Deze post is gebaseerd op het artikel “Strategic Channel Design” van Anderson, Day en Rangan en verscheen in de Sloan Management Review in 1997.
Veranderingen in het distributiekanaal komen vaak langzaam op gang en dat is vooral te wijten aan de complexiteit dat een distributiekanaal heeft in het leveren van klantwaarden. Stel uzelf maar eens de vraag: “welk deel van het distributiekanaal levert eigenlijk waarde”? Het is moeilijk te bepalen. Los daarvan zijn distributiekanalen zeer stabiel en zelfs rigide vanwege pure gewoonte vanuit een bedrijf. “We werken al jaren via dit kanaal, waarom zouden we het veranderen?”
Deze post is gebaseerd op het artikel “Attention Capture and Transfer in Advertising: Brand, Pictorial, and Text-Size Effects” door Pieters en Hedel en verscheen in the Journal of Marketing . vol 68 (2004).
Wat valt op aan een advertentie? Wat blijft hangen en wat vergeten we weer? Waar kijken we het liefst naar? Kortom: wanneer is een advertentie het meest efficiënt?
Of het nu gaat om een ketting, een paar schoenen, je duikbril, een t-shirt of pet, bij steeds meer hippe bedrijven kun je zelf je eigen twist geven aan het product dat je koopt. Mass Customization is inmiddels een breed doorgevoerd begrip bij veel bedrijven. En wat is leuker dan je eigen creatie met je vrienden te delen via sociale media? Niets, zo blijkt uit recent onderzoek van Hildebrand en kompanen. (meer…)
Dit is het laatste artikel in de serie over het begrijpen én verbeteren van de customer journey en customer touchpoints. In het vorige artikel in deze serie zagen we hoe u customer journeys kunt identificeren. Dat kan top-down (brainstormsessie van de executives binnen het bedrijf) of bottom-up (dataverzameling omtrent klantervaringen). Door te praten met medewerkers, managers en niet te vergeten klanten ontdekt u welke reis uw klant aflegt en wat de touchpoints daarin zijn.
Hoewel je daarmee al een deel van de performance in kaart brengt, heb je hiermee niet het hele verhaal. De klanttevredenheidsscores van de helpdesk, installatiedienst of verkopers kunnen goed zijn maar ondanks dat blijft een gevoel van tevredenheid uit bij uw klanten. Raar toch? Of toch niet?
De losse scores van operationele processen in uw organisatie zijn het vertrekpunt voor het beoordelen van de kwaliteit van uw journey. Proberen deze losse scores vervolgens als geheel te zien is een tweede. De vraag is niet wat de klant van onderdelen afzonderlijk vindt, de vraag is wat de klant van de journey als geheel vindt. Alleen dat geeft een waarheidsgetrouw beeld van klanttevredenheid. Of zoals de CEO van het pay-TV bedrijf schetst dat eerder aan de orde kwam: “Onze metrics in ons oude managementdashboard waren als een watermeloen. Van buiten lijkt alles groen, maar als je de binnenkant bekijkt is alles rood, rood en nog eens rood.”
Het begrijpen en verbeteren van de journey Belangrijk om te beseffen is dat ontevredenheid bij klanten vrijwel altijd door het bedrijf zelf wordt veroorzaakt. Naar binnen kijken als organisatie is het aller- aller- allerbelangrijkste in het optimaliseren van de journey. De volgende stap is samenwerking van verschillende afdelingen. Het gaat dan met name om betere communicatie onderling en samen nadenken over oplossingen. Het zet iedereen in het bedrijf aan tot nadenken en creëert bewustwording bij iedereen dat individuele processen goed moeten verlopen maar dat het grote plaatje datgene is dat telt voor de klant.
