Als startend ondernemer heb je een goed idee met dito visie en je wilt maar één ding: groei. Je bedrijf moet groot, groter, grootst, en liever gisteren dan vandaag. In het begin loopt alles goed, de zaak groeit, er komen medewerkers bij, nog meer medewerkers, er komt een managementlaag, meer procedures, meer managementlagen, nog meer procedures. En opeens merk je dan dat je niet meer groeit. Je bent te groot, te complex, te bureaucratisch. Je eigen groei heeft je traag gemaakt en als je niet uitkijkt kan je eigen groei je de nek omdraaien. Schrijvers Chris Zook en James Allen van het heerlijke boek The Founder’s Mentality noemen dit “the paradox of growth”. De oorzaken van deze groeiparadox zijn voorspelbaar… én er is wat aan te doen door een scheutje “oprichtersmentaliteit” erin te gooien.
Wat is de founder’s mentality?
Laten we om te beginnen eens kijken naar die founder’s mentality. Wat is dat precies? De auteurs zien drie belangrijke onderdelen in deze mentaliteit.
- Een “Owner’s Mindset” – denk en doe als de eigenaar van het bedrijf
- “Insurgency” – je bent rebels en opstandig
- “Front-line obession” – je doet alles voor de klant
De eerste is de “Owner’s mindset”. Deze laat zich beschrijven als een mindset waarbij je sterke focus hebt op je cash, je een positieve bias hebt voor actie en waarbij je een natuurlijke weerstand hebt tegen bureaucratie. Bij “Insurgency” draait het om het hebben van een sterke en duidelijke visie, een duidelijke omschrijving en benadrukking van waar je goed in bent (“spikiness”) en een ongelimiteerde horizon waarbij je – mits je groeit – ervan overtuigd bent dat je de kern van je bedrijf succesvol kunt uitbreiden en zo je eigen grenzen blijft verleggen. Tot slot krijgt bij front-line obsession de stem van de klant veel aandacht (“customer advocacy”), moeten medewerkers die het meest met klanten werken de ruimte en verantwoordelijkheid krijgen om die klant optimaal te bedienen, en blijf je experimenteren om de beste klantervaring neer te zetten.
Drie type crises that can happen to all of us
Voordat we de kracht van de founder’s mentality in volle glorie kunnen analyseren, moeten we eerst begrijpen welke mogelijke crises een bedrijf kan overkomen. De auteurs schetsen er drie.
Bij Overload komen startende bedrijven in de problemen wanneer ze hun groeispurt doormaken. Omdat ze groeien worden jonge bedrijven complexer en loopt de interne organisatie spaak. Kosten stijgen, winsten dalen en het momentum ebt weg.
As companies scale, their leaders tend to undermanage or take elements of the founder’s mentality for granted. […] Complexity, systems, and processes slow them down, soak up more profitability, and blur their original sense of purpose.
Stall out is het tweede type crisis die bedrijven raakt die succesvol zijn opgeschaald maar die nu te maken hebben met de uitdagingen van een complexere organisatie. Meer bureaucratie en intern disfunctioneren steken een stok tussen de wielen die het bedrijf ooit naar grote hoogte hebben gebracht. Leiders en CEO’s van bedrijven die met stall out te maken krijgen, zien en begrijpen dat iets niet goed gaat. Zodra ze echter oplossingen in gang zetten die “vroeger” altijd werkten, merken ze dat die niet meer werken. Ze weten dat er iets veranderd is, maar door de complexiteit van het bedrijf zien ze niet wat er niet goed gaat en waarom oplossingen niet meer werken.
