Robert van Eekhout

Tag: Innovatie

  • Platform Business Model: hoe haal je alles uit de platform revolutie?

    Platform Business Model: hoe haal je alles uit de platform revolutie?

    Facebook is een mediabedrijf maar maakt geen content. Uber is een taxibedrijf maar heeft geen auto’s. En Airbnb is een bedrijf dat de hotelindustrie op zijn kop heeft gezet maar zelf geen kamers of appartementen bezit. Welkom bij de Platform Revolutie, een ontwikkeling waarbij platformen een steeds groter deel gaan uitmaken van onze economie, die meer waarde bieden dan hun “traditionele” voorgangers, die spelregels veranderen en die de huidige markten volledig op zijn kop zetten.

    platform revolution boekIn hun boek Platform Revolution nemen Geoffrey Parker, Marshall van Alstyne en Sangeet Paul Choudary ons mee in de wereld van de platformeconomie. Wat zijn platformen, hoe werkt een platform business model precies, hoe creëren ze waarde en hoe manage je een platform effectief? Een heel interessant en overzichtelijk boek voor ieder bedrijf of ondernemer die hiermee aan de slag wil.

    Van pipeline naar platform

    Platformen zijn bedrijven die gebruikers bij elkaar brengen zodat die financiële of sociale transacties met elkaar kunnen doen die waarde creëren. De meeste bedrijven die we kennen zijn wat de auteurs noemen pipeline organisaties. Het bedrijf staat aan de ene kant van de pijplijn, de klant aan de andere kant. Het bedrijf (de producent) maakt iets voor de klant en duwt dat door de pijplijn naar de klant.

    Een platform pakt dat anders aan. Het platform stelt resources ter beschikking waar verschillende producenten en klantsegmenten gebruik van kunnen maken om zo transacties met elkaar te doen. Het platform is niet de eigenaar van dat wat tussen de producent en de klant wordt uitgewisseld. En precies dat is de voornaamste reden dat platforms zo snel kunnen groeien. En daarom kunnen ze een grote bedreiging vormen voor hun traditionele tegenhangers.

    Neem bijvoorbeeld YouTube. YouTube heeft een framework gebouwd waarmee gebruikers eenvoudig filmpjes kunnen uploaden en verder verspreiden op het web. Daar betaalt de gebruiker in dit geval niet voor, YouTube stelt dat gratis ter beschikking. YouTube is zelf ook niet de eigenaar van de video’s die geplaatst worden, die blijven van de gebruiker en de gebruiker kan zelf bepalen wanneer hij een video offline haalt. Het verdienmodel van YouTube is via advertenties en sinds kort ook door betaalde abonnementen waarmee gebruikers advertenties feitelijk afkopen.

    YouTube heeft snel kunnen groeien omdat het niet zozeer meer resources ter beschikking hoeft te stellen voor groei; het aantal gebruikers bepaalt de groei van het platform.

    Positieve netwerkeffecten

    Hoe meer gebruikers op een platform, hoe waardevoller het platform. De eerste fax bood niet zoveel waarde, want met maar één fax is er niemand om naar toe te faxen. Hoe meer mensen een fax hebben, hoe waardevoller dat communicatiemiddel wordt. Met platformen werkt het precies hetzelfde. Hoe meer gebruikers, hoe waardevoller het platform. En hoe waardevoller het platform, hoe meer gebruikers dat weer aantrekt. Het zogenaamde positieve netwerkeffect.

    Het positieve netwerkeffect is vaak tweezijdig. Dat is het geval wanneer op een platform twee partijen nodig zijn om waarde te creëren. Neem Ebay of Marktplaats als voorbeeld. Deze platformen worden aantrekkelijk voor gebruikers als er veel aanbieders zijn, maar andersom zijn platformen voor aanbieders interessant als er veel gebruikers (potentiële klanten) op zitten. Meer aanbieders op een platform betekent dus grotere waarde voor gebruikers en dat trekt nog meer nieuwe gebruikers aan. Meer gebruikers op het platform trekt weer meer aanbieders aan. Voilà, een tweezijdig positief netwerkeffect.

    Snel massa opbouwen met je platform is dus gewenst. De auteurs bieden een aantal regels waar een platform aan moet voldoen om zo snel als mogelijk te kunnen schalen:

    • Frictieloze toetreding (frictionless entry): maak de toetreding tot het platform voor alle doelgroepen zo eenvoudig mogelijk. Partijen moeten na aanmelding gelijk waarde kunnen creëren of een transactie aan kunnen gaan.
    • Maak een Side Switching Platform: maak het mogelijk om op het platform van rol te kunnen wisselen. Een gebruiker kan bijvoorbeeld ook een aanbieder worden, zoals bij Airbnb het geval is.
    • Pas op voor negatieve netwerkeffecten: veel gebruikers op je platform is mooi, maar door teveel gebruikers kan een platform ook waarde verliezen. Dit kan het geval zijn als er door teveel gebruikers geen goede matches meer gemaakt kunnen worden tussen aanbieder en gebruiker. Door bij de toetreding enige handmatige curatie toe te passen kun je dit voorkomen.
    • Zorg voor positive/negative same-side effects: denk bij de lancering van jouw platform na welke voordelen er zijn als er meer gebruikers op je platform komen. Bijvoorbeeld: als er meer gebruikers op Facebook komen, wordt het platform interessanter voor gebruikers omdat ze dan met meer mensen vrienden kunnen worden en dus met meer gebruikers informatie kunnen delen. Bedenk ook wat de nadelen kunnen zijn van meer gebruikers, dan kun je daar vast op anticiperen.
    • Zorg voor positive cross-side effects: als je een tweezijdig platform opzet (waar twee partijen nodig zijn om waarde te creeëren) bedenk dan wat het voordeel is als beide partijen groeien in aantallen op je platform. Bedenk ook de potentiële nadelen. Bijvoorbeeld: als er teveel aanbieders op een platform komen, dan neemt de concurrentie tussen aanbieders toe of de hoeveelheid ads die een gebruiker te zien krijgt.