Een groot autoverhuurbedrijf dat meedeed in deze studie probeerde deze oplossing toe te passen in de praktijk. Het bedrijf wilde weten hoe het de customer journey bij de vestigingen op grote luchthavens kon verbeteren. In deze studie werkten baliemedewerkers, autoschoonmakers, exit-gate medewerkers en buschauffeurs (die de klanten van de balie naar de parkeerplaats vervoerden) mee. Al deze verschillende functies werden bij elkaar gezet en onder leiding van hun aangestelde supervisor kregen zij 3 taken:
breng de klantervaring in beeld en zoek vernieuwende ideeën om deze te verbeteren
alle medewerkers in het team moeten samenwerken in het identificeren van problemen en het zoeken naar een oplossing daarvan
zorg voor gezamenlijke coördinatie van activiteiten om de snelheid en gemak van het hele proces te verbeteren gezien door de ogen van de klant
Een team ontdekte een enorme bottleneck in de bestaande journey. De vestiging op deze locatie had vaak een tekort aan schone auto’s op het moment dat de vraag steeg. Een oplossing die werd aangedragen was het plaatsen van een buzzer tussen de verhuurbalie en de parkeerplaats. Als de wachtrij bij de balie langer werd kon worden doorgegeven aan de schoonmakers op de parkeerplaats dat er snel schone auto’s nodig waren. Tegen het einde van deze proef namen klanttevredenheidsscores met 100% toe, de winsten uit upsells stegen met 5% en de kosten per klant slonken met 10%.
De Toekomst Het identificeren, meten en optimaliseren van één journey is een tactisch spel. Het blijvend innoveren van een journey vereist aanpassing van processen, cultuur en mind-sets. Nieuwe metrics zullen in het leven worden geroepen om niet de losse touchpoints maar juist de journey als geheel goed te kunnen meten. Het is niet makkelijk om een bedrijf aan te passen rondom een journey maar de opbrengsten zijn groot. Hogere klanttevredenheid, meer omzet en lagere kosten.
Het uitvoeren van een succesvolle journey brengt een operationele en culturele shift met zich mee die doordringt tot alle lagen van de organisatie. Van manager tot schoonmaker, van CEO tot helpdesk, iedereen zal zich gaan bezighouden met het brengen van plezier, innovatie en een focus op continue verbeteringen. Hiermee bouw je aan een cultuur die op geen andere manier na te bouwen is en de werkelijke competitieve advantage gaat naar die bedrijven die het echt doorhebben.
Deze serie is gebaseerd op het artikel “The Truth About Customer Experience” door Alex Rawson, Ewan Duncan en Concor Jones, verschenen in de Harvard Business Review van september 2013.
Dit is deel 3 in de serie over de Customer Journey en Customer Touchpoints. Lees hier deel 2 en deel 1.
Welke customer journeys doen er eigenlijk écht toe als je kijkt naar de dienstverlening van jouw bedrijf? Het identificeren en in kaart brengen van de belangrijke journeys vereisen zowel een “top-down” als een “bottom-up” benadering.
De top-down benadering bij het identificeren van belangrijkste journeys Een sessie met de belangrijkste managers van een bedrijf kan al genoeg zijn om de belangrijkste customer journeys en touchpoints te beschrijven. In zo’n sessie kan ook duidelijk worden wat de grootste pijnpunten in de journey zijn en welke tekortkomingen de journey van een klant kunnen schaden. Drie belangrijke punten die in zo’n sessie moeten worden aangesneden zijn:
Hoeveel volume aan klanten trekt iedere journey? Met andere woorden: welke journey wordt “het meest bewandeld en welke het minst?”
Wat zijn redenen voor klanten om te klagen bij – bijvoorbeeld – het callcenter van het bedrijf?
Wat zijn overduidelijke gaten in onze performance? Waar beloven wij iets dat we – duidelijk – niet nakomen?
