In 2012 schreef ik een artikeltje over de wachtrij en het effect dat dat heeft op de beleving voor de klant. “Laat die klant maar wachten! Het nut van de wachtrij” beschrijft dat wachten op zichzelf een vervelende ervaring is voor de klant, maar dat het niet per se negatief hoeft uit te vallen voor de verkoper.
Dat er meer “wachtrij magic” is, bewijst het working paper van Ryan Buell, waarvan deze maand een artikeltje verscheen in de Harvard Business Review. Door zijn experimenten kunnen we weer een leuke wetenswaardigheid toevoegen aan het domein van wachtrijenmanagement.
Niet de wachttijd doet ertoe, maar de positie in de wachtrij
De interessantste uitkomst van de experimenten van Buell is dat tevredenheid van klanten over wachttijden niet zozeer afhangt van hoe lang ze moeten wachten, maar van de positie die ze hadden in de wachtrij. Bij klanten die achteraan in de rij stonden in een experiment bij een groenteboer, was de kans vier keer groter dat ze zouden wisselen van rij dan klanten die niet achteraan stonden. Logisch, als je achteraan staat is dat niet prettig en wil je zo snel mogelijk geholpen worden. Hoe langer je moet wachten, hoe minder tevreden je natuurlijk bent over de wachttijd. En die wachttijd probeer je te verkorten door te wisselen.
Het bijzondere is echter dat de positie in de wachtrij heel veel effect heeft op de tevredenheid over de wachttijd. Soms is dat effect zelfs groter dan de feitelijke wachttijd zelf. In een (online) experiment werden wachttijden en posities in de wachtrij gemanipuleerd. Sommige klanten moesten bijvoorbeeld lang wachten maar stonden relatief vooraan in de virtuele rij en anderen moesten minder lang wachten maar stonden achteraan in de rij. Respondenten die achteraan in de rij stonden waren 19% minder tevreden over de wachttijden dan respondenten die meer vooraan stonden, zelfs wanneer ze feitelijk minder lang moesten wachten dan de respondenten die vooraan stonden.
Financiële gevolgen en Downward Social Comparison
In een ander experiment liet Buell zien dat bewustwording van je plek in de rij ook financiële gevolgen kan hebben. In dit experiment wisten sommige klanten wel hun positie in de rij en anderen niet. De kans dat een klant de rij verlaat (en dus uiteindelijk geen aankoop doet) is vier keer groter bij klanten die weten dat ze achteraan in de rij staan vergeleken bij klanten die dat niet weten. En klanten die weglopen uit een rij kosten geld.
In het artikeltje in de HBR, geeft de onderzoeker hier een verklaring voor. Hij wijt het verlaten van de wachtrij aan Downward Social Comparison. Hierbij vergelijken mensen zichzelf met anderen die slechter af zijn dan zijzelf om zo een beter zelfbeeld te krijgen. De klant vraagt zich in dit geval af: “als niemand bereid is om langer te wachten dan ik, is het het dan nog waard om te blijven wachten?”. Het antwoord is nee en de klant verlaat de rij.
Wat te doen?
De belangrijkste vraag die je je moet stellen is: als zich een wachtrij vormt in mijn bedrijfsproces, zijn klanten zich dan bewust van de positie die ze hebben in die rij? Als dat zo is, dan is het belangrijkste dat je het einde van de rij aandacht geeft. Maak het wachten leuker, zorg voor afleiding of zorg ervoor dat klanten “vergeten” waar ze staan. Benadruk ook wanneer klanten wél het voorste gedeelte van de rij naderen om de kans zo klein mogelijk te maken dat ze eruit stappen.
Oh ja, en dan nog die ene vraag die misschien opdoemt. Heeft wisselen van rij eigenlijk zin? Nee, niet echt. In de experimenten van Buell wisselden klanten gemiddeld 1,27 keer van rij. Meer dan twee keer wisselen resulteerde in een toename van de wachttijd van 50%. De experimenten waren in een online omgeving, dus in “werkelijkheid” of in een echte winkel kunnen visuele cues betere informatie geven en pakt switchen misschien minder desastreus uit. Maar zonder deze informatie is braaf blijven wachten het devies!
Digitale producten kennen vele voordelen boven fysieke producten. Ze zijn makkelijk te vervoeren, eenvoudig op te bergen en minder makkelijk te stelen. Ze verouderen ook minder snel en raken ook niet beschadigd vergeleken met fysieke producten. Toch vinden consumenten fysieke producten waardevoller dan digitale. Hoe komt dat?
Weinig tijd? In 30 seconden op de hoogte met onderstaande alinea!
Het idee in het kort: fysieke producten kunnen we aanraken, voelen en ruiken. We voelen ons daardoor meer eigenaar van fysieke producten dan van digitale. Omdat we bij fysieke producten een groter gevoel van “ownership” hebben, kennen we ook meer waarde toe aan fysieke producten dan aan digitale. Voor aanbieders van digitale producten zijn er wel manieren om de gepercipieerde waarde van hun producten te vergroten. Door consumenten meer controle te geven over het digitale product krijgen ze een groter gevoel van ownership en hechten ze er dus meer waarde aan. Digitale producten kunnen ook een fysieke look en feel meekrijgen waardoor consumenten de suggestie krijgen van een fysiek product.
De voornaamste reden dat we meer waarde toekennen aan fysieke producten dan aan digitale is omdat we ons meer eigenaar voelen (psychological ownership of psychologisch eigenaarschap in het Nederlands) van fysieke producten. Dat blijkt uit een studie van Ozgun Atasoy en Carey Morewedge die verscheen in de Journal of Consumer Research. Digitale producten kunnen niet voorzien in een gevoel van eigenaarschap omdat we ze niet kunnen aanraken, ruiken en voelen. Precies de eigenschappen die een product digitaal maken zorgen er dus voor dat we minder het gevoel van eigenaarschap ervaren waardoor de gepercipieerde waarde ervan afneemt.
Meer betalen voor een fysieke foto dan digitale foto
In een experiment uit het onderzoek werd gekeken hoeveel geld toeristen bereid waren te betalen voor een foto die van ze genomen werd bij een toeristische attractie. De ene groep toeristen kreeg een fysieke (polaroid) foto van zichzelf aangeboden, de andere groep een digitale. De toeristen mochten zelf bepalen hoeveel ze voor de foto zouden betalen (pay what you want). Voor de fysieke foto werd gemiddeld $1,57 betaald, voor de digitale $1,02.
Hetzelfde effect werd gevonden in een tweede experiment bij boeken en films. Voor boeken en films in fysieke vorm was de willingness-to-pay (WTP) hoger dan in digitale vorm. In dit experiment werd respondenten ook gevraagd in hoeverre ze zich eigenaar voelden van deze producten. Voor zowel het boek als de film, voelden respondenten zich meer psychologisch eigenaar van de fysieke vorm dan van de digitale vorm. De mate waarin respondenten zich eigenaar voelden beïnvloedde ook de WTP: de fysieke vorm van een product leidt tot een groter gevoel van eigenaarschap, wat weer resulteert in een hogere WTP.
Huren versus kopen en de relatie met je eigen identiteit
Verandert de willingness to pay voor een fysiek of digitaal product als je onderscheid maakt tussen het product huren of kopen? Als je een product koopt, wordt het echt van jou en voel je je dus ook echt eigenaar van het product. Bij het huren van een product word je nooit eigenaar. Doet dit iets met het bedrag dat je bereid bent te betalen voor een fysiek of digitaal product?
