Robert van Eekhout

Blog

Prescriptive selling: meer succes in je B2B sales door duidelijk zijn tegen je klant
De meeste B2B verkopers denken dat hun potentiële klanten alles onder controle hebben. Ze hebben toegang tot meer informatie dan ooit en weten precies wat ze willen waardoor ze pas laat in het aankooptraject met leveranciers om tafel gaan. Niets is echter minder waar; klanten denken hier heel anders over. Een onderzoek van CEB toont aan dat klanten meer problemen hebben met het maken van een keuze dan ooit tevoren.
De aanschaf van complexe producten en diensten, zoals web- of ICT oplossingen, was nooit eenvoudig. Maar met een toenemend aantal stakeholders, een groeiende hoeveelheid data over iedere mogelijke oplossing en de explosieve toename van opties en mogelijkheden is die keuze nog veel lastiger geworden. Klanten raken eerder verlamd dan empowered door al die mogelijkheden.
In meer dan 40% van de afgeronde B2B aankopen vragen klanten zich af of ze wel de goede keuze gemaakt hebben, aldus CEB. Het aantal keuzes die klanten hebben zorgt voor betere producten en beter maatwerk, maar brengt ook onzekerheid.
De oplossing: maak sales eenvoudig voor je klant.
Veel B2B verkopers maken het verkooptraject voor hun klanten makkelijk en ze denken daar vaak ook succesvol mee te zijn. De praktijk wijst echter anders uit; de tactieken waarvan verkopers denken dat ze het aankoopproces makkelijker maken doen meestal juist het tegenovergestelde. Verkopers geven klanten nog meer informatie, stellen zich flexibel op en buigen mee met de wensen van de klant en lopen samen met de klant nog eens alle mogelijke alternatieven af. Allemaal goed bedoeld, maar dit maakt het aankoopproces voor de klant alleen maar ingewikkelder. Want hoewel je hiermee natuurlijk de klant centraal stelt, daalt volgens onderzoek van CEB de purchase ease met 18%.
De oplossing? Duidelijker zijn tegen je klant. Prescriptive selling noemen de onderzoekers dat. Niet samen de mogelijkheden aftasten maar duidelijk een verkoopadvies geven. Vertel je klant wat jij denkt dat de beste oplossing voor ze is. Ook als daar misschien niet de oplossing bij zit die ze in eerste instantie willen horen.
Prescriptive selling kan er als volgt uitzien: “uit ervaring met andere klanten weten we dat de systeembeheerders op een bepaald moment zicht met het inkooptraject zullen gaan bemoeien en dat ze X en Y willen weten. Als ze dat vragen, is hier de informatie die je nodig hebt om ze te beantwoorden”. Bij prescriptive selling gaat het dus om duidelijk iets “voorschrijven” aan je klant en ze duidelijk een oplossing aanreiken. Zo wordt een aankoop eenvoudiger en verhoog je de kans op een sale. Prescriptive selling verhoogt de eenvoud van de aankoop (purchase ease) met 86% en verkopers die een aankoop eenvoudiger maken hebben 62% meer kans een high quality sale te winnen. Bovendien: klanten die een aankoop hebben gedaan die voortvloeit uit een eenvoudig, prescriptive sales traject hebben achteraf minder spijt van hun aankoop dan klanten waarbij het proces minder simpel was.
In vier stappen beginnen met Prescriptive Selling
Hoe begin je als B2B verkoper met prescriptive selling? Prescriptive selling kent vele vormen, maar de bedrijven die dit succesvol weten toe te passen proberen eerst (1) de route te begrijpen die de klant aflegt om tot een aankoop te komen, (2) kennen de barrières die de klant ziet bij een aankoop, (3) geven hun sales mensen de tools om die barrières te overwinnen en (4) houden ten alle tijde bij waar de klant zich in het aankoopproces bevindt. Hieronder de ins en outs per stap zodat jij precies weet hoe je te werk moet gaan.
Leg de journey van de klant vast
Het vastleggen van de customer journey is natuurlijk niets nieuws en veel bedrijven zullen een dergelijke journey al hebben vastgelegd. De consultants van CEB raden echter een iets andere indeling van de journey aan. Een ideale en hanteerbare journey bevat tussen de 5 en de 10 stappen. Die 5 tot 10 stappen zijn onder te verdelen in de volgende drie fases.
1. Early phase: in deze fase bekijkt de klant welke problemen hij heeft in zijn organisatie. Hij identificeert problemen die een oplossing behoeven en stelt hierin prioriteiten.
2. Middel phase: de klant bekijkt welke problemen een oplossing nodig hebben en bekijkt of de mogelijke oplossing in house gemaakt moeten worden of dat ze moeten worden ingekocht. Hij kijkt ook of de oplossing bij techniek vandaan moet komen of juist van mensen (technology versus people).
3. Late phase: de klant heeft bepaald welke oplossing de beste is en besluit in contact te treden met de sales reps van potentiële aanbieders.
In elke fase vallen dus bepaalde stappen van de customer journey (lees het artikel ook: Identificeer de belangrijkste customer journeys) en het is van belang om te begrijpen wat de klant in die stappen doet. Hij verzamelt informatie, brengt stakeholders bij elkaar en vergelijkt opties van potentiële oplossingen. Probeer zo gedetailleerd mogelijk een journey te maken waarin je precies weet wat de klant per stap doet.
Barrieres die de klant ziet in het aankoopproces
Elke klant loopt tijdens het aankoopproces tegen barrières aan. Het is van belang dat je die barrières kent. Ga samen met je klant zitten en probeer het volgende te achterhalen:
- Tegen welke specifieke uitdagingen liep de klant aan en in welke fase van de journey zat hij toen?
- Welke informatie had de klant geholpen om sneller en betere beslissingen te nemen?
- Was er iemand die te laat bij het aankoopproces aanschoof? Als die persoon er eerder bij was betrokken, was de aankoop dan sneller gegaan?
- Als de klant opnieuw het aankoopproces in zou gaan, wat zou hij dan anders doen?
- Welk advies zou de klant andere partijen geven die een soortgelijk aankoopproces doorgaan?
Het gaat er hier niet om tegen welke problemen de klant aanloopt met jouw bedrijf, maar welke problemen de klant ervaart ongeacht de aanbieder.
Bedenk en maak de prescriptions die je gaat toepassen
Nu je weet wat de journey van de klant is en wat de barrières van de klant zijn wordt het tijd om jouw prescriptive selling techniek te bedenken en toe te passen. Met welke argumenten ga jij de klant overtuigen om voor jou te kiezen?
Jouw prescriptive selling techniek moet aan twee voorwaarden voldoen. Ten eerste moet het advies dat je geeft credible en unbiased zijn. Dat wil zeggen, jouw advies moet kloppen en onbevooroordeeld zijn. Als jouw advies vooral commercieel en promotioneel van aard is, dan helpt dat de klant niet en bovendien wordt jouw klant achterdochtig. Je moet voorkomen dat een klant zegt: “ik begrijp waar je heen wilt, maar…”. Je wilt dat je klant zegt: “Wow, je hebt zojuist mijn leven een stuk aangenamer gemaakt!”.
Ten tweede moeten jouw verkoopargumenten besluiteloosheid voorkomen en aanzetten tot actie. Geef geen advies waar geen actie aan hangt. Dan gebeurt er namelijk niets. Verwerk in je adviezen evidence-based aanbeveling zodat gelijk duidelijk is waar er wat moet gebeuren.