    Zelf een platform opzetten, waar moet je op letten?

    Als je zelf aan de slag wilt met het opzetten van een platform of een platform business model, dan zijn er een aantal principes waar je je volgens de auteurs aan moet houden.

    Allereerst moet je in je ontwerp voor je platform business nadenken over de core interaction van je platform. De core interaction bestaat uit drie onderdelen:

    1. De deelnemers (participants)
    2. De value unit
    3. Het filter

    De participanten spreekt voor zich, dat zijn degenen die nodig zijn om een succesvolle en waardevolle transactie te bewerkstelligen. De value unit is datgene wat waarde creëert voor de eindgebruiker en wordt meestal gemaakt door een producent. De transactie tussen een producent en een gebruiker bestaat uit drie zaken: (1) informatie, (2) producten of diensten en (3) valuta. Op Amazon zoek je informatie over een product of dienst, vervolgens schaf je het product aan en je betaalt in dollars. Soms bestaat de value unit uitsluitend uit informatie (bijvoorbeeld op een platform als TheFork) en valuta hoeft niet per se in euro’s of dollars te zijn. De valuta kan ook “sociaal” zijn zoals een duimpje omhoog op YouTube.

    Tot slot, het filter. De wijze waarop een filter werkt op een platform kan bepalend zijn voor de waarde die het biedt. Bijvoorbeeld op Tinder, waar gebruikers aan elkaar gematcht worden. Tinder levert alleen waarde als die de juiste datingsuggesties doet. Het filter van welke gebruiker je te zien krijgt bepaalt voor een groot deel de waarde van Tinder voor de gebruiker.

    De belangrijkste doelen van een platform zijn het aantrekken van gebruikers (pull), het faciliteren van een transactie (facilitate) en het matchen van gebruikers en producenten (match). Bij het faciliteren van een transactie moet een platform nadenken over de manier daarop dat gebeurt. Er moeten regels en tools zijn die het makkelijker en duidelijk maken om een transactie te doen.

    Drie soorten platformdisruptie

    De disruptie die platforms teweeg brengen verslinden op de lange termijn de traditionele pipeline bedrijven. Platforms kunnen bijvoorbeeld heel snel het gedrag van consumenten veranderen. Waar het een aantal jaar geleden ondenkbaar was dat je bij een wildvreemde binnen zou stappen om een boormachine te lenen, is dat met een platform als Peerby volstrekt normaal geworden.

    Platforms zorgen er ook voor dat producenten toetreden tot de markt terwijl die zonder dat platform nooit toegetreden zouden zijn. Een mooi voorbeeld daarvan is wederom Airbnb. Daar waar de meeste huizeneigenaren nooit op het idee waren gekomen om hun huis te verhuren, werd dat met Airbnb opeens een heel aantrekkelijke gedachte. En dat komt hoofdzakelijk omdat Airbnb een infrastructuur aanbiedt die zo goed en simpel is dat het een no-brainer is om je huis in de verhuur te zetten. Zonder dat effectieve platform hadden huiseigenaren nooit eenvoudig hun huis te huur aan kunnen bieden en dus deden ze dat ook niet.

    En tot slot kunnen platforms sneller opschalen en groeien dan traditionele bedrijven omdat ze gebruik maken van de positieve netwerk effecten. Omdat platforms vaak webbased zijn, zijn ze efficiënter, wendbaarder en minder kapitaalintensief dan hun traditionele voorgangers.

    Globaal schetsen de auteurs drie manieren waarop platforms disruptie in een markt teweeg brengen:

    1. Platforms scheiden de ownership of assets van value: het eigendom van een asset staat los van de waarde die ze leveren. Je hoeft niet in het bezit te zijn van een auto, als je ook een Uber kunt pakken. Je hoeft niet in het bezit te zijn van een boormachine, als je die ook kunt lenen via Peerby.
    2. Re-intermediation: platforms zijn in staat de middleman uit een keten te halen waardoor een hele business op zijn kop gezet kan worden. In de muziekindustrie hebben agents het zwaar omdat Youtube een openbare poule van potentiële muzikale grootheden bevat.
    3. Market aggregation: een platform kan vele verschillende markten samen laten komen op één platform. Denk aan Alibaba die alle groothandels bij elkaar heeft gebracht op één centrale plek op het web.

    De Kip of het Ei-problematiek, hoe krijg je gebruikers op je platform?

    Platformen hebben een enorme potentie om te groeien en te schalen omdat ze gebruik kunnen maken van de positieve netwerkeffecten. Hoe meer gebruikers op een platform, hoe aantrekkelijker het platform wordt, des te meer nieuwe gebruikers het platform aan zal trekken. Maar hoe krijg je die eerste gebruikers op je platform? Of, als je een tweezijdig platform opzet, hoe krijg je zowel aanbieders als afnemers op je platform? Zonder aanbieders ben je niet interessant voor afnemers, maar zonder afnemers ben je niet interessant voor aanbieders. Wat nu?!