Jazeker. In een derde experiment werd studenten gevraagd hoeveel ze bereid waren te betalen voor een fysieke of digitale versie van een studieboek. In de ene groep studenten ging het om het kopen van het studieboek, bij de andere groep ging het om het huren van het studieboek. In de groep waar studenten het boek daadwerkelijk kochten (en dus echt eigenaar werden), lag de WTP voor het fysieke studieboek hoger dan de WTP voor het digitale studieboek. De WTP voor het fysieke en digitale studieboek was gelijk voor de groep waar studenten het studieboek enkel huurden (en dus niet echt eigenaar werden). Kortom, écht eigenaar worden van een fysiek product betekent dat je ook bereid bent er meer voor te betalen.
Ook de mate waarin je je identificeert met het product bepaalt de koopintentie voor een digitale of fysieke versie van het product. Star Wars fans hadden in een vierde experiment een voorkeur voor het kopen van een fysieke Star Wars DVD versus een digitale versie. Voor respondenten die geen Star Wars fan waren lag de koopintentie voor de fysieke DVD en de digitale versie van de film op hetzelfde niveau. De relatie van het product met je eigen voorkeuren en identiteit bepaalt dus ook hoe graag je de fysieke variant van het product wilt hebben.
Een gevoel van controle
Hoe meer controle je hebt over een product, hoe meer je je eigenaar voelt van dat product. Het laatste en vijfde experiment uit de studie toont aan dat consumenten met een grote need for control (NFC) meer psychologische eigenaarschap ervaren van een fysiek product en er dus meer voor willen betalen (willingness to pay) dan een digitaal product. De onderzoekers stellen dat dit resultaat laat zien dat fysieke producten de consument een groter gevoel van controle geven waardoor ze als waardevoller worden gezien dan digitale alternatieven.
Hoe vergroot ik de waarde van mijn digitale producten?
Steeds meer bieden bedrijven producten en diensten aan met een 100% digitaal karakter. Hoe kun je dergelijke producten blijven aanbieden zonder dat de consument gevoelsmatig teveel waarde inlevert tegenover het fysieke alternatief?
Biedt de mogelijkheid tot customizen
Zoals we zagen is het gevoel van controle een belangrijke factor in de waarde die een consument toekent aan een fysiek product. Controle kun je ook aanbieden bij digitale producten. Door de klant bijvoorbeeld de mogelijkheid te geven om het product te customizen naar eigen wensen. Zo geef je een stuk meer controle aan de klant over een digitaal product waardoor de waarde ervan toeneemt.
Lever iets fysieks bij een digitaal product
Hoe klein ook, een fysieke toevoeging aan een digitaal product maakt het toch iets “minder electronisch”. Spotify kan bijvoorbeeld een muziekmagazine nasturen aan abonnees. Een softwareleverancier kan een sleutelhanger cadeau doen aan klanten. Het is klein en misschien niet van al te grote betekenis, maar het feit dat je een online product ook kunt vasthouden maakt het een stuk fysieker. En dat werkt weer positief uit op de ervaren waarde.
Geef digitale producten een fysiek uiterlijk
Minder effectief denk ik, maar ook de moeite waard: geef online producten een offline jasje. Een e-book dat je uitgeeft kun je weergeven als zijnde een echt boek (let op, blijf wel duidelijk communiceren dat het om een e-book gaat!). Zo wordt het gevoel dat het een “echt” product is iets groter en “zien” consumenten het fysieke aspect van jouw digitale product. Door dit fysieke aspect te benadrukken vergroot je de waarde van het digitale product.
Afgelopen week lanceerden wij bij Van Ons het whitepaper “Meer conversie met A/B tests”. Het whitepaper beschrijft hoe je op strategisch niveau A/B testen in je organisatie implementeert en biedt praktische handvatten om hiermee aan de slag te gaan.
Strategie en praktijk in meer dan 40 pagina’s
Het whitepaper gaat in op zowel de strategische als de praktische kant van A/B tests. Waarom is data zo belangrijk om de HIPPO (“Highest Paid Person Opinion”) te elimineren? Hoe zet ik mijn data scientists optimaal in? Hoe maak ik van A/B testen een capability of kernvaardigheid die we in de toekomst vaker kunnen inzetten?
Behalve het strategische stuk bevat het whitepaper ook vele handvatten om A/B testen in de praktijk op te zetten. Aan de hand van het Digitale Slagkracht Model laten we zien hoe je A/B tests opzet, uitvoert en evalueert om ze vervolgens aan te passen en opnieuw uit te voeren.
Zowel het strategische als het praktische stuk komen samen in een meer dan 40 pagina’s tellend document.
Werkblad en case
Omdat het whitepaper nogal uitgebreid is, bieden we de lezer ook een praktisch werkblad. In het werkblad komen de belangrijkste elementen van A/B tests samen zodat alle je de essentiële zaken van A/B testen altijd bij de hand hebt. De case die we hebben ingevoegd van Let it Grow (initiatief van Royal Flora Holland) laat zien hoe je met weinig middelen veel impact kunt hebben met een aantal eenvoudige A/B tests.
Download het whitepaper
Het whitepaper is gratis te downloaden via de website van Van Ons. Laat je e-mail adres achter en je ontvangt een e-mail waarin een download link is opgegeven. We wensen je veel leesplezier!
Marketeers, CEO’s en ondernemers worstelen altijd met de vraag: op welke nieuwe technologie moet ik mijn geld inzetten? In de wereld van nu ontwikkelen nieuwe technologieën zich razendsnel. De ene “doorbraak” is nog niet eens droog achter de oren of de volgende lijkt zich alweer aan te dienen. Verwarrend en onoverzichtelijk. Waar moet je nou écht in gaan investeren, waar liggen kansen en welke technologie gaat het maken in de komende jaren?
De Hype Cycle van Gartner
Op die laatste vraag heeft IT onderzoeks- en adviesbureau Gartner naar eigen zeggen een oplossing gevonden. Zij hebben rond het jaar 1995 de Hype Cycle in het leven geroepen, een meetlat waarlangs je een nieuwe technologieën kunt leggen. Het is een framework en grafische weergave van de volwassenwording van een nieuwe techniek. De Hype Cycle moet helpen duidelijk te maken of de nieuwe technologie echt mainstream wordt of dat het bij een hype blijft en de technologie als een nachtkaars weer uitgaat.
Weergave van de Hype Cycle. Bron: https://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle
De 5 fases van de Hype Cycle
In de weg die iedere nieuwe technologie aflegt naar volledige adoptie, doorloopt deze altijd 5 fases.
Technology Trigger: de potentiële technologische doorbraak komt in de media met proof-of-concepts en trekt bijzonder veel aandacht. Er bestaan op dit punt nog geen bruikbare producten en commerciële inspanningen zijn er nog niet geweest.
Peak of Inflated Expectations: de technologie bereikt zijn “hype hoogtepunt”. Er verschijnen eerste succesverhalen, maar mislukkingen worden even breed uitgemeten. Sommige bedrijven gaan met de technologie aan de slag, anderen niet.
Trough of Disillusionment: de interesse in de technologie verdwijnt naar aanleiding van mislukte experimenten en gefaalde implementaties. Bedrijven stappen uit. De enige bedrijven die verder gaan zijn de bedrijven die investeringen in de technologie succesvol kunnen vertalen naar behoeftes van de early adopters. In deze derde fase ligt dus het omslagpunt van hype of blijvertje.
Slope of enlightenment: bedrijven weten investeringen winstgevend door te zetten. Het wordt in deze fase dan steeds duidelijker welke mogelijkheden de techniek biedt. Tweede en derde versies van de technologie worden gemaakt en de eerste pilots met deze nieuwe versies worden uitgevoerd. Conservatieve bedrijven blijven nog even op afstand.
Plateau of Productivity: adoptie op grote schaal gaat plaatsvinden. Het is voor bedrijven duidelijk of ze iets met deze techniek kunnen en of zij in staat zijn deze aan te bieden aan hun klanten. De techniek is relevant geworden, consumenten en klanten hebben interesse en kopen de technologie.