National Instruments – een Amerikaans ingenieursbureau – heeft prescriptive selling op een prachtige manier geïmplementeerd. Potentiële klanten van National Instruments krijgen toegang tot een benchmark dashboard waar zij allerlei informatie opgeven over hun bedrijven en de apparaten en instrumenten die gebruikt worden. Deze data wordt gebenchmarkt tegen de data die beschikbaar is van alle andere klanten van National Instruments. Zo ziet de klant precies, unbiased en credible, op welke vlakken er verbeteringen in de organisatie kunnen worden doorgevoerd. Uiteraard gebruikmakend van de diensten en producten van National Instruments. Supergoed!
Waar in het aankkoopproces zit jouw klant?
Om barrières in het aankoopproces van je klant te overwinnen, moet je weten waar in de journey de klant zich bevindt. Iedere fase van de journey kent andere barrières. Dus als je weet waar in het proces je klant zit, dan weet je ook waar hij op dat moment tegenaan kan lopen.
Om dit te bewerkstelligen moet je werken met “customer verifiers”, oftewel, duidelijke indicatoren die aangeven dat een klant van de eerste naar de tweede fase is gegaan. Of van de tweede naar de derde. Goede indicatoren hebben drie eigenschappen:
1. Ze vereisen actie van de klant, de klant moet een duidelijke handeling verrichten waaruit duidelijk wordt dat hij een stap vooruit maakt in de journey.
2. De indicator is een duidelijke JA of een NEE. De klant heeft wel of niet akkoord gegeven op een volgende stap. De klant heeft wel of niet input aangeleverd. De klant heeft wel of niet de voorwaarden van de deal getekend.
3. Iedere indicator geeft een duidelijke commitment van de klant weer dat hij afdrijft van de status quo en echt aan het vernieuwen is.
Het maken van een verifier kan heel erg voor de hand liggen. Neem het benchmark dashboard van National Instruments. National geeft leads pas toestemming om de benchmark uit te voeren als er een getekend akkoord is van de betrokken stakeholders. En de benchmark wordt op een specifieke datum uitgevoerd. Daarmee geeft National een duidelijk signaal af naar de potentiële klant. Hij neemt de tool serieus én hij beseft dat een eerste stap naar verandering gezet wordt. Het vrijblijvende karakter van het aankopen van de diensten van National Instruments neemt af en de klant begrijpt dat hij naar een volgende fase in de journey gaat.
Een andere, eenvoudige manier om deze verifiers vorm te geven is door een document op te stellen waarin heel duidelijk de acties staan die de klant én aanbieder moeten nemen om uiteindelijk tot een deal te komen. Webbureau’s en ICT partijen doen dat bijvoorbeeld door een document op te stellen waarin duidelijk (inclusief een datum) geformuleerd staat wanneer de begroting wordt gepresenteerd, wanneer de legal review uitgevoerd moet zijn of wanneer het eerste complete voorstel wordt gepresenteerd. De koper en verkoper ondertekenen het document, waarmee duidelijk een signaal naar elkaar wordt afgegeven en waarmee de klant wederom aangeeft een stap verder te gaan in het aankoopproces.
Focus op het proces en minder op jezelf
Om ultiem verkoopsucces te bereiken zul je het proces dat de klant doorloopt goed moeten begrijpen. De focus van B2B verkopers moet volgens het onderzoek van CEB niet zozeer liggen op “hoe zorg ik ervoor dat de klant iets van mij koopt” maar op “hoe doorloopt mijn klant de journey?”. Alleen door dat te begrijpen en daarnaar te handelen vergroot je je succes in sales.
12 augustus 2017
Search Engine Advertising (SEA): hoe onbekender je merk, hoe effectiever!
“Half the money I spend on advertising is wasted; the trouble is I don’t know which half.”
Warenhuis guru John Wanamaker klaagde er 100 jaar geleden al over: je geeft geld uit aan adverteren, maar je hebt geen idee hoe effectief het precies is. Met de komst van radio, televisie en het internet (search engine advertising) zijn er vele nieuwe advertentiekanalen bijgekomen, maar de vraag blijft in hoeverre die advertenties een boost geven aan je sales.
Die vraag is ook de reden dat steeds meer bedrijven hun advertentiebudget spenderen op het web. Meer mensen zitten online en bedrijven als Facebook en Google zijn in staat om jouw advertentie te laten zien aan een doelgroep voor wie die advertentie ook het meest relevant is. Volgens Accenture wordt 41% van het advertentiebudget van grote bedrijven uitgegeven op digitale media. Voor 2018 verwacht Accenture dat dit percentage zelfs voorbij de 50% gaat.
Het probleem van het meten van effectiviteit blijft echter bestaan. Een onderzoek van Blake et al maakt dat plaatje overigens niet veel mooier. Het onderzoek bekeek het effect van betaalde advertenties op het aantal bezoeken aan eBay.com. De resultaten waren teleurstellend, er bleek geen invloed van deze advertenties op het bezoek aan de site. Precies nul! Dat roept natuurlijk de vraag op of Search Engine Advertising überhaupt wel zin heeft.
Michael Luca en Weijia Dai deden samen met Yelp.com onderzoek of Search Engine Advertising echt zo weinig effect sorteert als eerdere onderzoeken doen vermoeden. Ze selecteerden meer dan 18.000 restaurants op Yelp die nooit eerder hadden geadverteerd op het platform. De groep werd gesplitst in twee groepen. Voor de ene groep restaurants werden advertenties op het platform geplaatst, voor de andere restaurants niet. De restaurants werd overigens niet verteld dat er voor ze werd geadverteerd. Na drie maanden werd er gekeken wat de invloed was van de advertenties.
Search Engine Advertising heeft een positief effect voor onbekende merken
De resultaten waren positief: de restaurants waarvoor werd geadverteerd kregen – vergeleken met de groep waarvoor niet werd geadverteerd – 22% meer bezoekers op desktop en 30% meer op mobiel. Het adres van het restaurant werd 18% vaker opgevraagd en de restaurants werden 13% meer gebeld. Tot slot werd er werd 9% meer doorgeklikt naar de website van het restaurant. Het positieve effect verdween zodra de advertenties weer offline werden gehaald.
Het contrast met de eBay study kon eigenlijk niet groter zijn. Van precies nul resultaat bij eBay tot vele malen meer bezoekers en conversie (belletjes) op Yelp. Belangrijkste reden die de onderzoekers aanwijzen voor dit verschil is dat eBay een bekend merk is en dat mensen de website en het merk allang kennen. Het is logisch dat wanneer je in de zoekbalk “eBay” typt, dat je dan op zoek bent naar ebay.com. Een advertentie heeft daar natuurlijk weinig effect. Voor de lokale restaurants ligt dat anders, die kennen consumenten nog niet. Een advertentie brengt zo’n onbekend merk of bedrijf (restaurant) goed in het zicht van de klant, creëert awareness en dus een klik van de klant.
Als je zoekt op “Gamma bouwmarkt” is het duidelijk dat je op zoek bent naar de website van de Gamma. Een betaalde advertentie plaatsen heeft hier volgens de onderzoekers dus geen zin.
Het advies dat de onderzoekers grote bedrijven geven is dat ze SEA vooral in moeten zetten om relatief onbekende kanten van het merk te promoten. Als voorbeeld geven ze Gap, dat vaak wordt geassocieerd met jeans, terwijl ze ook schoenen verkopen. Adverteren op de relatief onbekende categorie schoenen zou hier dus meer effect hebben dan wanneer er voor schoenen wordt geadverteerd. Voor SEA lijkt dus te gelden: hoe onbekender het onderwerp, hoe effectiever de advertentie!
Bron: Harvard Business Review: Do Search Ads Really Work? Issue: 2017, March-April.
