid en zal er wat tijd overheen moeten gaan voordat je weet met wat voor type capability je te maken hebt. Het goede nieuws is wel: met een hele rits aan enkel table stake capabilities kun je ook een bedrijf bouwen dat winst maakt. Je hebt niet per se differentiating capabilities nodig om een succes te worden. Of het succes echter houdbaar is, dat is natuurlijk wel de grote vraag.

    Capabilities en budget

    Een ander interessant stuk uit het boek is de manier waarop je je jaarlijkse budget maakt. De meeste budgetten voor het nieuwe jaar worden voor een groot deel vastgesteld door te kijken naar het jaar daarvoor. Er was in 2016 EUR 100.000 voor een post begroot, hoeveel daarvan is er opgemaakt? Heb je minder dan die EUR 100.00 verbruikt, dan krijg je in 2017 dus ook minder budget, want kennelijk heb je het niet nodig, zo is vaak de rationale.

    De auteurs stellen een andere methode voor. Leg al je uitgaven eens naast je capabilities. Welke uitgave houdt verband met welke capability? Probeer op deze manier te bepalen of de geldstromen in je bedrijf ook echt op de juiste plekken terecht komen. Al het geld dat niet rechtstreeks naar een capability gaat hoef je dus ook niet meer uit te geven. De auteurs adviseren om 40-60% van je budget te spenderen aan je differentiating capabilities, 15-25% aan je table stake capabilities en 10-20% aan al het andere dat echt noodzakelijk is om te blijven bestaan zoals huisvesting en de energierekening. Van alles wat overblijft moet je heel kritisch evalueren of het echt nodig is om te behouden. Het mooie van deze oefening is dat je heel bewust gaat nadenken over de link tussen je kosten en je strategie en vaardigheden. In het figuur hieronder zie je een representatie van de wenselijke verdeling (overgenomen van: strategy-business.com).

    Eindstand

    Strategy that Works is een prima boek maar wel erg droog en taai. Er zijn net iets te weinig praktische handvatten die duidelijk maken hoe je bepaalde concepten moet toepassen in je bedrijf. De doelgroep is overduidelijk de doorgewinterde, hooggeplaatste manager of CEO van grote multinationals, dat speelt natuurlijk ook een rol. Het boek biedt wel een uitgebreid verhaal over capabilities (kernvaardigheden en kerncompetenties) en de grote hoeveelheid aan cases van uiteenlopende bedrijven zorgen ervoor dat je het boek uiteindelijk toch wel uitleest.

     

  • The Innovator’s Dilemma: hoe om te gaan met nieuwe technologie

    The Innovator’s Dilemma: hoe om te gaan met nieuwe technologie

    De mobiele telefoon, de LCD TV, hydraulische graafmachines en transistorradio’s; allemaal voorbeelden van “disruptive innovations”. Technieken die zo nieuw zijn, dat geen klant ze in eerste instantie wil gebruiken. Vaak omdat deze technieken in beginsel helemaal niet zoveel beter zijn als het bestaande alternatief. De keuze als bedrijf om dus niet in te zetten op disruptive innovations, is dan ook logisch maar kan tegelijkertijd dodelijk zijn. (meer…)

  • Marketing Metaphoria: hoe we klanten beter kunnen begrijpen [deel 2]

    Marketing Metaphoria: hoe we klanten beter kunnen begrijpen [deel 2]

    Het vinden van echte consumer insights is de grootste uitdaging van marketeers vandaag de dag, aldus Zaltman en Zaltman in hun boek Marketing Metaphoria. In een vorige post zagen we drie grote problemen waar marketeers mee te maken hebben in hun dagelijkse praktijk: marketeers zoeken teveel naar verschillen tussen klanten, vragen in hun onderzoek naar dingen die ze zelf belangrijk vinden en dat wat consumenten zeggen over een product/dienst is niet altijd wat ze er van vinden. Daarbuiten kost het marketeers ook nog eens veel moeite om echt goed na te denken (deep thinking) over hun klanten. Tijd voor verandering dus. (meer…)

  • Marketing Metaphoria: hoe we klanten beter kunnen begrijpen [deel 1]

    Marketing Metaphoria: hoe we klanten beter kunnen begrijpen [deel 1]

    Wat is de grootste uitdaging van marketingmanagers van vandaag de dag? Die vraag legden Gerald en Lindsay Zaltman een groep van executives en managers over de hele wereld voor. Het antwoord van alle managers wees dezelfde richting op: het onvermogen om consumenten écht te begrijpen en te snappen wat hen drijft en motiveert. Of zoals een manager het zei: (meer…)

  • Boek: Creating Market Insight

    Boek: Creating Market Insight

    Op de achterflap van dit boek lezen we het volgende veelbelovende stukje tekst:

    “Based on years of research at two of Europe’s top business schools, Creating Market Insight looks at how successful firms gather information, turn it into insight and use that insight to create customer and shareholder value. (meer…)

  • Connected: hét boek over sociale netwerken

    Connected: hét boek over sociale netwerken

    “Lees jij Connected? Dat boek van Menno Lanting?”. Nee, was steeds mijn antwoord. Het boek van Menno Lanting heet Connect! en niet Connected. Connected is geschreven door Christakis en Fowler en geeft een prachtig overzicht van wat sociale netwerken zijn en de dynamische processen die daarin plaatsvinden. (meer…)