Hieronder nog iets gedetailleerder welke gebeurtenissen en acties zich in iedere fase voordoen.
Er is kritiek op de Hype Cycle. Hij is niet wetenschappelijk, de gehanteerde fases zijn subjectief, er is geen plan hoe je een techniek van de ene naar de andere fase brengt en – last but not least – volgens sommigen hebben maar weinig technieken zich de afgelopen 20 jaar ontwikkeld via de weg van de Hype Cycle.
Toch denk ik dat de Hype Cycle een hele waardevolle toevoeging is in ieder strategisch rapport over de evaluatie van nieuwe technieken. Om te beginnen heb je een gemeenschappelijk kader waarin je met elkaar praat over nieuwe technieken. Het is interssant om te kijken waar collega’s afzonderlijk van elkaar een nieuwe technologie indelen. Waar op de lijn denken zij dat een techniek zich bevindt en waarom?
En dan is er nog de jaarlijkse update van Gartner zelf. Die evalueert jaarlijks meer dan 2000 nieuwe technologieën. De technieken die de grootste potentie hebben worden toegevoegd aan het model. Door deze jaarlijkse update kun je zien op welke manier en in welk tempo een techniek zich volgens Gartner ontwikkelt. Dat is op zijn minst een goede bron voor inspiratie. Het is een mooi vertrekpunt om te bepalen welke technieken je in de gaten moet houden en waar je misschien je geld op in moet zetten.
De ingevulde Hype Cycle van Gartner voor 2017. Bron: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/top-trends-in-the-gartner-hype-cycle-for-emerging-technologies-2017/
In het algemeen kunnen we rustig stellen dat innovatie leidt tot groei. Door nieuwe producten te bedenken en nieuwe diensten te lanceren trek je nieuwe klanten, maak je meer omzet en zo groeit je bedrijf. Kind kan de was doen, toch?. Niets is minder waar, want het zou zo maar kunnen dat je soms toch iets minder moet innoveren dan je denkt.
Het onderzoek “Driving Performance via Exploration in Changing Environments: Evidence from Formula One Racing” van Allesandro Marino, Paolo Aversa, Luiz Mesquita en Jaideep Amand, zoomt in op innovaties en wedstrijduitslagen in 30 jaar Formule1 races. In een interview dat verscheen in de Harvard Business Review van mei 2017, vertelde Aversa dat het hem opviel dat in Formule1 wedstrijden niet altijd de meest geavanceerde wagens wonnen. Heel gemiddelde auto’s met heel gemiddelde coureurs wonnen net zo goed wedstrijden als de meest geavanceerde wagens.
Na het doen van onderzoek en het runnen van statistische modellen bleek dat de relatie tussen innovatie en prestaties in de Formule1 via een omgekeerde parabool loopt. In het begin leidt meer innovatie ook tot betere prestaties, maar vanaf een zeker punt nemen de prestaties af naarmate de innovatie toeneemt.
Complex product, turbulente markt
Wanneer je een complex product verkoopt en je zit in een turbulente markt, dan ben je misschien snel geneigd om te innoveren. Als jij het niet doet, doet een ander het namelijk misschien. Aan de andere kant is de kans dat jij faalt ook erg groot. Je werkt namelijk met ingewikkelde producten en er verandert veel in de wereld om je heen. Inderdaad, als jij het niet doet, doet een ander het misschien. Maar hier zit nou precies de sleutel in dit geval. Laat de ander maar lekker innoveren, en kijk de kat uit de boom. Laat een innovatie rijpen en pluk er dan de vruchten van.
Een mooi voorbeeld dat geschetst wordt in het HRB interview is dat van Ross Brawn. Brawn was succesvol ondernemer en autoliefhebber en kocht zijn eigen Formule1 team. Het team dat hij kocht presteerde slecht en door de aankoop kon Brawn zelf weinig geld in het team pompen. Tegelijkertijd werd in 2009 bekendgemaakt dat F1 teams ook zogenaamde “hybride motoren” mochten inbouwen om met elkaar te concurreren. Brawn had geen geld om met deze nieuwe techniek te experimenteren en besloot om een ‘gewoon’ solid F1 team op te zetten, zonder hybride motoren.
En dat loonde. Andere teams gingen druk aan het werk met de hybride technologie, maar deze inspanningen liepen op niets uit. Brawn sleepte dat jaar het kampioenschap binnen met normale auto’s en liet de teams met geavanceerde auto’s achter zich.
Misschien was het geluk. Misschien ook niet. Nadat de techniek met hybride motoren beter was uitgewerkt en goed kon worden toegepast in de F1 is het team van Brawn ook met deze technologie gaan werken. Het team, inmiddels omgedoopt tot het Mercedes team, wist opnieuw kampioen te worden. De strategie om – misschien tegen wil en dank – nog even niet met de innovatie aan de haal te gaan en deze later pas te implementeren, pakte goed uit.
Zit ik in een turbulente markt?
De vraag is natuurlijk: zit ik in een turbulente markt en is het misschien beter dat ik ook de kat uit de boom kijk? Er zijn drie belangrijke pijlers waaraan je kunt zien of je in een turbulente markt zit.
1. Impact van verandering
Als jouw markt verandert en de impact daarvan mettertijd steeds groter is geworden, dan zit je in een turbulente markt. Onderstaande vragen helpen je om helder te krijgen hoe groot de impact is van de veranderingen in de markt.
Is er een radicale verandering te zien in de manier waarop concurrenten zich gedragen?
Verandert jouw markt in termen van structuur, technologische standaarden of type concurrenten of nieuwe toetreders?
Is wet en regelgeving stabiel of staat die op de tocht?
Zijn er grote fluctuaties in vraag en aanbod of prijzen?
2. Frequentie van verandering
Als er vaak meerdere veranderingen op je af komen, dan zit je in een turbulente markt. De volgende vragen helpen je te bepalen of je vaak met veranderingen te maken hebt:
Verandert jouw markt nog voordat jij goed en wel een nieuwe innovatie hebt geïmplementeerd?
Hoeveel veranderingen heeft jouw markt de afgelopen tijd (zeg 10 jaar) meegemaakt?
Komen concurrenten steeds met nieuwe innovaties op de markt?
Kunnen concurrenten sneller dan jij die innovaties op de markt brengen?
3. Voorspelbaarheid van verandering
Of je in een turbulente markt zit hangt voor een groot deel ook af van of je een verandering kunt zien aankomen of niet. Een aantal vragen die je kunnen helpen te bepalen of veranderingen in jouw markt voorspelbaar zijn of niet:
Begrijp je op welke manier krachten in jouw markt kunnen of gaan veranderen?
Kun je voorspellen wanneer de volgende verandering eraan zit te komen?
Is er een patroon te ontdekken in het gedrag van concurrenten de laatste tijd?
Heb jij invloed op het type veranderingen en de timing daarvan in jouw markt?
Vooral deze laatste pijler is van groot belang.
Iedere verandering die je van tevoren ziet aankomen – groot of klein, frequent of niet – kun je aan.
In de mode bijvoorbeeld is de impact van innovaties gemiddeld; type stoffen en stylen komen en gaan, maar worden vaak jaren later weer populair. De frequentie is hoog maar stabiel want de mode industrie blijft onderhevig aan het seizoen. Maar de voorspelbaarheid, namelijk wat het “nieuwe grote ding” gaat worden in de markt is vaak onduidelijk.