    De auteurs bieden een aantal nuttige strategieën die je kunt toepassen om de eerste gebruikers op je platform te krijgen. Hieronder vat ik ze kort voor je samen:

    • Betaal de eerste gebruikers geld: Uber paste deze strategie veelvuldig toe wanneer ze actief werden in een nieuw land. Chauffeurs kregen niet alleen betaald voor de ritten die ze maakten, ze kregen ook een vast uurtarief van Uber, of ze nu wel of niet ritten hadden gemaakt. Dat zorgde ervoor dat in ieder geval één groep op het platform actief was, de gebruikers zouden dan vanzelf volgen.
    • Rekruteer gebruikers van anders platforms: niet de meest chique methode, maar kan wel effectief zijn.
    • Seeding: met seeding zorg je ervoor dat je platform aantrekkelijk is voor tenminste één van de groepen die je graag op je platform wilt hebben. Als de ene groep aanwezig is, volgt de andere groep later. Hierop aansluitend kun je ook eerst starten met een single-sided platform waarbij je maar een groep gebruikers bedient. Als je een grote groep gebruikers hebt opgebouwd kun je later je platform transformeren naar een two-sided platform en een nieuwe gebruikersrol introduceren en toevoegen.
    • De Marquee Strategy: identificeer de belangrijkste gebruikers van je platform en zorg dat ze blijven. Maak ze ambassadeurs en stimuleer of beloon ze met extra incentives. Als de belangrijkste gebruikers lid blijven blijft je platform waarde leveren en kun je groeien.
    • Big Bang Adoptie: kondig je platform met de grootst denkbare bombarie aan om onder de aandacht te komen en op die manier gebruikers op je platform te krijgen. Twitter paste deze strategie toe door een grote introductie van zichzelf tijdens SXSW.

    Geld verdienen met een platform

    Een platform opzetten is één ding, een succesvol platform opzetten waarmee ook Euro’s op de bankrekening verschijnen een tweede. Platforms zijn waardevoller naarmate ze meer (of heel veel) gebruikers hebben en geld verdienen neemt dan exponentiële vormen aan. Maar tot die tijd kan de werkelijkheid weerbarstig zijn en is het erg moeilijk om een platform winstgevend te maken.

    De auteurs stellen vier strategieën voor waarmee je als platformeigenaar de eerste centen binnen kunt halen.

    • Vraag een transactievergoeding: laat gebruikers op je platform betalen voor de transactie die ze doen. Je platform is vrij toegankelijk en alle informatie is inzichtelijk maar zodra er een transactie plaatsvindt (en de waarde wordt overgedragen) moet een gebruiker gaan betalen.
    • Vraag een vergoeding voor toegang: je vraagt een bedrag (eenmalig of recurring) aan de gebruiker waarmee hij zichzelf toegang verleent tot het platform en gebruik kan maken van alle features.
    • Vraag een vergoeding voor enhanced access: je platform is in de basis gratis, maar voor bepaalde specifieke functies moet de gebruiker betalen.
    • Vraag een vergoeding voor uitgebreide filtering: sommige platforms worden interessanter wanneer het filter in het platform scherper kan worden ingesteld. Denk aan de manier waarop je advertenties inkoopt op bijvoorbeeld LinkedIn. Hoe specifieker je de doelgroepen instelt, hoe duurder de clicks op een advertentie worden.

    Je kunt hier een beetje mee experimenteren en je eigen draai aangeven. Je kunt bijvoorbeeld een deel van de gebruikers een fee in rekening brengen en de anderen gratis laten participeren. Sommige groepen op je platform hebben wellicht meer incentives nodig om mee te doen en dan kan dit een nuttige strategie zijn. Wees niet te snel met het invoeren van een prijsmodel. Kijk eerst of het platform aanslaat, of er gebruikers zijn en of die je platform überhaupt gebruiken. Ga dan nadenken over de geleidelijke invoer van een pricing strategie.

    Denk na over de openheid van je platform!

    Hoe “open” je je platform maakt bepaalt voor een groot deel ook het succes van je platform. De openheid van je platform wil zeggen dat het gebruikers en producenten vrij staat om te developen en ontwikkelen op je platform en om daar transacties te commercialiseren. Echter, bij teveel openheid verlies je als platformeigenaar de mogelijkheid om er structureel geld aan te verdienen en kan je platform een grote chaos worden. Bij te weinig openheid verliest het platform waarschijnlijk zijn aantrekkingskracht voor gebruikers en producenten om het platform te gebruiken.

    Myspace, een vroegere tegenhanger van Facebook, was een platform dat te weinig openheid gaf en daar uiteindelijk zelf de dupe van werd. Myspace stond het niet toe dat externe developers met de software werkten. Daardoor verloor Myspace snelheid in het ontwikkelen en releasen van nieuwe functies op het platform en kon het niet snel genoeg bugs wegwerken. Facebook hanteerde een andere strategie. Facebook maakte het mogelijk voor externe partijen om zelf “apps” met functionaliteiten binnen Facebook te releasen. Daardoor bleef het platform interessant voor de gebruiker en had Facebook genoeg tijd om de basis van het platform goed te onderhouden en verder uit te breiden. Dat maakte het mogelijk dat Facebook veel sneller kon groeien waardoor Myspace uiteindelijk het onderspit moest delven.

    Metrics om het succes van je platform te meten

    Hoe weet je of je platform een succes is en goed loopt? Wat zijn de zaken waar je naar kunt kijken? Hieronder een lijstje met de belangrijkste metrics.