28 april 2017
The Founder’s Mentality: hoe overwin je de voorspelbare crises van groei
Als startend ondernemer heb je een goed idee met dito visie en je wilt maar één ding: groei. Je bedrijf moet groot, groter, grootst, en liever gisteren dan vandaag. In het begin loopt alles goed, de zaak groeit, er komen medewerkers bij, nog meer medewerkers, er komt een managementlaag, meer procedures, meer managementlagen, nog meer procedures. En opeens merk je dan dat je niet meer groeit. Je bent te groot, te complex, te bureaucratisch. Je eigen groei heeft je traag gemaakt en als je niet uitkijkt kan je eigen groei je de nek omdraaien. Schrijvers Chris Zook en James Allen van het heerlijke boek The Founder’s Mentality noemen dit “the paradox of growth”. De oorzaken van deze groeiparadox zijn voorspelbaar… én er is wat aan te doen door een scheutje “oprichtersmentaliteit” erin te gooien.
Wat is de founder’s mentality?
Laten we om te beginnen eens kijken naar die founder’s mentality. Wat is dat precies? De auteurs zien drie belangrijke onderdelen in deze mentaliteit.
1. Een “Owner’s Mindset” – denk en doe als de eigenaar van het bedrijf
2. “Insurgency” – je bent rebels en opstandig
3. “Front-line obession” – je doet alles voor de klant
De eerste is de “Owner’s mindset”. Deze laat zich beschrijven als een mindset waarbij je sterke focus hebt op je cash, je een positieve bias hebt voor actie en waarbij je een natuurlijke weerstand hebt tegen bureaucratie. Bij “Insurgency” draait het om het hebben van een sterke en duidelijke visie, een duidelijke omschrijving en benadrukking van waar je goed in bent (“spikiness”) en een ongelimiteerde horizon waarbij je – mits je groeit – ervan overtuigd bent dat je de kern van je bedrijf succesvol kunt uitbreiden en zo je eigen grenzen blijft verleggen. Tot slot krijgt bij front-line obsession de stem van de klant veel aandacht (“customer advocacy”), moeten medewerkers die het meest met klanten werken de ruimte en verantwoordelijkheid krijgen om die klant optimaal te bedienen, en blijf je experimenteren om de beste klantervaring neer te zetten.
Bron: https://www.foundersmentality.com/about/founders-mentality-defined/
Drie type crises that can happen to all of us
Voordat we de kracht van de founder’s mentality in volle glorie kunnen analyseren, moeten we eerst begrijpen welke mogelijke crises een bedrijf kan overkomen. De auteurs schetsen er drie.
Bij Overload komen startende bedrijven in de problemen wanneer ze hun groeispurt doormaken. Omdat ze groeien worden jonge bedrijven complexer en loopt de interne organisatie spaak. Kosten stijgen, winsten dalen en het momentum ebt weg.
As companies scale, their leaders tend to undermanage or take elements of the founder’s mentality for granted. […] Complexity, systems, and processes slow them down, soak up more profitability, and blur their original sense of purpose.
Stall out is het tweede type crisis die bedrijven raakt die succesvol zijn opgeschaald maar die nu te maken hebben met de uitdagingen van een complexere organisatie. Meer bureaucratie en intern disfunctioneren steken een stok tussen de wielen die het bedrijf ooit naar grote hoogte hebben gebracht. Leiders en CEO’s van bedrijven die met stall out te maken krijgen, zien en begrijpen dat iets niet goed gaat. Zodra ze echter oplossingen in gang zetten die “vroeger” altijd werkten, merken ze dat die niet meer werken. Ze weten dat er iets veranderd is, maar door de complexiteit van het bedrijf zien ze niet wat er niet goed gaat en waarom oplossingen niet meer werken.
Tot slot is Free fall het laatste type crisis dat het einde der tijden kan inluiden. Dit type crisis kan zowel startende als langlopende ondernemingen overkomen, maar de schrijvers zien dit type crisis vooral voorkomen bij oudere organisaties. Door nieuwe toetreders die nieuwe business modellen introduceren hebben oudere bedrijven weinig tijd om met oplossingen te komen, zien ze het aantal klanten sterk dalen en komen ze snel in de knoop met hun cashposities. Free fall is de zwaarste van de drie crises die de auteurs onderscheiden. Op een willekeurige dag zit ongeveer 5 tot 7 procent van de bedrijven bijna of al helemaal in deze crisis, en slechts 10 tot 15 procent daarvan weet hier weer uit te komen…
Het pad van groei en interne obstakels
De auteurs van The Founder’s Mentality komen in hun boek met een handige matrix waarin ze de gewenste groei van je organisatie beschrijven. Het ideale pad is wat ze “the journey north” noemen. Elk startend bedrijf waar de founder nog duidelijk aanwezig is en zijn of haar mentaliteit door het bedrijf giert (“insurgents”) start in de matrix rechts onder. Idealiter groeit een bedrijf zodanig dat het de voordelen van zijn grote schaal én de voordelen van de founders mentality optimaal benut.
The Journey North: een bedrijf groeit van rechtsonder naar rechtsboven. Zo benut het optimaal de voordelen van schaal en behoudt het de voordelen van de Founder’s Mentality. Bron http://www.bain.com/Images/fm-path-1-insurgent-to-repeatable-fig-04_embed.gif
Helaas, de werkelijkheid is grimmiger. In hun weg naar boven krijgen bedrijven te maken met een harde wind uit het oosten, factoren die het groeipad van het bedrijf afbuigen naar de linkerbovenkant c.q. de westelijke kant in de matrix. Een bedrijf groeit, weet de voordelen van schaal te benutten maar verliest gaandeweg zijn Founder’s Mentality. De Overload crisis doet hier zijn intrede.
Het groeipad van bedrijven wordt beïnvloed door “een Westwaartse wind”, factoren die de groei naar het Noorden belemmeren en het bedrijf doen afbuigen naar de linkerhoek van de matrix. Bron: http://www.bain.com/Images/fm-westward-winds-fig-02_embed.gif
De vier factoren die de westwaartse wind doen aanwakkeren
Er zijn 4 belangrijke factoren waardoor de Westwaartse wind ontstaat. Deze factoren spelen vooral een rol binnen de organisatie, invloeden van buiten spelen eigenlijk geen rol. De vier problemen zijn:
- The Unscalable Founder: iedereen kent dit type oprichter. Het is de ondernemer die weet dat hij zijn – hard gegroeide – organisatie niet meer goed kan aansturen, maar het bedrijf toch niet los kan laten. Hij vormt daarmee de bottleneck voor groei. Volgens de schrijvers komt uit hun onderzoeken naar voren dat dit een probleem is bij 1 op de 3 bedrijven.
- Lost voices from the front-line: wanneer het bedrijf groeit, groeit ook de complexiteit van de organisatie. Managers komen soms met oplossingen die goed bedoeld zijn, maar die een barrière opwerpen tussen medewerkers en tussen het bedrijf en de klanten.
- The erosion of accountability: verantwoordelijkheden en het gevoel van verantwoordelijkheid vervagen met de introductie van meer bureaucratie en een toename van complexiteit in het bedrijf. Besluiten kunnen niet of niet snel genomen worden en de Founder’s Mentality verdwijnt.
- Revenues grow faster than talent: als de omzet groeit, groeit ook de vraag naar meer mensen. Vooral aan de top worden doorgewinterde managers aan boord gehaald. Soms voeren die te ingrijpende veranderingen uit waarmee de cultuur van de founder verloren gaat.
Soon employees lose touch with the company’s original mission and principles, they turn their gaze inward and lose focus on the front lines, and they become thinkers more than doers.