Bij drie bedrijven waarmee gewerkt is tijdens dit onderzoek (zie ook het eerste artikel uit deze serie) richtte men tijdens deze sessie direct de pijlen op de belangrijkste problemen van klanten. De managers van een telecom bedrijf stelden zichzelf de vraag waarom 50% van de klanten ontevreden was tijdens het installatieproces. Een grote energie maatschappij vroeg zich af waarom 40% van de klanten overstapten naar de concurrent. En een glasvezel exploitant vroeg zich af waarom meer dan 30% van de klanten die zich hadden aangemeld voor glasvezel uiteindelijk tóch afhaakten.
Bovenstaande voorbeelden van de top-down benadering laten zien dat er een duidelijke focus vanuit het management ligt op het oplossen van problemen in de belangrijkste journeys. Tegelijkertijd zorgt de “waarmaken wat je belooft” mentaliteit van het management voor veranderingen in de gehele organisatie. Andere medewerkers binnen het bedrijf steunden de verbeterprogramma’s van bepaalde problemen omdat zij zien dat het hogere management het beste voor heeft met de klant. Deze resultaten laten zien dat de top-down benadering het laaghangend fruit voor het verbeteren van de belangrijkste journeys oppakt.
Het verbeteren van de journey van onder naar boven (bottom-up) Voor het verbeteren van bestaande journeys is de top-down methode prima. Voor bedrijven die de totale klantbeleving willen innoveren is dat niet genoeg. Deze bedrijven moeten voor een wat rigoureuzere aanpak gaan. De belangijkste acties die in de bottom-up methode moeten worden uitgevoerd zijn 1) het gedetailleerd in kaart brengen van de journeys en 2) uitrekenen wat de impact op de business is als de journey wordt verbeterd.
Begin bij het beantwoorden van deze vragen beneden in de organisatie, bij de klant dus. Stel hem vragen om erachter te komen welke weg bij bewandelt. Wat daar fijn aan is en wat niet. Vraag ook aan medewerkers waar zij tegenaan lopen bij het bedienen van de klant (vergeet het callcenter en de receptie niet!). Bekijk zoveel mogelijk operationele data van elk touchpoint en bepaal wat de journey is die de klant neemt en wat daar goed en slecht gaat.
Segmenteer klanten op basis van hun journey en bepaal hun klanttevredenheid. Check welke journeys het hoogst scoren op klanttevredenheid. Varieer wat met de touchpoints en check de effecten daarvan op de beleving bij de klant.
Eens. Bovenstaande technieken vereisen een hoop tijd, kennis, kunde, discipline en geld. Het resultaat is het echter waard. Inzicht in waar het goed en slecht gaat tijdens de reis van de klant is het begin in het bouwen van de optimale klantbeleving. En optimale klantbeleving is de bouwsteen van iedere succesvolle onderneming. Cliché maar waar!
Deze serie is gebaseerd op het artikel “The Truth About Customer Experience” door Alex Rawson, Ewan Duncan en Concor Jones, verschenen in de Harvard Business Review van september 2013.
Dit is deel 2 in de serie over de Customer Journey en Customer Touchpoints. Lees hier deel 1.
De case van de pay TV maatschappij uit deel 1 van deze serie komt vaker bij bedrijven voor dan ze durven toegeven en tegelijktijd is deze problematiek ook lastig in kaart te brengen. Binnen ieder servicegericht bedrijf zijn er allemaal groepjes die hun eigen stukje van de serviceketen bedienen. Met man en macht wordt gewerkt aan een optimale klantervaring. En terwijl deze teams hun best doen om de klantervaring te optimaliseren, verliest men wel eens iets uit het oog. En dat is een antwoord op de vraag wat klanten nu echt willen.
Het salesteam van het pay TV bedrijf bijvoorbeeld was sterk gefocussed op het rondmaken van een sale en het helpen van klanten bij het maken van een keuze uit verschillende technologieën en zenderpakketten. Ze hadden echter weinig zicht op wat er gebeurde nadat dit rond was en de telefoon werd opgehangen. Klanten waren na installatie van het product vaak ontevreden omdat er toch nog onduidelijkheden waren tijdens het installatieproces, klanten het verschil tussen bepaalde aanbiedingen niet begrepen of niet precies wisten welke zenders ze nu allemaal konden bekijken. Hele waardevolle feedback, maar voor de salesmensen totaal niet inzichtelijk. Terwijl juist dit soort informatie zo waardevol is om de intitiële gesprekken met klanten zo optimaal mogelijk te laten verlopen.