    • Het aantal gebruikers: logisch, als de hoeveelheid gebruikers op je platform stijgt dan heeft je platform genoeg interesse van gebruikers om lid te worden.
    • Aantal succesvolle interacties: een platform is een succes wanneer de gebruikersgroepen op je platform een succesvolle interactie kunnen aangaan. Het aantal daarvan zegt dus iets over hoe goed je platform werkt en hoeveel waarde die biedt.
    • Liquidity: ook hier kijk je naar het aantal succesvolle interacties, maar dan afgezet tegen de hoeveelheid gebruikers die je op de platform hebt. Meer gebruikers maar een gelijkblijvend aantal succesvolle interacties is niet een hele positieve ontwikkeling. Stijgende interacties in combinatie met een groeiende groep gebruikers is uiteraard beter.
    • Matching quality: een platform is interessant en biedt waarde als gebruikers elkaar goed kunnen vinden en uiteindelijk een interactie met elkaar kunnen aangaan. Monitor dus het zoekgedrag van gebruikers, of ze een goede match kunnen maken en of dat uiteindelijk leidt tot een transactie.
    • Multi homing: gebruikers kunnen meerdere platforms gebruiken die allemaal leiden tot eenzelfde soort interactie of transactie. Dat fenomeen noem je multi homing. Uiteindelijk wil je als platformeigenaar dat gebruikers bij jou de transactie doen en niet ergens anders. Daarom is het belangrijk om te weten op hoeveel andere platformen gebruikers actief zijn en ook wat de ontwikkeling daarin is. Als gebruikers niet in toenemende mate op jouw platform een transactie doen, dan weet je dat je daar je strategie moet optimaliseren (bijvoorbeeld door meer samen te werken met andere platforms).

    Tot slot: kansen voor de ontwikkeling van platforms

    De auteurs bieden aan het einde van het boek nog een overzicht van gebieden waarvan zij denken dat platforms grote toegevoegde waarde kunnen bieden. Dat is onder andere op het gebied van onderwijs, gezondheidszorg, logistiek, energie, financiën en de arbeidsmarkt.

    De ontwikkeling van een platform gaat niet over een nacht ijs. Een platform opzetten is met de technische mogelijkheden van vandaag de dag niet zo heel ingewikkeld, maar een effectief platform opzetten dat waarde biedt aan gebruikers én de eigenaar is lastiger. Het boek Platform Revolution biedt een uitstekend vertrekpunt voor iedereen die hier meer mee wil doen en kracht van een platform ten volle wil benutten.

  • De Gartner Hype Cycle: welke technologie blijft plakken en welke gaat nodeloos ten onder?

    De Gartner Hype Cycle: welke technologie blijft plakken en welke gaat nodeloos ten onder?

    Marketeers, CEO’s en ondernemers worstelen altijd met de vraag: op welke nieuwe technologie moet ik mijn geld inzetten? In de wereld van nu ontwikkelen nieuwe technologieën zich razendsnel. De ene “doorbraak” is nog niet eens droog achter de oren of de volgende lijkt zich alweer aan te dienen. Verwarrend en onoverzichtelijk. Waar moet je nou écht in gaan investeren, waar liggen kansen en welke technologie gaat het maken in de komende jaren?

    De Hype Cycle van Gartner

    Op die laatste vraag heeft IT onderzoeks- en adviesbureau Gartner naar eigen zeggen een oplossing gevonden. Zij hebben rond het jaar 1995 de Hype Cycle in het leven geroepen, een meetlat waarlangs je een nieuwe technologieën kunt leggen. Het is een framework en grafische weergave van de volwassenwording van een nieuwe techniek. De Hype Cycle moet helpen duidelijk te maken of de nieuwe technologie echt mainstream wordt of dat het bij een hype blijft en de technologie als een nachtkaars weer uitgaat.

    Weergave van de Hype Cycle. Bron: https://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle

    De 5 fases van de Hype Cycle

    In de weg die iedere nieuwe technologie aflegt naar volledige adoptie, doorloopt deze altijd 5 fases.

    1. Technology Trigger: de potentiële technologische doorbraak komt in de media met proof-of-concepts en trekt bijzonder veel aandacht. Er bestaan op dit punt nog geen bruikbare producten en commerciële inspanningen zijn er nog niet geweest.
    2. Peak of Inflated Expectations: de technologie bereikt zijn “hype hoogtepunt”. Er verschijnen eerste succesverhalen, maar mislukkingen worden even breed uitgemeten. Sommige bedrijven gaan met de technologie aan de slag, anderen niet.
    3. Trough of Disillusionment: de interesse in de technologie verdwijnt naar aanleiding van mislukte experimenten en gefaalde implementaties. Bedrijven stappen uit. De enige bedrijven die verder gaan zijn de bedrijven die investeringen in de technologie succesvol kunnen vertalen naar behoeftes van de early adopters. In deze derde fase ligt dus het omslagpunt van hype of blijvertje.
    4. Slope of enlightenment: bedrijven weten investeringen winstgevend door te zetten. Het wordt in deze fase dan steeds duidelijker welke mogelijkheden de techniek biedt. Tweede en derde versies van de technologie worden gemaakt en de eerste pilots met deze nieuwe versies worden uitgevoerd. Conservatieve bedrijven blijven nog even op afstand.
    5. Plateau of Productivity: adoptie op grote schaal gaat plaatsvinden. Het is voor bedrijven duidelijk of ze iets met deze techniek kunnen en of zij in staat zijn deze aan te bieden aan hun klanten. De techniek is relevant geworden, consumenten en klanten hebben interesse en kopen de technologie.

    Hieronder nog iets gedetailleerder welke gebeurtenissen en acties zich in iedere fase voordoen.

    Bron: https://it.wikipedia.org/wiki/File:Hype-Cycle-General.png

    Hoe gebruik je de Hype Cycle?

    Er is kritiek op de Hype Cycle. Hij is niet wetenschappelijk, de gehanteerde fases zijn subjectief, er is geen plan hoe je een techniek van de ene naar de andere fase brengt en – last but not least – volgens sommigen hebben maar weinig technieken zich de afgelopen 20 jaar ontwikkeld via de weg van de Hype Cycle.