Kijk ook uit voor de Zuidwaartse wind!
De Stall out crisis ontstaat vooral door een wind uit het Noorden die het bedrijf naar het Zuiden van de matrix doet afglijden. Bedrijven worden groot, maar daarmee ook bureaucratisch en complex. Als ze de founder’s mentality niet vasthouden zakken ze door verschillende factoren naar beneden.
Bedrijven moeten bedacht zijn op Zuidwaartse wind waardoor ze vanuit linksboven naar linksonder afglijden. Bron: http://www.bain.com/Images/fm-southward-winds-fig-03_embed.gif
De auteurs onderscheiden vier facetten die de Zuidwaartse wind veroorzaken:
- The complexity doom loop: elk bedrijf start met één product, één marktsegment en één manier om het product op de markt te krijgen. Als de business groeit, komen daar nieuwe mogelijkheden, nieuwe segmenten, nieuwe afzetmarkten, nieuwe productlijnen en nieuwe kanalen bij. Allemaal mooi, maar die maken het bedrijf ook complexer. Ongecontroleerde complexiteit vermoordt groei en haalt energie uit het bedrijf. Leiders van het bedrijf raken vermoeid, raken afgeleid en focussen niet meer op de front-line van de business.
- The curse of the matrix: volwassen bedrijven organiseren zichzelf als een matrix. Er ontstaan losse afdelingen met aparte managers. Het probleem dat ontstaat is dat in die losse afdelingen de eigen prioriteiten voor het collectieve doel van het bedrijf gaan.
- Fragmentation of the customer experience: het ontstaan van losse eilanden in het bedrijf raakt ook de customer experience. Herkenbaar is het bellen naar het call center van een groot bedrijf waar niemand je echt kan helpen. Niemand neemt verantwoordelijkheid voor jouw probleem omdat medewerkers zich alleen druk maken om hun eigen “eiland”. Als jouw probleem niet op hun eiland past, is het ook hun probleem niet. Je gaat van het kastje naar de muur.
- Death of the nobler mission: het bedrijf verliest een intense, hechte focus op principes, missie en doelen. De missie die het bedrijf ooit had bij oprichting gaat zo langzaam verloren. En daarmee ook de ziel van de organisatie.
Het reddingsplan: wat te doen tegen Overload, Stall Out en Free fall?
Wat is er allemaal te doen aan Overload (Westwaartse wind), Stall out (Zuidwaartse wind) en Free fall? De auteurs dragen voor alle drie de crises uiteenlopende oplossingen aan, aangevuld door rijke en interessante cases. De belangrijkste oplossingen per crisis staan hieronder op een rij.
Oplossingen die Overload tegengaan
Om Overload tegen te gaan is het belangrijk om opnieuw de focus op het rebelse, grootse, the-sky-is-the-limit gedachtegoed te leggen, oftewel “building the insurgency”. Make it a group effort; zorg dat iedereen in de organisatie hierbij betrokken wordt. Verzamel best practices en deel die met de rest van je organisatie, bijvoorbeeld via een wekelijkse mail of een intranet. Categoriseer best practices ook, bijvoorbeeld een categorie “klanten helpen” of een categorie “effectieve meetings” zodat medewerkers makkelijk goede voorbeelden kunnen vinden en toepassen in hun eigen praktijk. Organiseer bijeenkomsten of informele borrels in het bedrijf om te praten over die best practices.
Definieer KPI’s van de belangrijkste zaken in je bedrijf en hou op maandelijkse of wekelijkse basis
veranderingen in die metrics bij. Zo laat je zien wat belangrijk is voor de organisatie en weet iedereen waar het goed of minder goed gaat en waar actie nodig is.
Maak een obsessie voor the front line een wezenlijk onderdeel van je bedrijf. Als medewerkers liefde hebben voor de details van de business (en weten wat die details zijn) dan zijn ze veel beter in staat om problemen van klanten on-the-spot op te lossen. Medewerkers van een hotelketen krijgen om de zoveel maanden een diner aangeboden in het hotel om te ervaren wat hun eigen klanten ervaren. Een perfecte manier om ze te laten zien wat die details zijn en wat de belangrijkste zaken in de dienstverlening zijn.
Tot slot: verlang een “owner’s mindset” van je mensen. Vraag ze bijvoorbeeld ieder jaar opnieuw om hun budgetten kritisch te bekijken. Stel ze de vraag of ze opnieuw geld zouden investeren in de activiteiten die ze nu uitvoeren.
Het stoppen en omkeren van Stall Out
Volgens schattingen van de auteurs komt tweederde van de volwassen bedrijven in de tweede crisis terecht: stall out. En: van die groep komt 1 op de 7 die crisis weer te boven, de rest van de bedrijven overleeft stall out niet.
De oplossingen zijn op dezelfde manier te categoriseren als de oplossingen die overload tegengaan. Echter, bij stall out gaat het vooral om het opnieuw aanwakkeren van insurgency, het vernieuwen van de front-line obesession en het hercreëren van de owners mindset.
Belangrijk bij het opnieuw aanwakkeren van insurgency is om complexiteit in je bedrijf te verminderen. Daarbij gaat het om (1) het stopzetten van alle activiteiten en business die niet met de core van het bedrijf te maken hebben, (2) voor de overgebleven business maak je een simpelere strategie, (3) daarna moet je proberen organisatorische complexiteit weg te nemen en processen te vereenvoudigen en pas als laatst (4) vereenvoudig je het aanbod van producten, product design en complexiteit die ontstaat door toeleveranciers. En doe het precies in deze volgorde!
Bij het vernieuwen van de front-line obsessie moet je terug naar het verleden. Breng in kaart wat de front-line in jouw bedrijf vroeger zo sterk maakte. Probeer best practices van toen weer in te voeren.
Het vernieuwen van de owners mindset is een lastige, maar grotere bedrijven met financiële slagkracht hebben vaak baat gehad bij het overnemen van kleine startups waarbij de founders en hun teams volledig intact in het grotere bedrijf zijn geïnstalleerd. De auteurs refereren aan eBay, die vanaf 2008 zijn stall out crisis te boven kwam door kleine startups over te nemen en die founders op core business posities te zetten. Ze kregen de ruimte om te blijven innoveren en ondernemen zoals ze gewend waren. Uiteindelijk bracht dat de owners mindset terug in het bedrijf en financiële resultaten begonnen geleidelijk aan te verbeteren.
6 oplossingen om Free Fall tegen te gaan
Sterke veranderingen in de markt en het onvermogen van het bedrijf om zich daarop aan te passen werken free fall in de hand. Een moeilijke crisis, die niet vaak voorkomt maar waar weinig bedrijven uitkomen. Razendsnel handelen is noodzakelijk. De schrijvers geven 6 opties om free fall tegen te gaan.
1. Build a refounding team: bedrijven die uit free fall wisten te komen hebben in veel gevallen hun complete management team, inclusief CEO, drastisch omgegooid. Nieuwe energie moet de club in, niet gehinderd door kennis en ervaringen uit het verleden.
2. Focus on the “core of the core”: belangrijke succesfactor in het overwinnen van free fall is het direct stoppen van alles wat niet met de core van het bedrijf te maken heeft. Verkoop of stop bedrijfsonderdelen die niet in het oorspronkelijke DNA van de organisatie zitten. Vereenvoudig productlijnen en schrap functies in het bedrijf die complex zijn.
3. Redefine the insurgency: kijk nog eens kritisch naar je focus, skills en key profit drivers. Soms is het nodig om deze drastisch te veranderen.