De oplossing voor deze “gebroken serviceketen” is niet om de verantwoordelijke voor de touchpoints te ontslaan en te vervangen. In plaats daarvan moeten bedrijven de Customer Journey op 4 manieren integreren in hun operationele processen:
Bedrijven moeten sommige customer journeys opnieuw ontwerpen en onderhouden
Bedrijven moeten het “denken in journeys” tot standaard verheffen
In het volgende deel van deze serie: in welke journey moet een organisatie excelleren?
Deze serie is gebaseerd op het artikel “The Truth About Customer Experience” door Alex Rawson, Ewan Duncan en Concor Jones, verschenen in de Harvard Business Review van september 2013.
Denk eens aan een heel alledaags “servicemomentje”, laten we zeggen een klant die informatie zoekt over een product. Bekijk dit eens vanuit de klant en vanuit het bedrijf. Het bedrijf ontvangt miljoenen belletjes over het product en moet deze allemaal netjes en goed afhandelen. Vraag nu een tijdje later aan de klant hoe hij dat belletje heeft ervaren. De klant ziet dat belletje niet als een “servicemomentje”. Het begrijpen van de context van het belletje is hier belangrijk. Een klant belt omdat hij wil weten welke opties hij heeft voor het vernieuwen van zijn contract, het oplossen van een technisch probleem of probeert uit te zoeken hoe de dienstverlening van een bedrijf eruit ziet tijdens de verhuizing waar hij in zit. Een bedrijf dat de volledige customer journey begrijpt én stuurt probeert altijd de diepere reden te snappen van dat belletje. Het bedrijf probeert de oorzaken van het belletje te adresseren en maakt feedback loops om de interactie tussen klant en bedrijf te optimaliseren.
In dit onderzoek over customer journeys vonden de onderzoekers dat organisaties die in staat zijn de volledige klantervaring onder controle te hebben daar ook voor worden beloond. Klanttevredenheid schiet omhoog, minder klanten stappen over naar de concurrent, de omzet stijgt en de tevredenheid onder medewerkers is hoger dan ooit. Deze bedrijven weten vaak ook efficiënte manieren te vinden om samen te werken in de organisatie, iets wat op de lange termijn voor ieder bedrijf loont.
Een voorbeeld van het begrijpen van de customer journey komt van een grote pay TV maatschappij (betaalzender). De pay TV maatschappij was erg goed in klantbehoud maar kreeg te maken met het volwassen worden van de markt. De concurrentie werd groter en de kosten om klanten te blijven binden stegen enorm. Hoewel dit bedrijf van zichzelf goed was in het behouden van de beste klanten, werd dit wel een steeds grotere uitdaging. De reden waarom klanten weggingen lagen ook redelijk voor de hand: sommige klanten gingen weg vanwege de prijs bij concurrenten, andere klanten gingen weg omdat de concurrent op technologisch vlak meer te bieden had. De wapens om dit tegen te gaan waren vrij standaard: er kwamen “upgrade-plans” voor klanten, de prijzen voor trouwe klanten gingen omlaag en er waren zogenaamde “save desks” die bijtgrage concurrenten buiten de deur hielden bij de klant. Allemaal goede oplossingen, maar wel met een prijskaartje. De managers van dit bedrijf besloten om op een heel ander niveau – namelijk die van klantervaring en beleving – te kijken wat er verbeterd kon worden om klantbehoud te maximaliseren en om zo hun competitive advantage te verstevigen.