    Toch denk ik dat de Hype Cycle een hele waardevolle toevoeging is in ieder strategisch rapport over de evaluatie van nieuwe technieken. Om te beginnen heb je een gemeenschappelijk kader waarin je met elkaar praat over nieuwe technieken. Het is interssant om te kijken waar collega’s afzonderlijk van elkaar een nieuwe technologie indelen. Waar op de lijn denken zij dat een techniek zich bevindt en waarom?

    En dan is er nog de jaarlijkse update van Gartner zelf. Die evalueert jaarlijks meer dan 2000 nieuwe technologieën. De technieken die de grootste potentie hebben worden toegevoegd aan het model. Door deze jaarlijkse update kun je zien op welke manier en in welk tempo een techniek zich volgens Gartner ontwikkelt. Dat is op zijn minst een goede bron voor inspiratie. Het is een mooi vertrekpunt om te bepalen welke technieken je in de gaten moet houden en waar je misschien je geld op in moet zetten.

    De ingevulde Hype Cycle van Gartner voor 2017. Bron: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/top-trends-in-the-gartner-hype-cycle-for-emerging-technologies-2017/
  • Waarom minder innovatie soms beter is

    Waarom minder innovatie soms beter is

    In het algemeen kunnen we rustig stellen dat innovatie leidt tot groei. Door nieuwe producten te bedenken en nieuwe diensten te lanceren trek je nieuwe klanten, maak je meer omzet en zo groeit je bedrijf. Kind kan de was doen, toch?. Niets is minder waar, want het zou zo maar kunnen dat je soms toch iets minder moet innoveren dan je denkt.

    Het onderzoek “Driving Performance via Exploration in Changing Environments: Evidence from Formula One Racing”  van Allesandro Marino, Paolo Aversa, Luiz Mesquita en Jaideep Amand, zoomt in op innovaties en wedstrijduitslagen in 30 jaar Formule1 races. In een interview dat verscheen in de Harvard Business Review van mei 2017, vertelde Aversa dat het hem opviel dat in Formule1 wedstrijden niet altijd de meest geavanceerde wagens wonnen. Heel gemiddelde auto’s met heel gemiddelde coureurs wonnen net zo goed wedstrijden als de meest geavanceerde wagens.

    Na het doen van onderzoek en het runnen van statistische modellen bleek dat de relatie tussen innovatie en prestaties in de Formule1 via een omgekeerde parabool loopt. In het begin leidt meer innovatie ook tot betere prestaties, maar vanaf een zeker punt nemen de prestaties af naarmate de innovatie toeneemt.

    Complex product, turbulente markt

    Wanneer je een complex product verkoopt en je zit in een turbulente markt, dan ben je misschien snel geneigd om te innoveren. Als jij het niet doet, doet een ander het namelijk misschien. Aan de andere kant is de kans dat jij faalt ook erg groot. Je werkt namelijk met ingewikkelde producten en er verandert veel in de wereld om je heen. Inderdaad, als jij het niet doet, doet een ander het misschien. Maar hier zit nou precies de sleutel in dit geval. Laat de ander maar lekker innoveren, en kijk de kat uit de boom. Laat een innovatie rijpen en pluk er dan de vruchten van.

    Een mooi voorbeeld dat geschetst wordt in het HRB interview is dat van Ross Brawn. Brawn was succesvol ondernemer en autoliefhebber en kocht zijn eigen Formule1 team. Het team dat hij kocht presteerde slecht en door de aankoop kon Brawn zelf weinig geld in het team pompen. Tegelijkertijd werd in 2009 bekendgemaakt dat F1 teams ook zogenaamde “hybride motoren” mochten inbouwen om met elkaar te concurreren. Brawn had geen geld om met deze nieuwe techniek te experimenteren en besloot om een ‘gewoon’ solid F1 team op te zetten, zonder hybride motoren.

    En dat loonde. Andere teams gingen druk aan het werk met de hybride technologie, maar deze inspanningen liepen op niets uit. Brawn sleepte dat jaar het kampioenschap binnen met normale auto’s en liet de teams met geavanceerde auto’s achter zich.

    Misschien was het geluk. Misschien ook niet. Nadat de techniek met hybride motoren beter was uitgewerkt en goed kon worden toegepast in de F1 is het team van Brawn ook met deze technologie gaan werken. Het team, inmiddels omgedoopt tot het Mercedes team, wist opnieuw kampioen te worden. De strategie om – misschien tegen wil en dank – nog even niet met de innovatie aan de haal te gaan en deze later pas te implementeren, pakte goed uit.

    Zit ik in een turbulente markt?

    De vraag is natuurlijk: zit ik in een turbulente markt en is het misschien beter dat ik ook de kat uit de boom kijk? Er zijn drie belangrijke pijlers waaraan je kunt zien of je in een turbulente markt zit.

    1. Impact van verandering

    Als jouw markt verandert en de impact daarvan mettertijd steeds groter is geworden, dan zit je in een turbulente markt. Onderstaande vragen helpen je om helder te krijgen hoe groot de impact is van de veranderingen in de markt.

    • Is er een radicale verandering te zien in de manier waarop concurrenten zich gedragen?
    • Verandert jouw markt in termen van structuur, technologische standaarden of type concurrenten of nieuwe toetreders?
    • Is wet en regelgeving stabiel of staat die op de tocht?
    • Zijn er grote fluctuaties in vraag en aanbod of prijzen?

    2. Frequentie van verandering

    Als er vaak meerdere veranderingen op je af komen, dan zit je in een turbulente markt. De volgende vragen helpen je te bepalen of je vaak met veranderingen te maken hebt:

    • Verandert jouw markt nog voordat jij goed en wel een nieuwe innovatie hebt geïmplementeerd?
    • Hoeveel veranderingen heeft jouw markt de afgelopen tijd (zeg 10 jaar) meegemaakt?
    • Komen concurrenten steeds met nieuwe innovaties op de markt?
    • Kunnen concurrenten sneller dan jij die innovaties op de markt brengen?