Tot slot is Free fall het laatste type crisis dat het einde der tijden kan inluiden. Dit type crisis kan zowel startende als langlopende ondernemingen overkomen, maar de schrijvers zien dit type crisis vooral voorkomen bij oudere organisaties. Door nieuwe toetreders die nieuwe business modellen introduceren hebben oudere bedrijven weinig tijd om met oplossingen te komen, zien ze het aantal klanten sterk dalen en komen ze snel in de knoop met hun cashposities. Free fall is de zwaarste van de drie crises die de auteurs onderscheiden. Op een willekeurige dag zit ongeveer 5 tot 7 procent van de bedrijven bijna of al helemaal in deze crisis, en slechts 10 tot 15 procent daarvan weet hier weer uit te komen…
Het pad van groei en interne obstakels
De auteurs van The Founder’s Mentality komen in hun boek met een handige matrix waarin ze de gewenste groei van je organisatie beschrijven. Het ideale pad is wat ze “the journey north” noemen. Elk startend bedrijf waar de founder nog duidelijk aanwezig is en zijn of haar mentaliteit door het bedrijf giert (“insurgents”) start in de matrix rechts onder. Idealiter groeit een bedrijf zodanig dat het de voordelen van zijn grote schaal én de voordelen van de founders mentality optimaal benut.
Helaas, de werkelijkheid is grimmiger. In hun weg naar boven krijgen bedrijven te maken met een harde wind uit het oosten, factoren die het groeipad van het bedrijf afbuigen naar de linkerbovenkant c.q. de westelijke kant in de matrix. Een bedrijf groeit, weet de voordelen van schaal te benutten maar verliest gaandeweg zijn Founder’s Mentality. De Overload crisis doet hier zijn intrede.
De vier factoren die de westwaartse wind doen aanwakkeren
Er zijn 4 belangrijke factoren waardoor de Westwaartse wind ontstaat. Deze factoren spelen vooral een rol binnen de organisatie, invloeden van buiten spelen eigenlijk geen rol. De vier problemen zijn:
- The Unscalable Founder: iedereen kent dit type oprichter. Het is de ondernemer die weet dat hij zijn – hard gegroeide – organisatie niet meer goed kan aansturen, maar het bedrijf toch niet los kan laten. Hij vormt daarmee de bottleneck voor groei. Volgens de schrijvers komt uit hun onderzoeken naar voren dat dit een probleem is bij 1 op de 3 bedrijven.
- Lost voices from the front-line: wanneer het bedrijf groeit, groeit ook de complexiteit van de organisatie. Managers komen soms met oplossingen die goed bedoeld zijn, maar die een barrière opwerpen tussen medewerkers en tussen het bedrijf en de klanten.
- The erosion of accountability: verantwoordelijkheden en het gevoel van verantwoordelijkheid vervagen met de introductie van meer bureaucratie en een toename van complexiteit in het bedrijf. Besluiten kunnen niet of niet snel genomen worden en de Founder’s Mentality verdwijnt.
- Revenues grow faster than talent: als de omzet groeit, groeit ook de vraag naar meer mensen. Vooral aan de top worden doorgewinterde managers aan boord gehaald. Soms voeren die te ingrijpende veranderingen uit waarmee de cultuur van de founder verloren gaat.
Soon employees lose touch with the company’s original mission and principles, they turn their gaze inward and lose focus on the front lines, and they become thinkers more than doers.
Kijk ook uit voor de Zuidwaartse wind!
De Stall out crisis ontstaat vooral door een wind uit het Noorden die het bedrijf naar het Zuiden van de matrix doet afglijden. Bedrijven worden groot, maar daarmee ook bureaucratisch en complex. Als ze de founder’s mentality niet vasthouden zakken ze door verschillende factoren naar beneden.
De auteurs onderscheiden vier facetten die de Zuidwaartse wind veroorzaken:
- The complexity doom loop: elk bedrijf start met één product, één marktsegment en één manier om het product op de markt te krijgen. Als de business groeit, komen daar nieuwe mogelijkheden, nieuwe segmenten, nieuwe afzetmarkten, nieuwe productlijnen en nieuwe kanalen bij. Allemaal mooi, maar die maken het bedrijf ook complexer. Ongecontroleerde complexiteit vermoordt groei en haalt energie uit het bedrijf. Leiders van het bedrijf raken vermoeid, raken afgeleid en focussen niet meer op de front-line van de business.