4. Refound the company on the inside: een totale ommezwaai van je organisatie. Verander je management team, verlaag kosten, standaardiseer processen en verbeter klantervaringen. Het klinkt allemaal vrij algemeen, maar het komt erop neer dat je feitelijk een hele nieuwe organisatie neerzet.
5. Invest massively in a core capability: als je echt naar de afgrond gaat moet je jezelf een nieuw truckje leren waar je weer een business omheen kunt bouwen. Leica heeft succesvol kunnen groeien door ook digitale camera’s te maken. Een heel andere capability dan analoge camera’s, maar wel een waarmee het bedrijf zijn toekomst voorlopig veilig heeft gesteld. Lees meer over capabilities in het artikel Strategy that works: hoe capabilities het gat tussen strategie en executie dichten.
6. Wild card: return to private ownership: voor beursgenoteerde bedrijven kan het een uitweg zijn om zichzelf van de beurs te halen. De focus kan dan volledig naar de lange termijn en beslissingen worden niet meer beïnvloed door druk uit de markt.
Conclusie: The Founder’s Mentality is een absolute must read voor ondernemers en marketeers
They abhor complexity, bureaucracy, and anything that gets in the way of the clean execution of strategy. They are obsessed with the details of the business and celebrate the employees at the front line, who deal directly with customers. Together, these attitudes and behaviors constitute a frame of mind that is one of the great and most undervalued secrets of business success.
We call it the founder’s mentality.
Het boek The Founder’s Mentality is een must read voor elke ondernemer en marketeer. Het is een rijk document met helder uitgewerkte cases en een mooi gestructureerd verhaal. De herkenbaarheid van cases en scenario’s is groot waardoor je heel snel relaties met je eigen praktijk legt. Het geheel leest prettig weg en het boek is lekker to the point met praktische tips die je morgen kan uitvoeren. Absoluut aanschaffen!
22 april 2017
Als het sneeuwt met Pinksteren krijg je al je meubels gratis bij IKEA
Zou dat niet leuk zijn? Als het sneeuwt met Pinksteren krijg je 100% van je aankoopbedrag vergoed bij de IKEA. Iets soortgelijks overkwam 1000 klanten van meubelketen Gallery Furniture uit Houston in 2014. De directeur van het bedrijf gaf klanten het complete aankoopbedrag terug als de Seattle Seahawks de Superbowl van dat jaar zouden winnen. En dat deden ze. Ongeveer 1000 klanten die meer dan $6000 hadden besteed, kregen hun aankoopbedrag vergoed. Het kostte Gallery Furniture ongeveer $7 miljoen, maar de directeur haalde dat er naar eigen zeggen dik uit met de gegenereerde media aandacht.
Dit type promoties zijn in eerste instantie niets voor de doorsnee klant; die houdt immers niet van onzekerheid en vermijdt dat zelfs liever. Toch lijken dit soort aanbiedingen aan populariteit te winnen. Reden voor een aantal onderzoekers – waaronder Dan Ariely – om het fenomeen van “loterij- en gok gerelateerde aanbiedingen” verder te bestuderen.
Twee groepen respondenten kregen twee type promoties te zien: de ene groep kreeg een product met een vast percentage korting, de andere groep moest gewoon het volledige aankoopbedrag betalen maar kon onder bepaalde condities 100% van het aankoopbedrag terug krijgen. Deze laatste zogenoemde “probabilistic free price promotion” (oftewel: “misschien krijg je het product gratis”) bleek effectiever dan een reguliere korting. Het aantal klanten dat tot een aankoop overging nam toe en ook de gemiddelde besteding per klant steeg.
Volgens de onderzoekers zijn de resultaten te verklaren omdat mensen relatief grotere besparingen aantrekkelijker vinden dan relatief kleine besparingen. Zij baseren zich op een eerder experiment van Tversky en Kahneman uit 1981. In dat onderzoek werd twee groepen respondenten gevraagd of ze bereid waren om 20 minuten te reizen om $5 dollar korting te krijgen op hun aankoop. De ene groep kreeg een rekenmachine voorgeschoteld die normaal $15 kost, maar bij de winkel op 20 minuten lopen slechts $10; een besparing van 33%. Bij de andere groep ging het om een jas die normaal $125 kost, maar bij de winkel op 20 minuten lopen slechts $120; een besparing van 4%. Hoewel het in beide gevallen om dezelfde besparing gaat ($5) waren vooral de respondenten die de rekenmachine konden kopen bereid om 20 minuten extra te lopen. De relatieve besparing was hier dus doorslaggevend.
Hetzelfde principe gaat op voor de vaste korting versus het mogelijke gratis product: een korting van 15% op $10 is minder interessant dan mogelijk $10 helemaal niet hoeven te betalen. Moet je alleen wel goed gokken! Aan de andere kant: wie niet waagt…
When Retailing and Las Vegas Meet: Probabilistic Free Price Promotions – Nina Mazar, Kristina Shampanier and Dan Ariely, Management Science, 2016.
17 april 2017
Strategy that works: hoe capabilities het gat tussen strategie en executie dichten
Strategy that works: How winning companies close the strategy-to-execution gap – geschreven door Paul Leinwand en Cesare Mainardi. Het boek speelt in op een aantal alarmerende trends die de auteurs vaststelden in hun gedane onderzoeken. Meer dan 50% van de managers in het bedrijfsleven denken dat ze een strategie volgen die niet werkt. Tweederde van de ondervraagde bedrijven geeft aan dat de capabilities van de organisatie niet aansluiten bij de waarde die ze creëeren voor hun klanten. En 9 van de 10 managers denken dat ze kansen missen in de markt. En tot overmaat van ramp geeft 80% van de ondervraagden aan dat de eigen strategie niet begrepen wordt in het eigen bedrijf. Kortom, tijd voor een boek.
Met de deur in huis: je merkt aan alles dat het een “oke” boek is, het is kundig en er wordt zeker geen onzin in verkondigd. Maar een aanrader is het niet. Het is droog, abstract, taai en bij tijden geen doorkomen aan. In het boek wordt ook steeds over “praktische tools” gesproken, maar die ben ik eerlijk gezegd in geen velden of wegen tegengekomen. Misschien viel ik ook niet in de doelgroep, er wordt regelmatig gesproken over hoe handig massa ontslagen zijn bij het verbeteren van de bedrijfscultuur en veel voorbeelden in het boek gaan over situaties waarbij mergers and acquisitions een rol speelden. Misschien dus meer een boek voor de CEO van een grote corporate.
De ‘strategy-to-execution-gap’
Het boek draait om de discrepantie die in organisaties ontstaat tussen de strategie van een bedrijf en de uitvoering daarvan. Er is volgens de auteurs een gat tussen waar het bedrijf graag heen wil en waar het bedrijf feitelijk heen kan. Sommige leiders proberen dit probleem op te lossen door de strategie te veranderen om zo een betere positie in de markt te verkrijgen. Andere leiders zoeken het meer in de uitvoering van de strategie. Ze verbeteren processen en werkwijzen om de strategie nog beter en efficiënter uit te voeren. Beide routes zijn vaak weinig succesvol. De lijm tussen strategie en executie zijn de capabilities van de organisatie. Of beter gezegd: capabilities die uniek zijn.
In 5 stappen van je gat af
Gelukkig presenteren de auteurs 5 eenvoudige stappen waarmee je je strategy-to-execution-gap verkleint en zo je bedrijf weer helemaal naar de top brengt.
1. Commit to an identity: focus niet op groei maar focus op die dingen waar jij het best in bent van iedereen.
2. Translate the strategic into everyday: bouw aan je capabilities, verbind ze met elkaar en zorg ervoor dat jouw capabilities de bedachte strategie kunnen uitvoeren.