    3. Voorspelbaarheid van verandering

    Of je in een turbulente markt zit hangt voor een groot deel ook af van of je een verandering kunt zien aankomen of niet. Een aantal vragen die je kunnen helpen te bepalen of veranderingen in jouw markt voorspelbaar zijn of niet:

    • Begrijp je op welke manier krachten in jouw markt kunnen of gaan veranderen?
    • Kun je voorspellen wanneer de volgende verandering eraan zit te komen?
    • Is er een patroon te ontdekken in het gedrag van concurrenten de laatste tijd?
    • Heb jij invloed op het type veranderingen en de timing daarvan in jouw markt?

    Vooral deze laatste pijler is van groot belang.

    Iedere verandering die je van tevoren ziet aankomen – groot of klein, frequent of niet – kun je aan.

    In de mode bijvoorbeeld is de impact van innovaties gemiddeld; type stoffen en stylen komen en gaan, maar worden vaak jaren later weer populair. De frequentie is hoog maar stabiel want de mode industrie blijft onderhevig aan het seizoen. Maar de voorspelbaarheid, namelijk wat het “nieuwe grote ding” gaat worden in de markt is vaak onduidelijk.

    De muziekindustrie is ook een turbulente markt te noemen vanwege zijn onvoorspelbaarheid. De frequentie in deze markt wordt steeds hoger, maar is nog steeds niet heel hoog (vynil was er voor decenia en cd’s eigenlijk maar enkele jaren). De impact is echter enorm wanneer je van een CD naar een streamingdienst gaat. En dat was tevens lastig te voorspellen, aldus de auteurs.

    Zijn veranderingen in jouw markt moeilijk voorspelbaar, is de frequentie van veranderingen hoog, evenals de impact ervan? Dan is het verstandiger om wat minder te innoveren.

    Innoveer, maar doe het soms met mate

    Dat innovaties in turbulente markten niet altijd lonen, hebben de onderzoekers ook in andere markten met complexe producten gevonden. Denk aan medicijnen of mobieltjes. Innovators lijken steevast de verliezers wanneer er schokgolven door een markt gaan, bijvoorbeeld door nieuwe wetgeving of regulering. Terwijl je intuïtie misschien zegt dat juist in turbulente markten meer innovaties nodig zijn, is het beter om even af te wachten en te focussen op een goed werkend product en perfecte executie.

    De onderzoekers zeggen niet dat je nu alles uit je handen moet laten vallen en nooit meer moet innoveren. Je moet blijven innoveren. Alleen moet je op sommige fronten misschien ietsje gas terug nemen. Veel bedrijven met meerdere business units zijn met meerdere soorten innovaties bezig. Kijk nog een kritisch naar die innovaties en kijk goed of die zich in een turbulente markt bewegen op basis van de drie pijlers. Zet alleen die innovaties op een lager pitje. Heel even wachten en kijken hoe het bij de concurrent afloopt kan jou in turbulente markten een hoop tijd, geld en frustratie schelen.

  • Adoptie van innovaties – het effect van tijd op adoptie en communicatie

    Adoptie van innovaties – het effect van tijd op adoptie en communicatie

    Deze post is gebaseerd op het artikel “Managing Consumer Uncertainty in the Adoption of New Products: Temporal Distance and Mental Simulation” van Castano, Sujan, Kacker en Sujan en verscheen in the Journal of Marketing Research, juni 2008.

    Een i-phone, een e-book zoals de Kindle, een magnetron (vroeger dan) en een NEST thermostaat zijn allemaal innovaties. Innovaties zijn mooi, leuk en gewenst want ze impliceren vaak een verbetering van iets dat er al was of – nog beter – ze vervullen een behoefte waar eerder nog niet in kon worden voorzien. Hoe groter de innovatie, hoe beter zou je dus zeggen. Innovaties betekenen ook vaak dat gedrag aangepast moet worden. En juist dat is iets waar consumenten niet op zitten te wachten – hetgeen een mogelijke verklaring geeft voor het grote aantal innovaties dat faalt op de lange termijn. Waar moet op worden gelet bij het introduceren van innovaties? Hoe kun je het beste communiceren over innovaties om de kans te verkleinen dat ze jammerlijk falen?

    (meer…)

  • The Innovator’s Dilemma: hoe om te gaan met nieuwe technologie

    The Innovator’s Dilemma: hoe om te gaan met nieuwe technologie

    De mobiele telefoon, de LCD TV, hydraulische graafmachines en transistorradio’s; allemaal voorbeelden van “disruptive innovations”. Technieken die zo nieuw zijn, dat geen klant ze in eerste instantie wil gebruiken. Vaak omdat deze technieken in beginsel helemaal niet zoveel beter zijn als het bestaande alternatief. De keuze als bedrijf om dus niet in te zetten op disruptive innovations, is dan ook logisch maar kan tegelijkertijd dodelijk zijn. (meer…)

  • Wanneer is een innovatie radicaal?

    Wanneer is een innovatie radicaal?

    Soms is het moeilijk in te schatten of een nieuw product (of dienst) nu echt een radicale innovatie is, of dat het een kleine verbetering is ten opzichte van het bestaande. Hoe classificeer je innovaties? Wanneer is iets radicaal? Wanneer stelt het niets voor? Maakt u kennis met Rajesh Chandy en Gerard Tellis. (meer…)

  • Drie strategieën voor het doorbreken van weerstand

    Drie strategieën voor het doorbreken van weerstand

    40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom hiervan en mogelijke oplossingen, vandaag het laatste deel in deze serie. Vorige keer behandelde ik drie strategieën voor het accepteren van weerstand bij de klant. Op zich waren dat leuke tips, maar erg moeilijk uit te voeren. Vandaag drie makkelijker toepasbare strategieën die weerstand niet alleen accepteren, maar deze ook doorbreken.