- The curse of the matrix: volwassen bedrijven organiseren zichzelf als een matrix. Er ontstaan losse afdelingen met aparte managers. Het probleem dat ontstaat is dat in die losse afdelingen de eigen prioriteiten voor het collectieve doel van het bedrijf gaan.
- Fragmentation of the customer experience: het ontstaan van losse eilanden in het bedrijf raakt ook de customer experience. Herkenbaar is het bellen naar het call center van een groot bedrijf waar niemand je echt kan helpen. Niemand neemt verantwoordelijkheid voor jouw probleem omdat medewerkers zich alleen druk maken om hun eigen “eiland”. Als jouw probleem niet op hun eiland past, is het ook hun probleem niet. Je gaat van het kastje naar de muur.
- Death of the nobler mission: het bedrijf verliest een intense, hechte focus op principes, missie en doelen. De missie die het bedrijf ooit had bij oprichting gaat zo langzaam verloren. En daarmee ook de ziel van de organisatie.
Het reddingsplan: wat te doen tegen Overload, Stall Out en Free fall?
Wat is er allemaal te doen aan Overload (Westwaartse wind), Stall out (Zuidwaartse wind) en Free fall? De auteurs dragen voor alle drie de crises uiteenlopende oplossingen aan, aangevuld door rijke en interessante cases. De belangrijkste oplossingen per crisis staan hieronder op een rij.
Oplossingen die Overload tegengaan
Om Overload tegen te gaan is het belangrijk om opnieuw de focus op het rebelse, grootse, the-sky-is-the-limit gedachtegoed te leggen, oftewel “building the insurgency”. Make it a group effort; zorg dat iedereen in de organisatie hierbij betrokken wordt. Verzamel best practices en deel die met de rest van je organisatie, bijvoorbeeld via een wekelijkse mail of een intranet. Categoriseer best practices ook, bijvoorbeeld een categorie “klanten helpen” of een categorie “effectieve meetings” zodat medewerkers makkelijk goede voorbeelden kunnen vinden en toepassen in hun eigen praktijk. Organiseer bijeenkomsten of informele borrels in het bedrijf om te praten over die best practices.
Definieer KPI’s van de belangrijkste zaken in je bedrijf en hou op maandelijkse of wekelijkse basis
veranderingen in die metrics bij. Zo laat je zien wat belangrijk is voor de organisatie en weet iedereen waar het goed of minder goed gaat en waar actie nodig is.
Maak een obsessie voor the front line een wezenlijk onderdeel van je bedrijf. Als medewerkers liefde hebben voor de details van de business (en weten wat die details zijn) dan zijn ze veel beter in staat om problemen van klanten on-the-spot op te lossen. Medewerkers van een hotelketen krijgen om de zoveel maanden een diner aangeboden in het hotel om te ervaren wat hun eigen klanten ervaren. Een perfecte manier om ze te laten zien wat die details zijn en wat de belangrijkste zaken in de dienstverlening zijn.
Tot slot: verlang een “owner’s mindset” van je mensen. Vraag ze bijvoorbeeld ieder jaar opnieuw om hun budgetten kritisch te bekijken. Stel ze de vraag of ze opnieuw geld zouden investeren in de activiteiten die ze nu uitvoeren.
Het stoppen en omkeren van Stall Out
Volgens schattingen van de auteurs komt tweederde van de volwassen bedrijven in de tweede crisis terecht: stall out. En: van die groep komt 1 op de 7 die crisis weer te boven, de rest van de bedrijven overleeft stall out niet.
De oplossingen zijn op dezelfde manier te categoriseren als de oplossingen die overload tegengaan. Echter, bij stall out gaat het vooral om het opnieuw aanwakkeren van insurgency, het vernieuwen van de front-line obesession en het hercreëren van de owners mindset.
Belangrijk bij het opnieuw aanwakkeren van insurgency is om complexiteit in je bedrijf te verminderen. Daarbij gaat het om (1) het stopzetten van alle activiteiten en business die niet met de core van het bedrijf te maken hebben, (2) voor de overgebleven business maak je een simpelere strategie, (3) daarna moet je proberen organisatorische complexiteit weg te nemen en processen te vereenvoudigen en pas als laatst (4) vereenvoudig je het aanbod van producten, product design en complexiteit die ontstaat door toeleveranciers. En doe het precies in deze volgorde!
