in

The Innovator’s Dilemma: hoe om te gaan met nieuwe technologie

De mobiele telefoon, de LCD TV, hydraulische graafmachines en transistorradio’s; allemaal voorbeelden van “disruptive innovations”. Technieken die zo nieuw zijn, dat geen klant ze in eerste instantie wil gebruiken. Vaak omdat deze technieken in beginsel helemaal niet zoveel beter zijn als het bestaande alternatief. De keuze als bedrijf om dus niet in te zetten op disruptive innovations, is dan ook logisch maar kan tegelijkertijd dodelijk zijn.

Dat is de these van het boek The Innovator’s Dilemma, geschreven door Harvard Prof. Clayton Christensen. Een fantastisch boek uit 1997, dat eigenlijk een soort Blue-Ocean-Strategy avant la lettre is met daaroverheen een sausje van de Core-Competences van Hamel en Prahalad en een sexy versie van The Other Side of Innovation met als kers op de taart een vleugje Getting to Plan B. Kortom, smullen.

Het boek beschrijft het Innovator’s Dilemma aan de hand van de disk-drive industrie van de jaren tachtig en negentig. Toen de 5,25 inch floppy drives steeds meer aan populariteit wonnen, waren andere bedrijven bezig met de ontwikkeling van een 3,5 inch floppy drive. De 3,5 inch drives waren goedkoper in de aanschaf, maar de prijs per MB was vele malen hoger dan de floppy’s voor de 5,25 inch drives. Bovendien hadden de floppy’s van de 3,5 inch drives veel minder capaciteit vergeleken met de 5,25 inch drives. Voor de gebruiker van 5,25 inch drives – veelal producenten van MainFrame computers – was de 3,5 inch drive dus geen interessant alternatief. En voor de producent van 5,25″ disk drives was deze nieuwe 3,5″ technologie ook niet interessant: er zat minder marge op en gebruikers van 5,25 inch drives zaten er niet op te wachten.

De 3,5 inch drive had wel een specifieke functionaliteit die heel goed van pas kwam voor een ander segment klanten. De makers van Personal Computers waren bezig met het maken van steeds kleinere computers en zochten drives die kleiner waren dan de gebruikelijke 5,25″ drives. De 3,5″ drive was voor dit segment precies wat men nodig had.

Terwijl de tijd vordert, neemt de capaciteit van de 3,5″ floppy’s toe. De prijs per MB gaat omlaag, de techniek wordt beter en goedkoper. De prijs en capaciteit worden zelfs zoveel aantrekkelijker, dat gebruikers van 5,25″ drives massaal overstappen naar 3,5″ drives. Want ja, waarom meer betalen voor een 5,25″ drive terwijl een 3,5″ drive dezelfde capaciteit heeft en ook nog eens kleiner is in omvang? De producenten van 5,25″ drives waren met stomheid geslagen. Ze hadden “de boot gemist”. De techniek om 3,5″ drives te maken hadden ze niet en langzaam aan gingen de productenten van 5,25″ drives failliet door teruglopende vraag. Het dilemma zit ‘m erin dat deze bedrijven in eerste instantie – bedrijfstechnisch gezien – een goede keuze hadden gemaakt om niet in de 3,5″ markt in te stappen: de drives waren duur in productie, de marges lager en de markt was er niet. Kies je ervoor om je huidige klanten te bedienen, of ga je voor een markt die niet bestaat en die in eerste instantie minder oplevert? De eerste optie klinkt het meest logisch, maar kent een tragische afloop.

Dit patroon registreert Christensen in meer markten. Hetzelfde is gebeurd in de staalindustrie en bij fabrikanten van graafmachines. Bedrijven stappen niet over op de productie van nieuwe technologieën omdat ze duurder zijn, lagere marges hebben en omdat bestaande klanten het niet willen omdat het bepaalde functies mist. Om toch te kunnen groeien zoeken deze bedrijven klanten op die meer opleveren, de zogenaamde high-end customers. De onderkant van de markt (of een ander segment) die gebaat is bij de nieuwe technologie maar niets oplevert wordt logischerwijs niet bediend. Als die nieuwe technologieën echter zodanig goed worden dat ze ook de high-end klanten kunnen bedienen, dan betekent dit misschien wel het einde voor de producent van de oude technologie.

Wat te doen? Christensen beschrijft heel helder wat je zou kunnen doen om aan dit dilemma te ontsnappen. Feitelijk zegt hij dat je zo vroeg mogelijk in een nieuwe technologie moet stappen, dus nog voordat er op grote schaal vraag is naar de innovatie. In onderstaande figuur zou je dus beginnen op het punt waar de groene stippellijn begint.

Dit is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan. Want een radicale innovatie herken je niet zo snel. De tip van Christensen: Plan for failure. Experimenteer met nieuwe technologieën maar wees voorbereid op falen. Hou budget over om wijzigingen in je nieuwe product te kunnen doorvoeren en zorg dat je een plan B achter de hand hebt. Probeer van tevoren te bedenken wat er mis kan gaan en maak daarop een passend antwoord. Blijf je product testen en kijk waar je verbeteringen kunt aanbrengen. Dit mag in kleine stapjes.

Verder blijkt het in de praktijk moeilijk om binnen een bestaande organisatie een nieuw product te maken waar andere performance metrics en marges voor gelden. Gelukkig beschrijft Christensen voor dat laatste probleem pasklare oplossingen:

  • Neem een bedrijf over dat al begonnen is met het ontwikkelen van de nieuwe technologie en behoud dit bedrijf als zelfstandige unit binnen de organisatie (de Google methode)
  • Begin een spin-off (lastiger omdat je mogelijk oude normen en waarden van de organisatie overneemt, maar wel mogelijk).

Op deze manier kun je dus op zoek naar high-end customers waarmee je op korte termijn blijft groeien én investeer je in technieken die de toekomst van je bedrijf veilig kunnen stellen waarbij tegelijkertijd een ander (lower-margin) segment wordt bediend.

Een blogpost als deze doet eigenlijk tekort aan de ideeën van Christensen. Het is lastig om de complexe theorieën over innovatie in een stukje van een paar honderd woorden te gieten. Dus daarom: lees The Innovator’s Dilemma of bekijk deze video van ruim een uur waarin Clayton Christensen de ideeën uit het boek uitgebreid toelicht.

 

 

Written by Robert

Robert van Eekhout is ondernemer en oprichter van Van Ons Web & App Development in Amsterdam. Hij is ook commissaris bij Hotel Casa Amsterdam. Volg hem op Twitter: @Robertvane

One Ping

  1. Pingback:

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Marketing Metaphoria: hoe we klanten beter kunnen begrijpen [deel 2]

Hier met die portemonnee! Het hoe en wat van de Share of Wallet