    Maak innovaties die compatible zijn met het huidige gedrag van de klant
    Innovaties vereisen vaak een grote verandering in het gedrag van de klant. Tenminste, als het echt smashing hits zijn. Het is echter ook denkbaar om innovaties te maken die makkelijk in te passen zijn in het huidige gedrag van de klant. Neem de Toyota Prius. ’s Werelds eerste auto die zowel op benzine als op electriciteit loopt. Hoewel de bestuurder in een zeer innovatieve auto rijdt, is weinig gedragsverandering vereist. Tanken aan de pomp blijft hetzelfde als voorheen, ook al wordt de auto electronisch aangedreven. Toyota maakt niet alleen hybride auto’s, maar zorgt ook voor een hybride gedragsverandering bij de klant.

    Zoek de non-endowed
    Eerder lazen we dat klanten veel waarde hechten aan de producten die ze al hebben. Het wordt voor bedrijven moeilijk om nieuwe innovatieve producten te slijten aan deze groep, simpelweg omdat ze in eerste instantie een voorkeur hebben voor dat wat al in hun bezit is. De oplossing hiervoor lijkt echter vrij makkelijk: zoek klanten die nog niet in het bezit zijn van uw producten, dan hebben ze ook geen last van het endowment effect. In het algemeen is het voor bedrijven niet verkeerd om niet altijd aan klanten te denken, maar ook eens aan de non-klanten. Burton Snowboards probeert bijvoorbeeld geen snowboards te verkopen aan bestaande klanten. Die groep is namelijk behoorlijk gehecht aan hun houten plank en iets nieuws aan deze groep verkopen is een grote opgave. Burton richt zich daarom in eerste instantie op de mensen die nu nog skiën. Een grote groep die geen waarde hechten aan een houten plank om de eenvoudige reden dat ze er nog geen een hebben.

    Zoek gelovers
    Toch wel weer in de categorie “open deur” maar daardoor niet minder relevant. Het is belangrijk dat bedrijven potentiële klanten opzoeken voor wie de voordelen van de innovatie zwaarder wegen dan de nadelen. Of anders gezegd, klanten voor wie de nadelen van een innovatie minder zwaar wegen vergeleken met andere klanten. Vorige keer luidde het advies dat bedrijven een innovatie moeten maken die minstens tien keer beter is dan bestaande producten. Op die manier zou de grote massa direct overstappen op het nieuwe product. Dit is wel makkelijker gezegd dan gedaan. Het volstaat misschien ook om een innovatie te maken die niet 10 keer, maar 5 keer beter is en vervolgens te targetten op de mensen voor wie de nadelen van de innovatie minder erg is dan voor andere mensen. Hybride auto’s worden vaak goed verkocht op eilanden. Eilandbewoners hoeven geen lange afstanden te rijden en hechten daarom weinig waarde aan een auto waar 100 liter benzine in kan. Er is er immers toch altijd een tankstation in de buurt en echt ver hoeven ze niet te rijden. Het nadeel van electrische auto’s – het niet kunnen afleggen van lange afstanden – is voor eilandbewoners dus minder zwaar dan voor bewoners van het vaste land. Daarom zou het targetten van eilandbewoners in plaats van bewoners van het vaste land voor de fabrikant van electrische auto’s een mooi beginpunt zijn.

    Met deze laatste strategieën komen we aan het einde van deze serie. Dat het moge bijdragen aan meer begrip over het introduceren van innovaties, het begrijpen van klantgedrag en het verkleinen van het gat tussen klant en organisatie. Dat we maar veel geslaagde innovaties mogen zien!

    Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur:John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006

  • Drie strategieën voor het accepteren van weerstand

    Drie strategieën voor het accepteren van weerstand

    40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom hiervan en mogelijke oplossingen, vandaag deel 7 in deze serie. Vorige keer zagen we dat het succesvol maken van innovaties begint bij de (h)erkenning van de vereiste gedragsverandering van de klant. Vandaag voegen we hier drie strategieën aan toe die uw organisatie kunnen helpen bij het accepteren van weerstand bij uw klant.

    Voor veel bedrijven is weerstand tegen innovaties niet te vermijden. Belangrijker is dus om te weten hoe er mee om te gaan. Hieronder de eerste drie strategieën voor het accepteren en managen van weerstand bij de klant.

    Heb geduld
    Een van de simpelste strategieën om weerstand te accepteren van klanten is om simpelweg geduld te hebben. Bedrijven moeten zichzelf niet voorhouden dat ze met een innovatie een silver bullet in handen hebben, oftewel, ze moeten niet verwachten dat volgende week de omzet is verdubbeld. Het introduceren en vermarkten van radicale innovaties is een proces dat zich uitstrekt over maanden of zelfs jaren. Een klassiek voorbeeld, maar daardoor niet minder krachtig, is de introductie van de CD. Vanaf de jaren 70 was die techniek allang uitgewerkt maar het duurde zeker tot halverwege de jaren 80 voordat de CD zijn grote entree maakte.

    Ga voor 10x verbetering
    Zorg ervoor dat de nieuwe innovatie echt onomstotelijk veel beter is. Lever een customer value die de bestaande met value met een factor 10 overstijgt. Een prachtige berg aan voorbeelden vinden we in de medische wereld. MRI is 10 keer geavanceerder dan de Röntgen foto’s, Angioplastiek is 10x beter dan een bypass en speciale medicijnen zijn beter dan frontale lobotomie. De weerstand tegen innovaties verdwijnt als sneeuw voor de zon wanneer nieuwe producten echt vele malen beter zijn dan de bestaande. Factor 10, minstens.