De muziekindustrie is ook een turbulente markt te noemen vanwege zijn onvoorspelbaarheid. De frequentie in deze markt wordt steeds hoger, maar is nog steeds niet heel hoog (vynil was er voor decenia en cd’s eigenlijk maar enkele jaren). De impact is echter enorm wanneer je van een CD naar een streamingdienst gaat. En dat was tevens lastig te voorspellen, aldus de auteurs.
Zijn veranderingen in jouw markt moeilijk voorspelbaar, is de frequentie van veranderingen hoog, evenals de impact ervan? Dan is het verstandiger om wat minder te innoveren.
Innoveer, maar doe het soms met mate
Dat innovaties in turbulente markten niet altijd lonen, hebben de onderzoekers ook in andere markten met complexe producten gevonden. Denk aan medicijnen of mobieltjes. Innovators lijken steevast de verliezers wanneer er schokgolven door een markt gaan, bijvoorbeeld door nieuwe wetgeving of regulering. Terwijl je intuïtie misschien zegt dat juist in turbulente markten meer innovaties nodig zijn, is het beter om even af te wachten en te focussen op een goed werkend product en perfecte executie.
De onderzoekers zeggen niet dat je nu alles uit je handen moet laten vallen en nooit meer moet innoveren. Je moet blijven innoveren. Alleen moet je op sommige fronten misschien ietsje gas terug nemen. Veel bedrijven met meerdere business units zijn met meerdere soorten innovaties bezig. Kijk nog een kritisch naar die innovaties en kijk goed of die zich in een turbulente markt bewegen op basis van de drie pijlers. Zet alleen die innovaties op een lager pitje. Heel even wachten en kijken hoe het bij de concurrent afloopt kan jou in turbulente markten een hoop tijd, geld en frustratie schelen.
Je product vernieuwen – al is het maar een beetje – loont. Een interessante working paper van academici van de Harvard Business School laat zien dat consumenten per definitie een voorkeur hebben voor een “verbeterd” product, ook al is die verbetering er niet of nauwelijks.
Dit fenomeen wordt ook wel aangeduid als “revision bias” en de auteurs weten het effect ervan treffend te grijpen in een serie leuke experimenten.
Gummy snoepjes
In het eerste experiment kreeg een groep respondenten de vraag om de kwaliteit van gummy snoepjes te beoordelen. De snoepjes smaakten navenant hetzelfde. Bij het ene snoepje werd vermeld dat het om een “verfijnde” versie van het snoepje ging, bij het tweede snoepje werd niks vermeld. Bij het verfijnde snoepje kregen respondenten te horen dat er eerst meerdere recepten zijn bedacht, getest en geprobeerd om tot het huidige resultaat te komen. Respondenten aten vervolgens beide snoepjes en werd gevraagd de smaak te beoordelen. Onder de respondenten werden beide snoepjes random gepresenteerd als normaal of verfijnd.
Wat bleek? De verfijnde versie van het snoepje werd structureel beter beoordeeld door respondenten!
Welk CV is aantrekkelijker?
In een tweede studie wordt de revision bias getest in een hele andere context, namelijk in schrijfwerk. In het bijzonder gaat het hier om de beoordeling van CV’s. Respondenten kregen twee CV’s te zien, een “first draft” en een “revision”. Het verschil tussen beide CV’s was duidelijk: het lettertype. Het ene CV was opgemaakt in Times New Roman, het tweede in Arial. Net als bij de snoepjes werden CV’s met Times New Roman of Arial random gepresenteerd aan respondenten als first draft of als revision. Respondenten moesten aangeven welke versie van het CV ze aantrekkelijker vonden.
Je voelt ‘m al aankomen: de “revision” werd consequent als aantrekkelijker aangewezen dan de “frist draft”. En dat terwijl alleen het lettertype anders is!
Nog even de input bias testen
Je zou nog kunnen denken dat de mening van respondenten anders is als er bij de CV’s staat hoeveel tijd er aan is besteed. De zogenaamde “input bias” is namelijk de perceptie van mensen dat iets waar meer tijd in is gestoken, van betere kwaliteit is dan iets waar minder tijd in is gestopt. Eens kijken of de input bias nog verandering kan brengen in de resultaten.
Respondenten kregen weer twee dezelfde CV’s te zien, een CV geschreven in Arial, de ander in Times New Roman. Nu werd er ook vermeld hoeveel tijd er is besteed aan het maken van de CV’s, te weten 30 minuten of 10 minuten. Respondenten kregen random het Times New Roman en Arial CV te zien als “first draft” of “revision” maar nu werd ook random bij de CV’s gezet hoeveel tijd het heeft gekost om die te maken.
Hoe gek het ook klinkt, zelfs de hoeveelheid tijd die iemand in zijn CV heeft gestopt maakt niks uit. CV’s die als “revision” werden aangemerkt zijn altijd beter dan de “first drafts” ook al heeft er in de frist draft 30 minuten gezeten en in de revision maar 10!
Wat betekent dit voor jou?
Ja, dat is dus vrij obvious. Als je je product of dienst aanpast, schroom dan niet om dat ook te melden, want een verbeterde versie scoort beter dan een niet-verbeterde versie. Of je de veranderingen ook minimaal moet houden laat ik in het midden. Je boerenverstand zegt dat je door de mand valt wanneer je een hele kleine wijziging verkoopt als een enorme verbetering. In de experimenten hierboven is bijvoorbeeld niet gecontroleerd voor ‘bedenktijd’ bij consumenten. Dat je na een nachtje slapen toch bedenkt dat alleen die verandering van dat lettertype eigenlijk te weinig is om het aangepaste CV echt beter te vinden. Kortom, schreeuw je veranderingen alleen van de daken als er ook echt iets is veranderd!
Leslie K. John and Michael I. Norton (2015) ,”The Revision Bias: Preferences For Revised Experiences Absent Objective Improvement”, in NA – Advances in Consumer Research Volume 43, eds. Kristin Diehl and Carolyn Yoon, Duluth, MN : Association for Consumer Research, Pages: 244-248.
“Andere liefhebbers van Abba kochten ook …” of “U als liefhebber van BMW mag dit niet missen!”. En wat dacht je van “Pak deze last-minute deal naar Spanje!” terwijl je net op de TUI site wat rondkeek voor een mogelijke zonvakantie…
Adverteerders weten dit als geen ander: hoe persoonlijker een advertentie is voor de klant, hoe effectiever die is. Om een advertentie relevanter te maken is wel persoonlijke informatie van de klant nodig. En daar kan de schoen nog wel eens wringen.
Met de komst van nieuwe wetgeving omtrent persoonlijke gegevens (GDPR) en de continue publieke discussie over het delen van gegevens op het internet, worden klanten zich steeds bewuster van hun persoonlijke informatie en de mate waarin ze die delen. Dat kan aan de ene kant de conversie van online advertenties vergroten als klanten het gevoel hebben dat ze relevante producten zien. Een relevante advertentie waar een klant écht iets aan heeft vergroot namelijk de algehele beleving van een website. Het kan ook de andere kant op werken. Bewustwording van het delen van persoonlijke informatie kan ook leiden tot zorgen over de eigen privacy. En dat veroorzaakt dan juist weerstand tegen die gepersonaliseerde advertenties.
Dat laatste werd pijnlijk duidelijk in 2013 toen nieuwe cookiewetgeving in Nederland werd geïntroduceerd. Waar bezoekers eerst nog vrolijk op advertenties klikten, daalde de conversie van advertenties nadat er opeens cookiemeldingen verschenen. Omdat bezoekers bewuster worden van de persoonlijke informatie die ze delen, klikken ze minder op advertenties. Dit effect is ook in latere studies gerepliceerd.