De managers van dit bedrijf deden een interessante ontdekking. Ze wisten dat ze er alles aan deden om de momenten waarop klantcontact ontstond zo goed mogelijk uit te voeren. Dit bedrijf had een schat aan ervaring met het meten van klanttevredenheid bij elk contactmoment waarbij het call center, de website of het personeel in winkels betrokken was. De klanttevredenheidscores waren voor elk individueel contactmoment uitstekend. Toch bleek tijdens een focusgroepsessie dat klanten erg ongelukkig waren met de algehele communicatie met het bedrijf. Door uitsluitend naar ieder individueel contactmoment te kijken, kon dit bedrijf erg lastig bepalen waar het nu fout ging. De scores waren toch altijd hoog?!
Er werd verder gegraven en gegraven hoe dit toch kon. Op een zeker moment werd de kern van dit probleem duidelijk. Klanten waren niet ontevreden over dat ene belletje, dat ene gesprek met een medewerker in de winkel of de afhandeling van een vraag per e-mail. Wat de klanttevredenheid naar beneden trok was de totale, cumulatieve beleving bij de klant tijdens de interactie via verschillende kanalen en verschillende “touchpoints” gedurende een bepaalde tijd.
Neem bijvoorbeeld het proces van het verwelkomen van een nieuwe klant, een proces dat bij dit bedrijf ongeveer 3 maanden in beslag neemt. Het begint allemaal met wat gesprekken tussen bedrijf en de klant, de techneut die thuis het pay TV kastje komt installeren en de mailtjes die achteraf heen en weer worden verzonden voor support. Elke individuele interactie verliep soepel. En toch… de totale beleving en klanttevredenheid zakte gedurende de tijd en gedurende de “reis” van de klant door verschillende kanalen met maar liefst 40%. Het waren niet de touchpoints die verbeterd moesten worden, het was het proces als geheel dat beter kon. De meeste servicemomenten waren positief, in de zin dat een probleem van een klant werd verholpen of een vraag werd beantwoord. De onderliggende problemen waren echter te vermijden, aan de echte oorzaken van deze problemen werd niets gedaan en het effect op de klant van deze optelsom was ronduit negatief.
Deze serie is gebaseerd op het artikel “The Truth About Customer Experience” door Alex Rawson, Ewan Duncan en Concor Jones, verschenen in de Harvard Business Review van september 2013.
De werking van onze hormonen kan wat meer duidelijkheid scheppen in hoe dit werkt. De neurotransmitters oxytocine en vasopressine worden gebruikt voor het hechten aan anderen, om warmte te voelen of uit te stralen en om ons altruistisch te gedragen. Ander onderzoek laat zien dat onder dieren twee andere hormonen belangrijk zijn als het gaat om kracht en sterkte: testosteron (geassocieerd met het nemen van risico, verminderde angst en bereidheid om de concurrentie aan te gaan) en cortisol (het omgaan met stress).
In een studie van Lerner, Sherman en Cuddy werden de cortisolwaarden van de respondenten vergeleken met gemiddelde cortisolwaarden. De respondenten die werden gezien als leider zeiden minder stress en angst te voelen vergeleken met de andere respondenten. De hormoonhuishouding bevestigde dit: de leiders hadden lagere cortisolwaarden dan de rest van de groep. Sterker nog, hoe hoger de leidinggevende functie, des te lager de cortisolwaarden. Waarom? Omdat hoe hoger de leiders in de ladder zaten, des te hoger hun gevoel van controle. En laat een gevoel van controle nou precies gevoelens van stress doen verminderen… Volgens onderzoek van Mehta en Josephs hebben leiders – ongeacht of ze man of vrouw zijn – een bijzonder fysiologisch profiel met relatief veel testosteron en lage cortisolwaarden.