    Elimineer het oude
    Iets radicaler maar wel erg effectief: geef klanten geen keus en elimineer de oude alternatieven van uw innovatie. Briljant voorbeeld uit eigen land is de invoering van de OV chipkaart. De introductie stuitte op ongekend protest bij OV reizend Nederland, maar uiteindelijk is iedereen om. Simpelweg omdat mensen geen alternatief – de strippenkaart – kunnen kopen. Overigens was er bij de introductie van de “good-old-strippenkaart” in de jaren ’80 net zoveel protest als tegen de OV chipkaart nu. Weerstand tegen iets nieuws lijkt dus van alle tijden.

    Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur:John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006

  • Vier dimensies van gedragsverandering en innovaties

    Vier dimensies van gedragsverandering en innovaties

    40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom hiervan en mogelijke oplossingen, vandaag deel 6 in deze serie. Het zag er tot nu toe allemaal niet erg rooskleurig uit. Consumenten onderwaarderen innovatieve producten en de organisaties die ze maken overwaarderen ze. In deze post lanceer ik de eerste oplossing voor dit grote probleem.

    Het vergroten van acceptatie voor innovaties begint bij het stellen van de vraag: “welke gedragsverandering vraag ik van mijn klant?”. De introductie van digitaal fotograferen bijvoorbeeld, maakt het mogelijk om zelf foto’s te bewerken. Een enorme stap voorwaarts. In het algemeen geldt dat hoe groter de verandering is (van analoog naar digitaal), hoe groter de kans op een breakthrough.

    Aan de andere kant, hoe groter de verandering van het product, hoe groter de vereiste gedragsverandering door de klant. In plaats van foto’s ontwikkelen in een doka (donkere kamer voor de anabeten onder ons) moet dit nu met behulp van een USB kabel. Dit kan gevaarlijk zijn, want hoe groter de vereiste gedragsverandering is van de klant, hoe groter de weerstand tegen de innovatie wordt.

    Affijn, we zitten weer eens in een lastig parket, maar één conclusie kunnen we in ieder geval wel trekken. Bedrijven leveren superieure waarde wanneer ze een product innoveren, zonder dat er een grote gedragsverandering bij de klant nodig is. Dit idee is samengevat in onderstaande – briljante – matrix.

    Op de y-as de mate van vereiste gedragsverandering, op de x-as de mate waarin het product is verbeterd. In welke categorie valt uw innovatie?

    Easy Sells: Producten die weinig innoveren maar tegelijkertijd weinig gedragsverandering van de klant vereisen verkopen gemakkelijk. De acceptatie van deze innovaties is hoog, maar levert uiteindelijk weinig op voor de klant of het bedrijf.

    Sure Failures: Het product verandert weinig, maar de klant moet zijn gedrag enorm aanpassen. Het Dvorak keyboard is hier een voorbeeld van. Deze toetsenbord indeling biedt weinig extra waarde ten opzichte van een QWERTY keyboard terwijl de klant een compleet nieuwe manier van typen moet leren. Probeer dit soort innovaties te vermijden!

    Long Hauls: Groter veranderingen in het product die ook een grote gedragsverandering vereisen. Hoewel we er nu niet meer bij stil staan, was de mobiele telefoon ten tijde van zijn introductie in deze categorie in te delen. De mobiele telefoon creëert een enorme waarde, maar mensen moesten er aan wennen. Je kunt van dit soort innovaties zeker een succes maken, maar het vereist soms wat geduld.

    Smash Hits: Grote verandering, weinig gedragsaanpassing. Dan ben je goed bezig. Schoolvoorbeeld hier is Google. Door een enorme productverandering (= nieuw zoekalgoritme) te verpakken in een bekende interface was de gedragsverandering voor de gebruiker minimaal terwijl de waarde aanzienlijk steeg.

    Stap 1 in de acceptatie van innovaties is dus het herkennen van gedragsverandering ten opzichte van productverandering. In welke categorie zit ik eigenlijk? Ben ik op de goede weg of vraag ik teveel van mijn klanten en lever ik te weinig?

    Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur: John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006

     

  • Het 3×3 model

    Het 3×3 model

    40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom hiervan en mogelijke oplossingen, vandaag deel 5 in deze serie. Een samenvatting van wat we tot nu toe gezien hebben…

    In de eerdere posts, zagen we dat consumenten subjectief redeneren wanneer zij producten evalueren. Een “objectief beter” product, hoeft dat voor een klant niet te zijn. We zagen ook dat consumenten meer waarde hechten aan de producten die ze nu bezitten en – sterker nog – dat ze die liever niet willen ruilen voor een nieuwer, beter product.

    Het probleem wordt alleen maar erger. Want de wijze waarop consumenten innovaties onderwaarderen, zo worden ze overgewaardeerd door de bedrijven die ze maken. Bedrijven die nieuwe innovaties bedenken en in de markt zetten, kennen deze producten door en door. Ze zien er na zoveel maanden prototypen echt de waarde van in. En … ze denken dat consumenten dat ook zullen zien.

    In een eerdere post lazen we dat consumenten hun huidige bezit een factor 3 meer waard vinden dan de producten die ze niet bezitten. Bedrijven overwaarderen hun nieuwe innovaties eveneens met een factor 3. Het gat tussen wat bedrijven denken dat consumenten waarderen is dus 3×3 = 9 tot 1. Een beetje abstract, maar wel waar. Print onderstaande afbeelding uit en plak het boven je bed (klik voor vergroting). Opdat we nooit vergeten hoe gekleurd de werkelijkheid kan zijn.

    Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur:John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006