In een artikel van Leslie John, Tami Kim en Kate Barasz in de Harvard Business Review van januari (“Ads that don’t overstep – How to make sure you don’t take personalization too far”) dit jaar vertellen zij over hun onderzoek dat kijkt naar het spanningsveld tussen bewustwording van privacy en de effectiviteit van gepersonaliseerde online advertenties. Ze hebben goed nieuws: we kunnen heel wat leren van de manier waarop mensen in de offline wereld over hun privacy denken en de lessons learned vertalen naar de online wereld.
“De privacy paradox”
Het ene moment vertellen mensen hun hele levensverhaal aan complete onbekenden, en het andere moment liegen we glashard tegen de mensen die we liefhebben. De manier waarop mensen met hun persoonlijke informatie omgaan is op zijn zachts gezegd paradoxaal te noemen. Gelukkig weten sociale wetenschappers al een tijdje wanneer we comfortabel zijn met het delen van persoonlijke informatie en wanneer niet.
De mate waarin we comfortabel zijn met het delen van informatie met anderen hangt af van twee factoren. De eerste is, vrij logisch, de aard van de informatie. Hoe “intiemer” de informatie is, hoe minder fijn we het vinden om die te delen. Denk aan informatie over sex, gezondheid of geld.
Een tweede factor is de zogenaamde “informatie flow”. De manier waarop persoonlijke informatie anderen bereikt heeft invloed op de mate waarin we dat prettig vinden. We vinden het niet prettig als informatie achter onze rug om wordt verteld aan anderen. We vinden het prima om gevoelige informatie rechtstreeks te delen met een ander, maar ervaren het toch als minder prettig wanneer een derde dat doet zonder ons medeweten. En dat terwijl we er paradoxaal genoeg geen probleem mee hebben wanneer allebei die personen die informatie hebben.
Tot slot vinden we het niet prettig wanneer anderen iets van je denken te weten, zelfs als ze gelijk hebben. Je bent net 6 weken zwanger en een collega denkt dat je zwanger bent. Hij of zij schroomt niet om je dit te vragen. Grote kans dat je dit niet fijn vindt. Wanneer anderen informatie van je afleiden, kunnen we dat als onprettig of onbeleefd ervaren. Terwijl we het misschien helemaal geen probleem vinden om die collega zelf al na 6 weken te vertellen over je zwangerschap.
Dezelfde normen in de online wereld
De auteurs van het artikel hebben bovenstaande normen omtrent privacy ook gevonden in de online wereld. In hun onderzoek vonden ze dat bezoekers het verzamelen van data op de site van een derde partij, gelijk staat aan “praten achter iemands rug om”. Ze vonden ook dat het opstellen van een persoonlijk profiel aan de hand van data en surfgedrag hetzelfde is als het afleiden van informatie over jou. Twee praktijken die bezoekers niet als prettig ervaren.
Dit heeft ook effect op de conversieratio van de online advertentie en de koopintentie bij de bezoeker, zo bleek uit een experiment. Respondenten werden ingedeeld in 3 groepen en kregen de opdracht om een aantal websites te bezoeken. Vervolgens kregen ze ergens op een van die websites een gepersonaliseerde advertentie te zien. De eerste groep kreeg een “acceptabele” advertentie te zien waarbij de tekst stond: “Je ziet deze advertentie gebaseerd op de producten die je hebt bekeken terwijl je op onze site aan het kijken was”. De tweede groep kreeg de “onacceptabele” advertentie te zien waarbij de tekst stond: “Je ziet deze advertentie gebaseerd op de producten die je hebt bekeken op een andere, third-party, website”. Dit staat als het ware gelijk aan het achter iemands rug om praten. Er was ook een controlegroep die een advertentie te zien kreeg zonder tekst.
De groep die de onacceptabele versie van de advertentie had gezien (informatie gedeeld via een derde partij) was duidelijk meer bezorgd om hun privacy dan dat ze het nut zagen van de gepersonaliseerde advertentie. De koopintentie van deze groep lag dan ook 24% lager dan de groep die de acceptabele versie van de advertentie had gezien. Dit verschil was even groot als bij de controlegroep.
Een volgend experiment onderzocht of een gepersonaliseerde advertentie op basis van afgeleide informatie van de bezoeker een negatieve impact had op koopintentie. Twee groepen moesten een online formulier invullen. Na het invullen van het formulier kreeg de eerste groep een advertentie te zien met de tekst: “deze advertentie zie je op basis van de informatie die je zelf hebt verstrekt in het formulier” (de acceptabele advertentie). De tweede groep kreeg na het invullen een advertentie te zien met de tekst: “deze advertentie zie je op basis van informatie die we van je hebben afgeleid” (de onacceptabele advertentie).
Ook hier zien we dezelfde resultaten. Bezoekers die een advertentie zagen op basis van afgeleide informatie (de onacceptabele advertentie) hadden 17% minder interesse in het kopen van het product. De advertenties en het getoonde product waren in beide groepen precies hetzelfde.
Drie oplossingen waardoor gepersonaliseerde advertenties niet tegen je werken, maar voor je werken
Wat kun je als marketeer doen om je gepersonaliseerde advertenties effectiever te maken? Hoe zorg je ervoor dat je klant geen argwaan heeft bij het zien van jouw advertenties? De auteurs benoemen drie belangrijke factoren om rekening mee te houden.
Creëer vertrouwen
Om te voorkomen dat de klant argwaan krijgt bij een advertentie en er daardoor niet op klikt, moet je de vertrouwensband tussen jou en je klant in optimale vorm houden. En vertrouwen begint bij transparantie.
Om transparantie te creëren moet je duidelijkheid geven over de totstandkoming van de advertentie die de klant te zien krijgt. Een eenvoudige “Why am I seeing this ad?” doet hier wonderen. De klant klikt erop en krijgt meer tekst en uitleg over de advertentie en op basis waarvan een klant deze te zien krijgt.
Een andere mogelijkheid is om je advertentie van een icoon te voorzien waardoor duidelijk wordt dat de advertentie is gepersonaliseerd voor de klant. Een voorbeeld daarvan is AdChoices. In sommige gevallen kun je ook op het icoon klikken waarmee de klant meer uitleg krijgt over de werkwijze van AdChoices.
De advertentie op nu.nl van Foodora aan de linkerkant bevat een AdChoices icoon.Als je klikt op het logo in de advertentie kom je op een pagina met meer uitleg over de werkwijze van AdChoices.
Geef de klant controle over de advertenties
Het weggeven of gebruiken van persoonlijke informatie door anderen is meestal niet wat klanten erg vinden. Het feit dat klanten niet zelf kunnen bepalen aan wie die informatie wordt doorgespeeld en hoe het door partijen wordt gebruikt baart ze wel zorgen. De klant meer controle te geven over de advertentie is hier de beste oplossing.
Een experiment dat de auteurs hiermee hebben uitgevoerd toont de kracht van controle onomstotelijk aan. In het experiment kregen Facebook gebruikers een advertentie te zien van een non-profit met teksten als “Help meisjes in Oost Afrika hun kansen te vergroten door beter onderwijs”. Deze advertentie werd verder gepersonaliseerd op basis van informatie uit het Facebook profiel. De advertentie werd aangevuld met zinnen als: “Als fan van Beyoncé begrijp jij waarom sterke vrouwen er toe doen”.
Halverwege dit experiment veranderde Facebook de policy ten aanzien van gepersonaliseerde advertenties. Gebruikers kregen de ruimte om zelf te bepalen welke informatie adverteerders mochten gebruiken voor targeted en gepersonaliseerde advertenties.
Voor deze wijziging van Facebook scoorde de gepersonaliseerde advertentie niet zo goed. Sterker nog, gebruikers hadden een lichte voorkeur voor niet-gepersonaliseerde, generieke advertenties. Na de policy wijziging waarbij de gebruiker meer controle kreeg over zijn eigen gegevens, converteerde de gepersonaliseerde advertenties bijna twee keer beter dan de generieke ads!