3. Put your culture to work: in iedere organisatie gaat een cultuur schuil die past bij de strategie, ook al lijkt dat niet altijd. Zoek die cultuur op, vergroot die uit, celebrate it, en doe hier je voordeel mee. Reorganiseren wordt dan overbodig.
4. Cut costs to grow stronger: bespaar op de dingen die er niet toe doen, geef het geld uit aan alles dat jouw capabilities dient.
5. Shape your future: in plaats van je aan te passen aan de markt moet jij bepalen hoe jouw industrie eruit moet zien. Niet reageren maar het voortouw nemen.
Elke stap wordt in het boek steeds in een apart hoofdstuk toegelicht. Ieder hoofdstuk is een hele woordenbrij, maar uit de vele voorbeelden die in het boek worden gegeven snap je wel wat de auteurs bedoelen. Maar echt weggeblazen wordt je niet.
Differentiating capabilities versus table stake capabilities
Het boek Strategy that Works maakt wel een heel interessant onderscheid tussen bepaalde capabilities. Het fenomeen “capabilities” heeft grote bekendheid gekregen door Gary Hamel en C.K. Prahalad. Zij beschreven in 1994 uitgebreid dat een bedrijf zich kan onderscheiden door wat een bedrijf kan. Je bepaalt welke customer value je wilt leveren en kijkt vervolgens welke set aan kerncompetenties of kernvaardigheden (capabilities) je moet hebben om die value te kunnen leveren (of andersom, dat kan natuurlijk ook). Bijvoorbeeld: een softwareontwikkelaar wil een goed werkend product zonder bugs opleveren bij klanten. De ontwikkelaar moet dan de capability hebben om het product te ontwikkelen in een programmeertaal zodat het product goed en snel werkt.
Hoe ingewikkelder je capability is, des te moeilijker die te kopiëren is door de concurrent en des te groter wordt je competitive advantage. Bijvoorbeeld: een veelgebruikte programmeertaal is PHP. Met het gebruiken van PHP zou de softwareontwikkelaar het product kunnen leveren. PHP is ook een vrij toegankelijke en makkelijke taal om te leren, wat betekent dat veel meer softwarebedrijven dat truckje kunnen en dus datzelfde product kunnen leveren. PHP is echter niet de mooiste of meest geavanceerde programmeertaal. Als je een andere programmeertaal zou gebruiken, bijvoorbeeld Python of GO, kun je je product veel stabieler, schaalbaarder en sneller maken en dus meer waarde leveren. Echter, Python en GO zijn wel weer moeilijker om te leren. Maar áls je de capability hebt om die talen in te zetten, dan heb je dus wel een voorsprong op je concurrent omdat je een beter product kunt leveren. Dus, hoe ingewikkelder de capabilities, hoe moeilijker die te kopiëren zijn, hoe groter je voorsprong in de markt wordt.
In bovenstaand – gesimplificeerd – voorbeeld gaat het over “differentiating capabilities”. Dat zijn de vaardigheden die wezenlijk anders zijn dan die van je concurrenten waarmee jij het verschilt maakt. Er zijn ook “table stake capabilities”. Dit zijn het type capabilities die je überhaupt moet beheersen om jouw waarde te kunnen leveren. Als je morgen een supermarktketen start, dan moet je een logistiek netwerk opzetten om producten in je winkel te krijgen. Dat logistieke netwerk moet goed draaien want je producten moeten op tijd binnen zijn om lege schappen te voorkomen. Hoe knap en hoe moeilijk het ook is om een logistiek netwerk op te zetten, bijzonder is het niet. Iedere supermarktketen heeft het en je móét het wel hebben want anders zou je nooit een supermarkt kunnen starten.
Iedere sector en ieder type bedrijf die een bepaalde waarde leveren hebben zogenaamde table stake capabilities, het type vaardigheden dat in de basis nodig is om die waarde te leveren. Waar je vervolgens naar toe moet is dat je gaat nadenken over de differentiating capabilities, de vaardigheden waarmee jij het verschil gaat maken. Leuk voorbeeld is het nieuwe “Bakery Café” van Albert Heijn. Het Bakery Café is een horecagelegenheid in de AH supermarkten. Je kunt er een broodje eten en een kopje koffie bestellen. Voor een supermarkt is dit in theorie een hele nieuwe en onderscheidende capability, het is immers een nieuw ‘kunstje’ dat de supermarktketen opvoert. Geen enkele andere supermarkt heeft het en het voegt extra waarde toe voor het winkelend publiek. Toevallig was Jumbo al wat eerder met dit idee, dus helemaal
nieuw en daardoor onderscheidend is het niet, maar waar het om gaat is dat je als bedrijf nieuwe vaardigheden leert en uitvoert om blijvend waarde te leveren voor je klanten. Hoe unieker dat is, hoe meer waarde je levert en hoe moeilijker je concurrenten je kunnen bijhouden. In het Bakery Café zie je overigens ook hoe andere capabilities elkaar steunen: het inkooptruckje snapt AH als geen ander en ze hebben natuurlijk allerlei producten van het AH huismerk. Het is dan natuurlijk een inkoppertje om die producten te serveren in je eigen horecatent!
Hoe weet je of jouw capabilities table stake of differentiating zijn? Daar is het boek, zoals verwacht, niet duidelijk in. Het is iets wat je eigenlijk zelf voor het grootste gedeelte met boerenverstand moet bepalen. Het betekent dat je enorm kritisch naar jezelf en je eigen bedrijf moet kijken. En naar je concurrenten. Is dat wat ik doe nou echt zo bijzonder? Ben ik nou echt de enige op Aarde die dit kunstje kan? Vervolgens maak je zelf het onderscheid en zal er wat tijd overheen moeten gaan voordat je weet met wat voor type capability je te maken hebt. Het goede nieuws is wel: met een hele rits aan enkel table stake capabilities kun je ook een bedrijf bouwen dat winst maakt. Je hebt niet per se differentiating capabilities nodig om een succes te worden. Of het succes echter houdbaar is, dat is natuurlijk wel de grote vraag.
Capabilities en budget
Een ander interessant stuk uit het boek is de manier waarop je je jaarlijkse budget maakt. De meeste budgetten voor het nieuwe jaar worden voor een groot deel vastgesteld door te kijken naar het jaar daarvoor. Er was in 2016 EUR 100.000 voor een post begroot, hoeveel daarvan is er opgemaakt? Heb je minder dan die EUR 100.00 verbruikt, dan krijg je in 2017 dus ook minder budget, want kennelijk heb je het niet nodig, zo is vaak de rationale.
De auteurs stellen een andere methode voor. Leg al je uitgaven eens naast je capabilities. Welke uitgave houdt verband met welke capability? Probeer op deze manier te bepalen of de geldstromen in je bedrijf ook echt op de juiste plekken terecht komen. Al het geld dat niet rechtstreeks naar een capability gaat hoef je dus ook niet meer uit te geven. De auteurs adviseren om 40-60% van je budget te spenderen aan je differentiating capabilities, 15-25% aan je table stake capabilities en 10-20% aan al het andere dat echt noodzakelijk is om te blijven bestaan zoals huisvesting en de energierekening. Van alles wat overblijft moet je heel kritisch evalueren of het echt nodig is om te behouden. Het mooie van deze oefening is dat je heel bewust gaat nadenken over de link tussen je kosten en je strategie en vaardigheden. In het figuur hieronder zie je een representatie van de wenselijke verdeling (overgenomen van: strategy-business.com).