Bij het vernieuwen van de front-line obsessie moet je terug naar het verleden. Breng in kaart wat de front-line in jouw bedrijf vroeger zo sterk maakte. Probeer best practices van toen weer in te voeren.
Het vernieuwen van de owners mindset is een lastige, maar grotere bedrijven met financiële slagkracht hebben vaak baat gehad bij het overnemen van kleine startups waarbij de founders en hun teams volledig intact in het grotere bedrijf zijn geïnstalleerd. De auteurs refereren aan eBay, die vanaf 2008 zijn stall out crisis te boven kwam door kleine startups over te nemen en die founders op core business posities te zetten. Ze kregen de ruimte om te blijven innoveren en ondernemen zoals ze gewend waren. Uiteindelijk bracht dat de owners mindset terug in het bedrijf en financiële resultaten begonnen geleidelijk aan te verbeteren.
6 oplossingen om Free Fall tegen te gaan
Sterke veranderingen in de markt en het onvermogen van het bedrijf om zich daarop aan te passen werken free fall in de hand. Een moeilijke crisis, die niet vaak voorkomt maar waar weinig bedrijven uitkomen. Razendsnel handelen is noodzakelijk. De schrijvers geven 6 opties om free fall tegen te gaan.
- Build a refounding team: bedrijven die uit free fall wisten te komen hebben in veel gevallen hun complete management team, inclusief CEO, drastisch omgegooid. Nieuwe energie moet de club in, niet gehinderd door kennis en ervaringen uit het verleden.
- Focus on the “core of the core”: belangrijke succesfactor in het overwinnen van free fall is het direct stoppen van alles wat niet met de core van het bedrijf te maken heeft. Verkoop of stop bedrijfsonderdelen die niet in het oorspronkelijke DNA van de organisatie zitten. Vereenvoudig productlijnen en schrap functies in het bedrijf die complex zijn.
- Redefine the insurgency: kijk nog eens kritisch naar je focus, skills en key profit drivers. Soms is het nodig om deze drastisch te veranderen.
- Refound the company on the inside: een totale ommezwaai van je organisatie. Verander je management team, verlaag kosten, standaardiseer processen en verbeter klantervaringen. Het klinkt allemaal vrij algemeen, maar het komt erop neer dat je feitelijk een hele nieuwe organisatie neerzet.
- Invest massively in a core capability: als je echt naar de afgrond gaat moet je jezelf een nieuw truckje leren waar je weer een business omheen kunt bouwen. Leica heeft succesvol kunnen groeien door ook digitale camera’s te maken. Een heel andere capability dan analoge camera’s, maar wel een waarmee het bedrijf zijn toekomst voorlopig veilig heeft gesteld. Lees meer over capabilities in het artikel Strategy that works: hoe capabilities het gat tussen strategie en executie dichten.
- Wild card: return to private ownership: voor beursgenoteerde bedrijven kan het een uitweg zijn om zichzelf van de beurs te halen. De focus kan dan volledig naar de lange termijn en beslissingen worden niet meer beïnvloed door druk uit de markt.
Conclusie: The Founder’s Mentality is een absolute must read voor ondernemers en marketeers
They abhor complexity, bureaucracy, and anything that gets in the way of the clean execution of strategy. They are obsessed with the details of the business and celebrate the employees at the front line, who deal directly with customers. Together, these attitudes and behaviors constitute a frame of mind that is one of the great and most undervalued secrets of business success.
We call it the founder’s mentality.
Het boek The Founder’s Mentality is een must read voor elke ondernemer en marketeer. Het is een rijk document met helder uitgewerkte cases en een mooi gestructureerd verhaal. De herkenbaarheid van cases en scenario’s is groot waardoor je heel snel relaties met je eigen praktijk legt. Het geheel leest prettig weg en het boek is lekker to the point met praktische tips die je morgen kan uitvoeren. Absoluut aanschaffen!