Rechtvaardig je dataverzameling
Marketeers moeten goed kunnen uitleggen waarom bepaalde data van de klant noodzakelijk is voor het laten zien van een relevantie online advertentie. Het is bijvoorbeeld noodzakelijk om een locatie van een klant te weten omdat het getoonde product in de advertentie alleen in een bepaald gebied verkrijgbaar is. Door uit te leggen waarom de data van een klant nodig is, kweek je begrip bij een klant en vermijd je argwaan.
Het hebben van een “Why am I seeing this ad” is op zichzelf een goed idee, een goed verhaal erbij maakt het helemaal compleet voor de klant.
Door rekening te houden met de drie factoren hierboven maak je een online advertentie die beter converteert en waarbij de koopintentie toeneemt. Door meer transparantie, controle en uitleg verbeter je de ervaring voor de klant en word je daar voor beloond!
Ik heb even getwijfeld of ik over dit boek een bericht moest schrijven. De voornaamste reden: “The Subtle Art of Not Giving a Fuck” van Mark Manson wordt door veel boekhandels in de categorie ‘zelfhulp’ geplaatst. En hoewel ik persoonlijk niets tegen dat genre heb, vind ik zelfhulp niet thuishoren op deze site. Plus, ik wil natuurlijk niet zielig lijken. Maar omdat ik toch zoveel waardevolle inzichten uit dit boek heb gehaald – die je zowel prive als zakelijk kunt toepassen – zet ik hier toch even mijn vier take-aways van dit boek voor je op een rijtje.
Het boek is geweldig vlot en leuk geschreven. Zo’n boek waardoor je soms even hardop op de bank moet lachen (en anderen je gek aankijken). De situaties die Mark Manson op humoristische wijze schetst en de manier waarop hij praat over hoe wij tegenwoordig tegen onszelf, en onze omgeving aankijken kietelt heel erg aan je ego. En het krenkt je ego misschien ook wel een beetje.
Belangrijkste thema uit het boek is: stop met je druk te maken om jezelf. Denk niet steeds aan je eigen tekortkomingen, maak je minder druk over hoe anderen over je denken, doe je niet anders voor dan je bent en wees niet bang om te falen. Of anders gezegd: geef gewoon wat minder f*cks om dingen. Je voelt je dan lekkerder, zelfverzekerder en uiteindelijk gewoon gelukkiger, in je werk maar ook thuis.
Aan de hand van verhalen, anekdotes en metaforen leidt de auteur je naar de juiste “mindset”. Want dit boek bevat niet een checklist met 432 tools die je uit de brand helpen. Het boek bevat een manier van denken waardoor je je uiteindelijk minder druk zult maken om dingen. Hieronder de vier belangrijkste inzichten en lessen die mij aan het denken hebben gezet.
#1 – Vraag jezelf: hoeveel pijn ben ik bereid te nemen?
Iedereen wil een rockster worden. Of voetballer. Of iedereen wil bij de brandweer. Maar hoeveel mensen worden dit uiteindelijk? Niet zoveel. De reden? Ze willen uiteindelijk toch niet de pijn nemen om een rockster, voetballer of brandweerman/vrouw te worden.
Want als je rockster wilt worden, moet je eerst liedjes schrijven waar mensen naar willen luisteren, optreden in zalen waar mensen naar toe willen komen en cd’s uitbrengen die mensen willen kopen. En als je dan aan je carrière als rockster begint, merk je dat dat toch wel veel moeilijke hordes zijn om te nemen. In het begin schrijf je 40 nummers die niet om aan te horen zijn, bij je eerste 100 optredens komen 3 man en een paardekop opdagen en de eerste cd die je uitbrengt loopt uit op een financiële ramp. Kortom, die hordes zijn dusdanig moeilijk dat je op een punt komt en denkt: “laat maar zitten, ik ga lekker studeren en een baan zoeken”. Wat overigens helemaal prima is, het verklaart alleen wel waarom niet iedereen een rockster is.
Je bedenkt allerlei dingen die je graag wil doen en naartoe wilt werken. En na een tijdje kom je erachter dat dat niet gelukt is. En dan baal je. Je voelt je slecht. Stel jezelf dan deze kritische vraag: “ik wil goed worden in [hier invullen] maar ben ik écht bereid om de pijn te nemen om daar te komen?”. Meestal is het antwoord “nee”. Belangrijke vervolgstap is: maak je daar niet al te druk om, maar zoek vooral lekker verder naar iets waar je wel bereid bent om die pijn te nemen.
#2 – Upgrade je problemen
Alle theorieën en zelfhulpboeken ten spijt: problemen zul je altijd hebben, prive en in je werk. Zelfhulpboeken met checklists zijn een panacee. Problemen los je niet op, die hou je altijd. De clou van het leven is volgens Manson dat je je problemen “upgrade”. Het ene probleem is namelijk een iets minder erg probleem dan het andere probleem. Er zit een hiërarchie in problemen. Aan jou de taak om jouw probleem net iets minder erg te maken.
Als je dakloos bent, geen eten hebt en je hebt een verslaving, dan heb je een groter probleem dan wanneer je als manager in een bedrijf werkt en een probleem hebt met een klant. Je mag je dus gelukkig prijzen dat je binnen het ümfeld van problemen toch niet die dakloze bent. Besef je dat. Werk vervolgens naar een situatie waarin dat ene probleem wat minder een probleem wordt, of anders gezegd, wat minder erg wordt. Ga met die klant om tafel, spreek je frustratie uit en bedenk een oplossing om het probleem minder erg te maken.
Je kunt je problemen ook upgraden door de taken die ermee samenhangen niet meer uit te voeren maar te delegeren. En hier fiets ik er even een wijze les in van een zeer ervaren collega ondernemer. Die leerde mij letterijk het volgende: “De een zijn schijtbaan is de ander zijn droombaan”. En verdomd dat hij gelijk had.
#3 – Na actie komen inspiratie en motivatie
Vaak hoor je mensen zeggen: “ik heb het niet gedaan want ik had geen inspiratie”. Je moet een bepaalde taak uitvoeren, maar je hikt er al een tijdje tegenaan. Je hebt geen inspiratie om aan de slag te gaan en je mist daardoor de motivatie. Dus doe je maar niets. In de hoop dat iets je gaat inspireren om het wel te doen.
Mark Manson zegt dat je dit om moet draaien. Ga eerst iets doen, dan komt vanzelf de inspiratie en de motivatie. Begin gewoon met die taak, ook al heb je geen inspiratie. Je had niks, dus als je begint heb je in ieder geval iets. Je zult merken dat je tijdens het uitvoeren van die taak opeens inspiratie vindt (gewoon puur omdat je er mee bezig bent). Dan volgt vanzelf de motivatie om er mee verder te gaan!
Wie herkent dit: je hebt nooit zin om te sporten. Maar altijd als je geweest bent – door gewoon simpelweg op de fiets naar de sportschool te stappen – voel je je na het sporten totaal ON-O-VER-WIN-NE-LIJK! Een supermens! Sporten is heerlijk! Morgen weer!
Ja toch? Zie je, het is dus waar.
#4 – Je kunt niet andermans problemen oplossen (en zeg vaker “nee”)
Trek niet teveel andermans problemen naar je toe. Je moet natuurlijk geen eikel worden en nooit meer iemand willen helpen of niet empatisch zijn, maar kijk uit dat het probleem van een ander niet jouw probleem wordt.
Soms zie je er als een berg tegenop om slecht nieuws te brengen of nee te zeggen (ik ook). Soms geef je daaraan toe of zeg je toch maar “ja”. Probeer dat jezelf af te leren. Je zult ervan opkijken hoe vaak mensen het begrijpen of met je eens zijn als je slecht nieuws brengt of “nee” zegt. Net als dat jij begrip hebt voor iemand die iets niet wilt doen hebben anderen dat ook voor jou.