Eindstand
Strategy that Works is een prima boek maar wel erg droog en taai. Er zijn net iets te weinig praktische handvatten die duidelijk maken hoe je bepaalde concepten moet toepassen in je bedrijf. De doelgroep is overduidelijk de doorgewinterde, hooggeplaatste manager of CEO van grote multinationals, dat speelt natuurlijk ook een rol. Het boek biedt wel een uitgebreid verhaal over capabilities (kernvaardigheden en kerncompetenties) en de grote hoeveelheid aan cases van uiteenlopende bedrijven zorgen ervoor dat je het boek uiteindelijk toch wel uitleest.
2 maart 2017
FeedMap: de tool voor het verzamelen van location based feedback
Dit artikel gaat over FeedMap, een tool uit de stal van Van Ons Lab.
Makkelijk informatie verzamelen die iets te maken heeft met locaties op een kaart. Vanaf januari 2017 kan het met FeedMap, de tool waarmee je gebruikers iets kunt laten zeggen over hun straat of wijk.
Laten we FeedMap meteen maar illustreren aan de hand van een voorbeeld, dat spreekt direct tot de verbeelding. Stel, je werkt bij een gemeente, of andere overheidsinstantie, en je bent verantwoordelijk voor het herinrichten van een straat. Bijvoorbeeld de Raadhuisstraat in Amsterdam. Je gaat dan dingen veranderen in het straatbeeld, bijvoorbeeld de bomen, zebrapaden of servicestroken waar afvalbakken of parkeermeters komen te staan.
Je bent natuurlijk ook benieuwd wat de mensen in de buurt denken over die veranderingen. Waar zouden zij graag nieuwe bomen zien? Of welke bomen mogen absoluut niet gekapt worden? En waar is dat zebrapad nu echt noodzakelijk? En die extra afvalbakken, waar zouden die moeten komen? Wie kunnen deze vragen beter beantwoorden dan de mensen die daar zelf wonen en werken? Juist, en daarom is er FeedMap.
FeedMap is een online tool waar je bewoners, ondernemers en andere stakeholders op kunt uitnodigen en waar ze hun straat zelf opnieuw kunnen inrichten. Jij bepaalt welke elementen ze kunnen neerzetten en over welk stuk van de straat of gebied het gaat. De deelnemers kunnen vervolgens naar hartelust dit stuk inrichten met jouw elementen en daar ook feedback bij zetten.
Alle input van alle deelnemers wordt opgeslagen, dus wat ze waar hebben neergezet en wat ze daarover gezegd hebben.
Ideaal om een grote groep stakeholders te bereiken en precies in kaart te brengen wat hun wensen en opmerkingen zijn.
FeedMap kan behalve met kaarten ook met afbeeldingen overweg. Dat is handig wanneer je bijvoorbeeld de nieuwe inrichting van je winkel wilt toetsen met je klanten. Of de nieuwe indeling van het schap om te kijken wat jouw klanten daar wel en niet logisch aan vinden.
Ben je nieuwsgierig naar de mogelijkheden van FeedMap voor jou en wil je meer weten of toegang tot de demo-site? Bel dan naar Van Ons op 020 331 81 77 en vraag naar Robert (van Eekhout). Hij praat graag met je verder. En check ondertussen ook de brochure waar alles in detail is uitgelegd.
http://www.slideshare.net/RobertVanEekhout/feedmap-brochure
7 februari 2017
Een succesvolle Webshop – 10 takeaways van mijn talk tijdens WordCampNL
Afgelopen zondag 16 oktober gaf ik een presentatie tijdens WordCamp Nederland in de Jaarbeurs Utrecht over “Een succesvolle WooCommerce Site”. Wat zijn de dingen waar je extra alert op moet zijn als je een webshop opent en hoe zorg je ervoor dat je webshop gaat skyrocketten (is dit een Nederlands woord?) qua omzet? Hieronder de belangrijkste takeaways van de talk en onderop alle slides (ook als download beschikbaar).
Zorg voor een snelle website
De snelheid van je website is extreem belangrijk als het gaat om het verhogen van conversie. Hoe langzamer je site, hoe minder verkopen, hoe sneller je site, hoe meer verkopen. Zorg voor degelijke webhosting (kijk eens bij Savvi), gebruik eventueel caching en zorg ervoor dat je WordPress theme qua code op orde is zodat er geen onnodige queries worden uitgevoerd.
Zorg voor duidelijke error afhandeling
Als de checkout pagina niet goed is ingevuld door een gebruiker, zorg er dan voor dat de error duidelijk omschrijft wat er niet klopt én dat dit goed zichtbaar is. Dus niet: “het formulier bevat een fout” maar “het telefoonnummer dat je invoerde is te lang, het mag uit maximaal 10 getallen bestaan zonder spaties”. Als de foutmeldingen bovenaan de pagina worden weergegeven, zorg er dan ook voor dat de gebruiker omhoog wordt gestuurd en niet blijft hangen onderop het formulier. Dan wordt het namelijk lang zoeken voordat de gebruiker de foutmelding kan zien.
Laat bij iedere stap in het proces de order zien
De klant krijgt meer vertrouwen in jou en jouw webshop als zijn order in elke stap van het verkoopproces in beeld is. Dus als de klant zijn gegevens invult, zijn betaling in orde maakt, weer terugkomt op jouw webpagina en de e-mail met bevestiging in zijn mailbox ontvangt. Een klant die het gevoel heeft dat hij controle heeft over het proces wordt een tevreden klant.
Maak het de klant zo makkelijk mogelijk
Let erop dat je webshop het de gebruiker zo makkelijk mogelijk maakt. Bied bijvoorbeeld de mogelijkheid om snel een herhaal bestelling te plaatsen. Of maak een knopje om de informatiepagina’s van een product over te slaan en direct een order te plaatsen. Gebruik een postcode check op de postcode en huisnummer om spelfouten in het adres te voorkomen. Makkelijk voor de klant, maar ook voor jou.
Customizen is het nieuwe zwart
Nouja, niet helemaal nieuw, want dit is al een tijdje bekend. Klanten die hun product kunnen personaliseren zijn uiteindelijk gelukkiger met hun aankoop dan klanten die dat niet kunnen doen. Als je dus producten verkoopt waarbij personalisatie mogelijk is, DOEN. Zoek even op “product customizer WooCommerce” en je komt gelijk een aantal plugins tegen waarmee je aan de slag kunt. Zorg dat tijdens het customizen het eindresultaat voor de klant duidelijk zichtbaar is en hou de interface voor het samenstellen van een eigen design zo eenvoudig mogelijk.
Laat zien wat andere consumenten van het product vinden
Meningen van andere klanten geven bewijs dat je een goed product verkoopt. Meningen van klanten zijn soms zelfs overtuigender dan meningen van experts. Laat daar waar je kunt dus wat meningen van klanten zien (compleet met sterren) om je verkopen te stimuleren.
Social
Het gebruik van sociale kanalen en de koppeling daarvan met een website/shop is de afgelopen jaren veranderd. Waar we vroeger likebuttons onder en boven de content hadden staan (en het liefst op elk denkbare pagina) is een verwijzing naar Facebook of Twitter in de footer tegenwoordig vaak al voldoende. Consumenten zijn door Google steeds beter opgevoed in het zoeken van informatie en tegelijkertijd zijn de zoekfuncties op sociale kanalen sterk verbeterd. Klanten vinden jou dus makkelijk op social media. Maak een keuze in de kanalen die relevant zijn om écht te integreren in je shop en gebruik voor de overige kanalen een verwijzing in header of footer. Onderhoud al die kanalen natuurlijk wel goed, dus blijf zorgen voor relevante en up to date content.