Je creëert zo duidelijkheid voor iedereen, je upgrade je eigen probleem (of voorkomt er een) en mensen vinden je in de meeste gevallen nog steeds aardig. Win Win Win situatie dus. Of ze vinden je toch niet aardig. Maar dan is het nog steeds Win Win.
De meeste B2B verkopers denken dat hun potentiële klanten alles onder controle hebben. Ze hebben toegang tot meer informatie dan ooit en weten precies wat ze willen waardoor ze pas laat in het aankooptraject met leveranciers om tafel gaan. Niets is echter minder waar; klanten denken hier heel anders over. Een onderzoek van CEB toont aan dat klanten meer problemen hebben met het maken van een keuze dan ooit tevoren.
De aanschaf van complexe producten en diensten, zoals web- of ICT oplossingen, was nooit eenvoudig. Maar met een toenemend aantal stakeholders, een groeiende hoeveelheid data over iedere mogelijke oplossing en de explosieve toename van opties en mogelijkheden is die keuze nog veel lastiger geworden. Klanten raken eerder verlamd dan empowered door al die mogelijkheden.
In meer dan 40% van de afgeronde B2B aankopen vragen klanten zich af of ze wel de goede keuze gemaakt hebben, aldus CEB. Het aantal keuzes die klanten hebben zorgt voor betere producten en beter maatwerk, maar brengt ook onzekerheid.
De oplossing: maak sales eenvoudig voor je klant.
Veel B2B verkopers maken het verkooptraject voor hun klanten makkelijk en ze denken daar vaak ook succesvol mee te zijn. De praktijk wijst echter anders uit; de tactieken waarvan verkopers denken dat ze het aankoopproces makkelijker maken doen meestal juist het tegenovergestelde. Verkopers geven klanten nog meer informatie, stellen zich flexibel op en buigen mee met de wensen van de klant en lopen samen met de klant nog eens alle mogelijke alternatieven af. Allemaal goed bedoeld, maar dit maakt het aankoopproces voor de klant alleen maar ingewikkelder. Want hoewel je hiermee natuurlijk de klant centraal stelt, daalt volgens onderzoek van CEB de purchase ease met 18%.
De oplossing? Duidelijker zijn tegen je klant. Prescriptive selling noemen de onderzoekers dat. Niet samen de mogelijkheden aftasten maar duidelijk een verkoopadvies geven. Vertel je klant wat jij denkt dat de beste oplossing voor ze is. Ook als daar misschien niet de oplossing bij zit die ze in eerste instantie willen horen.
Prescriptive selling kan er als volgt uitzien: “uit ervaring met andere klanten weten we dat de systeembeheerders op een bepaald moment zicht met het inkooptraject zullen gaan bemoeien en dat ze X en Y willen weten. Als ze dat vragen, is hier de informatie die je nodig hebt om ze te beantwoorden”. Bij prescriptive selling gaat het dus om duidelijk iets “voorschrijven” aan je klant en ze duidelijk een oplossing aanreiken. Zo wordt een aankoop eenvoudiger en verhoog je de kans op een sale. Prescriptive selling verhoogt de eenvoud van de aankoop (purchase ease) met 86% en verkopers die een aankoop eenvoudiger maken hebben 62% meer kans een high quality sale te winnen. Bovendien: klanten die een aankoop hebben gedaan die voortvloeit uit een eenvoudig, prescriptive sales traject hebben achteraf minder spijt van hun aankoop dan klanten waarbij het proces minder simpel was.
In vier stappen beginnen met Prescriptive Selling
Hoe begin je als B2B verkoper met prescriptive selling? Prescriptive selling kent vele vormen, maar de bedrijven die dit succesvol weten toe te passen proberen eerst (1) de route te begrijpen die de klant aflegt om tot een aankoop te komen, (2) kennen de barrières die de klant ziet bij een aankoop, (3) geven hun sales mensen de tools om die barrières te overwinnen en (4) houden ten alle tijde bij waar de klant zich in het aankoopproces bevindt. Hieronder de ins en outs per stap zodat jij precies weet hoe je te werk moet gaan.
Leg de journey van de klant vast
Het vastleggen van de customer journey is natuurlijk niets nieuws en veel bedrijven zullen een dergelijke journey al hebben vastgelegd. De consultants van CEB raden echter een iets andere indeling van de journey aan. Een ideale en hanteerbare journey bevat tussen de 5 en de 10 stappen. Die 5 tot 10 stappen zijn onder te verdelen in de volgende drie fases.
Early phase: in deze fase bekijkt de klant welke problemen hij heeft in zijn organisatie. Hij identificeert problemen die een oplossing behoeven en stelt hierin prioriteiten.
Middel phase: de klant bekijkt welke problemen een oplossing nodig hebben en bekijkt of de mogelijke oplossing in house gemaakt moeten worden of dat ze moeten worden ingekocht. Hij kijkt ook of de oplossing bij techniek vandaan moet komen of juist van mensen (technology versus people).
Late phase: de klant heeft bepaald welke oplossing de beste is en besluit in contact te treden met de sales reps van potentiële aanbieders.
In elke fase vallen dus bepaalde stappen van de customer journey (lees het artikel ook: Identificeer de belangrijkste customer journeys) en het is van belang om te begrijpen wat de klant in die stappen doet. Hij verzamelt informatie, brengt stakeholders bij elkaar en vergelijkt opties van potentiële oplossingen. Probeer zo gedetailleerd mogelijk een journey te maken waarin je precies weet wat de klant per stap doet.
Barrieres die de klant ziet in het aankoopproces
Elke klant loopt tijdens het aankoopproces tegen barrières aan. Het is van belang dat je die barrières kent. Ga samen met je klant zitten en probeer het volgende te achterhalen:
Tegen welke specifieke uitdagingen liep de klant aan en in welke fase van de journey zat hij toen?
Welke informatie had de klant geholpen om sneller en betere beslissingen te nemen?
Was er iemand die te laat bij het aankoopproces aanschoof? Als die persoon er eerder bij was betrokken, was de aankoop dan sneller gegaan?
Als de klant opnieuw het aankoopproces in zou gaan, wat zou hij dan anders doen?
Welk advies zou de klant andere partijen geven die een soortgelijk aankoopproces doorgaan?
Het gaat er hier niet om tegen welke problemen de klant aanloopt met jouw bedrijf, maar welke problemen de klant ervaart ongeacht de aanbieder.
Bedenk en maak de prescriptions die je gaat toepassen
Nu je weet wat de journey van de klant is en wat de barrières van de klant zijn wordt het tijd om jouw prescriptive selling techniek te bedenken en toe te passen. Met welke argumenten ga jij de klant overtuigen om voor jou te kiezen?
Jouw prescriptive selling techniek moet aan twee voorwaarden voldoen. Ten eerste moet het advies dat je geeft credible en unbiased zijn. Dat wil zeggen, jouw advies moet kloppen en onbevooroordeeld zijn. Als jouw advies vooral commercieel en promotioneel van aard is, dan helpt dat de klant niet en bovendien wordt jouw klant achterdochtig. Je moet voorkomen dat een klant zegt: “ik begrijp waar je heen wilt, maar…”. Je wilt dat je klant zegt: “Wow, je hebt zojuist mijn leven een stuk aangenamer gemaakt!”.
Ten tweede moeten jouw verkoopargumenten besluiteloosheid voorkomen en aanzetten tot actie. Geef geen advies waar geen actie aan hangt. Dan gebeurt er namelijk niets. Verwerk in je adviezen evidence-based aanbeveling zodat gelijk duidelijk is waar er wat moet gebeuren.