Storelocator
Superhandig wanneer je naast je webshop ook fysieke winkels hebt. Je klanten zien dan precies waar die winkels zitten inclusief contactgegevens en kaart. Check bijvoorbeeld eens de Super Store Finder (via Envato) die ook een WordPress plugin heeft. Niet elke storefinder zal direct aan al je eisen voldoen, maar begin er eens mee om te kijken of het voor jou en je klanten werkt. Je kunt later alsnog besluiten of je een custom store locator gaat gebruiken die 100% aan je eisen voldoet of dat je prima uit de voeten kunt met een standaard oplossing.
Gebruik Zendesk
Naarmate je meer verkopen krijgt, krijg je ook meer vragen van klanten. Met name bij complexe, duurdere producten hebben klanten veel behoefte aan informatie. Die informatie kun je niet altijd kwijt op je pagina’s maar wil je liever via een FAQ aanbieden. Zendesk is dan de ideale oplossing. In de Zendesk back-end voer je alle vragen en antwoorden in en tegelijkertijd is dat jouw dashboard voor alle vragen (tickets) die per e-mail binnenkomen. Integraties met WordPress zijn heel eenvoudig en zo zet je snel een profi supportomgeving voor je klanten op.
Check hoe anderen het doen
De laatste tip voor webshopeigenaren die op zoek zijn naar succes is: kijk hoe de webshop van een ander werkt. Kijk gewoon eens bij bol.com. Die doen al jaren niets anders dan producten verkopen via het internet. Zij hebben het wiel al 100 keer uitgevonden en misschien zie je daar een feature die ook van pas komt in jouw shop. En kijk op een regenachtige zondagmiddag eens naar concurrenten, er zit mogelijk een handigheidje in hun site die ook voor jouw klanten enorm van pas kan komen.

Presentation WordCamp – A succesful WooCommerce Site from Van Ons Web & App development

Header foto: Henk-Jan Winkeldermaat
22 oktober 2016
7 handige weetjes over crowdfunding in Nederland en daarbuiten
Crowdfunding is al een tijdje hard aan het groeien in Nederland. Wereldwijd is het inmiddels een heel bekend fenomeen, onder meer van Pebble en de Oculus Rift. Afgelopen maandag 10 oktober won ik de BCB / Crown Media Business Challenge die geheel in het teken stond van Crowdfunding. Hieronder heb ik dus maar even de 7 handigste en belangrijkste feitjes over crowdfunding in Nederland (en daarbuiten) op een rij gezet waarmee je op iedere verjaardag of Business Challenge indruk maakt.
1. Het bedrag dat middels crowdfunding voor projecten in Nederland is opgehaald bedraagt €128 miljoen. In de eerste twee kwartalen staat de teller al op €86 miljoen. Daarmee lijkt het totale bedrag dat opgehaald zal worden in 2016 hoger uit te komen dan in 2015. De groei is waarschijnlijk wel wat minder sterk; in de jaren 2012 tot en met 2015 verdubbelde het bedrag dat werd opgehaald elk jaar. In 2016 is die verdubbeling niet heel waarschijnlijk meer.
2. Verreweg het meeste geld dat in Nederland wordt opgehaald door crowdfunding is voor ondernemingen. In heel 2015 ging bijna €109 miljoen naar ondernemingen, in de eerste helft van 2016 was dat net iets meer dan €67 miljoen. De rest van het geld ging naar maatschappelijke of creatieve projecten of naar leningen voor consumenten.
3. In 2015 waren er in Nederland meer dan 3500 lopende crowdfunding projecten. In de eerste helft van 2016 waren dat er iets meer dan 2700.
4. Het crowdfunding project waarmee het meeste geld ooit is opgehaald is voor “The DAO”, een virtuele munt. Dit project haalde $160 miljoen binnen. Het tweede – iets tastbaardere project – is “Star Citizen”, een uitgebreid computerspel waarvoor $127 miljoen is opgehaald.
5. Gratis tip van de AFM: beleg niet meer dan 10% van je vrij belegbaar vermogen in crowdfunding projecten.
6. De projecten op het misschien wel grootste crowdfunding platform ter wereld – Kickstarter – hebben samen $2,6 miljard binnengesleept sinds de oprichting van het platform.
7. Crowdfunding kan als doel hebben om veel geld op te halen voor je project, maar het kan ook een hele goede katalysator zijn voor extra media aandacht (earned media). Deze machine om landmijnen op te ruimen bijvoorbeeld kreeg veel aandacht op internet en andere media. Bedenk dus ook dat het doel van crowdfunding niet het ophalen van veel geld hoeft te zijn, het kan je ook een hoop aandacht opleveren!
Wil je meer weten over crowdfunding in Nederland of daarbuiten? Check eens deze bronnen:
http://www.douwenkoren.nl/crowdfunding-in-nl-eerste-helft-2016
http://www.douwenkoren.nl/crowdfunding-in-nederland-in-2015
https://www.afm.nl/nl-nl/professionals/doelgroepen/crowdfundingplatformen/toezicht/vereisten
https://www.kickstarter.com/help/stats
http://www.popularmechanics.com/technology/robots/a21939/mine-destroying-drone-launches-on-kickstarter/
https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_highest_funded_crowdfunding_projects
12 oktober 2016
Workshop WordPress bij Hostnet Cafe
Hoe zet je WordPress effectief in voor je startende business? Op 11 mei heb ik bij het Hostnet Café een workshop gegeven over de inzet van WordPress voor ondernemers. De doelgroep was startende ondernemers die net beginnen met een WordPress website. De topics die aan bod kwamen:
- Call to Action: wat is het en hoe faciliteer ik dat op mijn website? Hoe verzamel ik waardevolle informatie over mijn doelgroep?
- Content: wat is de impact van goede content op mijn business? Hoe word ik goed vindbaar in Google?
- Social Media: op welke manier kun je sociale media inzetten voor je business en hoe integreer je dat op je website?
Het Hostnet Café is een initiatief van Hostnet en iedere maand verzorgen zij interessante workshops voor (startende) ondernemers. In december 2015 en in mei 2016 heb ik twee van deze workshops gegeven. Bekijk hieronder de workshop uit mei!
23 mei 2016
Het Internet Of Things; waarom het de toekomst is
The Internet Of Things, ook wel IoT, of in goed Nederlands (?): Het Internet Der Dingen. Allerlei apparaten en ‘dingen’ die we gebruiken in ons dagelijks leven staan in verbinding met het internet. Waarom? Om ons leven makkelijker te maken. De koelkast die leeg is bestelt zelf nieuwe producten, de thermostaat die ziet dat je op weg naar huis bent zet de kachel vast aan en je horloge vertelt je dat je 2 nieuwe e-mails hebt.
Supervet en het wordt meer en meer de toekomst. Kars Veling van Q42 beschrijft dat spot-on in een interview dat hij gaf in Fast Moving Targets. Een vrije parafrasering van hoe hij het daar zei: “Vroeger zat internet op je desktop, toen kwam de laptop en kon je internet meenemen, daarna zat het in je broekzak en uiteindelijk om je pols. De volgende stap is dus dat het internet ook komt in de dingen om ons heen”.
En check ook eens deze ge-wel-di-ge toepassing van een koppeling tussen Facebook en kledinghangers:

Of gebruik het voor een wat minder praktische, maar daardoor niet minder leuke toepassing: De SuperSlideQam.
En er zijn naar schatting 50 miljard apparaten verbonden met het web in 2020. Maar misschien ook wel meer. We gaan het zien.

Check hier het interview met Kars Veling in Fast Moving Targets.
16 april 2016