National Instruments – een Amerikaans ingenieursbureau – heeft prescriptive selling op een prachtige manier geïmplementeerd. Potentiële klanten van National Instruments krijgen toegang tot een benchmark dashboard waar zij allerlei informatie opgeven over hun bedrijven en de apparaten en instrumenten die gebruikt worden. Deze data wordt gebenchmarkt tegen de data die beschikbaar is van alle andere klanten van National Instruments. Zo ziet de klant precies, unbiased en credible, op welke vlakken er verbeteringen in de organisatie kunnen worden doorgevoerd. Uiteraard gebruikmakend van de diensten en producten van National Instruments. Supergoed!
Waar in het aankkoopproces zit jouw klant?
Om barrières in het aankoopproces van je klant te overwinnen, moet je weten waar in de journey de klant zich bevindt. Iedere fase van de journey kent andere barrières. Dus als je weet waar in het proces je klant zit, dan weet je ook waar hij op dat moment tegenaan kan lopen.
Om dit te bewerkstelligen moet je werken met “customer verifiers”, oftewel, duidelijke indicatoren die aangeven dat een klant van de eerste naar de tweede fase is gegaan. Of van de tweede naar de derde. Goede indicatoren hebben drie eigenschappen:
Ze vereisen actie van de klant, de klant moet een duidelijke handeling verrichten waaruit duidelijk wordt dat hij een stap vooruit maakt in de journey.
De indicator is een duidelijke JA of een NEE. De klant heeft wel of niet akkoord gegeven op een volgende stap. De klant heeft wel of niet input aangeleverd. De klant heeft wel of niet de voorwaarden van de deal getekend.
Iedere indicator geeft een duidelijke commitment van de klant weer dat hij afdrijft van de status quo en echt aan het vernieuwen is.
Het maken van een verifier kan heel erg voor de hand liggen. Neem het benchmark dashboard van National Instruments. National geeft leads pas toestemming om de benchmark uit te voeren als er een getekend akkoord is van de betrokken stakeholders. En de benchmark wordt op een specifieke datum uitgevoerd. Daarmee geeft National een duidelijk signaal af naar de potentiële klant. Hij neemt de tool serieus én hij beseft dat een eerste stap naar verandering gezet wordt. Het vrijblijvende karakter van het aankopen van de diensten van National Instruments neemt af en de klant begrijpt dat hij naar een volgende fase in de journey gaat.
Een andere, eenvoudige manier om deze verifiers vorm te geven is door een document op te stellen waarin heel duidelijk de acties staan die de klant én aanbieder moeten nemen om uiteindelijk tot een deal te komen. Webbureau’s en ICT partijen doen dat bijvoorbeeld door een document op te stellen waarin duidelijk (inclusief een datum) geformuleerd staat wanneer de begroting wordt gepresenteerd, wanneer de legal review uitgevoerd moet zijn of wanneer het eerste complete voorstel wordt gepresenteerd. De koper en verkoper ondertekenen het document, waarmee duidelijk een signaal naar elkaar wordt afgegeven en waarmee de klant wederom aangeeft een stap verder te gaan in het aankoopproces.
Focus op het proces en minder op jezelf
Om ultiem verkoopsucces te bereiken zul je het proces dat de klant doorloopt goed moeten begrijpen. De focus van B2B verkopers moet volgens het onderzoek van CEB niet zozeer liggen op “hoe zorg ik ervoor dat de klant iets van mij koopt” maar op “hoe doorloopt mijn klant de journey?”. Alleen door dat te begrijpen en daarnaar te handelen vergroot je je succes in sales.
“Half the money I spend on advertising is wasted; the trouble is I don’t know which half.”
Warenhuis guru John Wanamaker klaagde er 100 jaar geleden al over: je geeft geld uit aan adverteren, maar je hebt geen idee hoe effectief het precies is. Met de komst van radio, televisie en het internet (search engine advertising) zijn er vele nieuwe advertentiekanalen bijgekomen, maar de vraag blijft in hoeverre die advertenties een boost geven aan je sales.
Die vraag is ook de reden dat steeds meer bedrijven hun advertentiebudget spenderen op het web. Meer mensen zitten online en bedrijven als Facebook en Google zijn in staat om jouw advertentie te laten zien aan een doelgroep voor wie die advertentie ook het meest relevant is. Volgens Accenture wordt 41% van het advertentiebudget van grote bedrijven uitgegeven op digitale media. Voor 2018 verwacht Accenture dat dit percentage zelfs voorbij de 50% gaat.
Het probleem van het meten van effectiviteit blijft echter bestaan. Een onderzoek van Blake et al maakt dat plaatje overigens niet veel mooier. Het onderzoek bekeek het effect van betaalde advertenties op het aantal bezoeken aan eBay.com. De resultaten waren teleurstellend, er bleek geen invloed van deze advertenties op het bezoek aan de site. Precies nul! Dat roept natuurlijk de vraag op of Search Engine Advertising überhaupt wel zin heeft.
Michael Luca en Weijia Dai deden samen met Yelp.com onderzoek of Search Engine Advertising echt zo weinig effect sorteert als eerdere onderzoeken doen vermoeden. Ze selecteerden meer dan 18.000 restaurants op Yelp die nooit eerder hadden geadverteerd op het platform. De groep werd gesplitst in twee groepen. Voor de ene groep restaurants werden advertenties op het platform geplaatst, voor de andere restaurants niet. De restaurants werd overigens niet verteld dat er voor ze werd geadverteerd. Na drie maanden werd er gekeken wat de invloed was van de advertenties.
Search Engine Advertising heeft een positief effect voor onbekende merken
De resultaten waren positief: de restaurants waarvoor werd geadverteerd kregen – vergeleken met de groep waarvoor niet werd geadverteerd – 22% meer bezoekers op desktop en 30% meer op mobiel. Het adres van het restaurant werd 18% vaker opgevraagd en de restaurants werden 13% meer gebeld. Tot slot werd er werd 9% meer doorgeklikt naar de website van het restaurant. Het positieve effect verdween zodra de advertenties weer offline werden gehaald.
Het contrast met de eBay study kon eigenlijk niet groter zijn. Van precies nul resultaat bij eBay tot vele malen meer bezoekers en conversie (belletjes) op Yelp. Belangrijkste reden die de onderzoekers aanwijzen voor dit verschil is dat eBay een bekend merk is en dat mensen de website en het merk allang kennen. Het is logisch dat wanneer je in de zoekbalk “eBay” typt, dat je dan op zoek bent naar ebay.com. Een advertentie heeft daar natuurlijk weinig effect. Voor de lokale restaurants ligt dat anders, die kennen consumenten nog niet. Een advertentie brengt zo’n onbekend merk of bedrijf (restaurant) goed in het zicht van de klant, creëert awareness en dus een klik van de klant.
Als je zoekt op “Gamma bouwmarkt” is het duidelijk dat je op zoek bent naar de website van de Gamma. Een betaalde advertentie plaatsen heeft hier volgens de onderzoekers dus geen zin.
Het advies dat de onderzoekers grote bedrijven geven is dat ze SEA vooral in moeten zetten om relatief onbekende kanten van het merk te promoten. Als voorbeeld geven ze Gap, dat vaak wordt geassocieerd met jeans, terwijl ze ook schoenen verkopen. Adverteren op de relatief onbekende categorie schoenen zou hier dus meer effect hebben dan wanneer er voor schoenen wordt geadverteerd. Voor SEA lijkt dus te gelden: hoe onbekender het onderwerp, hoe effectiever de advertentie!
Bron: Harvard Business Review: Do Search Ads Really Work? Issue: 2017, March-April.