Gelukkige krijgers
Zulke leiders trotseren problemen zonder zich zorgen te maken. Hun gedrag is niet zozeer ontspannen maar ze zijn geestelijk relaxed. Ze worden vaak gezien als “gelukkige krijgers” en het effect van hun gedrag op anderen is aantrekkelijk. Gelukkige krijgers stellen ons gerust dat wat er ook gebeurt, dingen altijd wel goed komen. Tijdens crises zijn dit de leiders die hun leiderschapsrol nog meer kunnen vergroten. De meeste mensen vinden onzekerheid vreselijk maar kunnen daar al een stuk beter mee omgaan als er een leider voor ze staat die kalm is en die als ruggengraat van groep wordt beschouwd. Deze leiders helpen anderen door donkere dagen. Dit zijn de leiders die zij vertrouwen. Dit zijn de leiders naar wie zij luisteren.
Er zijn oefeningen die je kunt doen om zelfverzekerdheid te stimuleren en zelfs je hormoonhuishouding wat te beïnvloeden. Carney, Cuddy en Yap leggen in hun studie uit dat je “power poses” moet aannemen die geassocieerd worden met kracht en dominantie in het dierenrijk. Deze houdingen zijn open, wijds en nemen veel ruimte in. Maak je dus groot! Door deze houdingen aan te nemen zagen de onderzoekers de testosteronwaarden stijgen en het cortisolgehalte bij respondenten dalen.
Hou er rekening mee dat de signalen die wij uitzenden soms verkeerd worden opgevat. We zien iemands reactie op onze aanwezigheid maar we weten nooit exact waarop iemand reageert. Iemand voelt misschien wel de warmte van een leider maar we zijn er niet 100% zeker van of die warmte op ons is gericht. Mensen voelen iemands kracht, maar men moeten zekerheid hebben dat die kracht wordt ingezet op het gezamenlijke doel van zowel de leider als de groep. Daarom is het voor leiders belangrijk om bij bepalende gebeurtenissen een kleine “warming-up” te doen waarbij ze in de juiste mindset komen door oefeningen te doen die de juiste nonverbale signalen afgeven.
Het is niet de bedoeling om slim “in het moment” bepaalde non-verbale cues af te geven. De bedoeling is om op natuurlijke wijze emoties van anderen aan te voelen en daar op authentieke wijze op te reageren. Er zijn manieren waarop dat kan…
Hoe laat je authentiek je warmte zien?
Zoek het juiste level: wanneer mensen hun warmte willen laten zien, verhogen ze vaak het enthousiasme in hun stem door harder te praten en veel af te wisselen in de hoogte en laagte van hun stem. Dat kan goed zijn in de juiste setting, maar voor mensen die niets speciaals gedaan hebben om jouw vleierij te verdienen komt dit vaker over als nep. Men kan ook denken dat je dit altijd bij iedereen doet om hen aan jouw zijde te krijgen. Een betere manier om warmte in je stem door te laten dringen is door op lager volume en toonhoogte te praten, alsof je een gesprek voert met een goede vriend. Zoek een toon die laat zien dat je dezelfde interesse hebt in een bepaald topic, maar niet op zo’n manier waaruit blijkt dat je positief bent om iemand voor je te winnen. Je kan ook een persoonlijk verhaal vertellen – een verhaal dat persoonlijk is, maar niet ongepast – om te laten zien dat je open bent. Vertel bijvoorbeeld bij een sollicitant dat je begrijp hoe hij of zij zich moet voelen, omdat je zelf ook ooit in zo’n situatie hebt gezeten. Dat is vaak genoeg om een sympathieke toon af te geven!
Valideer gevoelens: voordat mensen nadenken over jouw boodschap denken ze eerst na over jou. Als je medewerkers laat zien dat je ongeveer hetzelfde wereldbeeld deelt als zij, laat je niet alleen zien dat je sympathiek bent, maar dat je ook “hetzelfde” bent als zij. Het ultieme vertrekpunt om iemand naar je te laten luisteren! Simpel gezegd: als je wilt dat mensen het met je eens zijn, zorg dan dat jij het eerst met ze eens bent.
Lach: lachen is aanstekelijk, zo ook glimlachen. We glimlachen omdat we gelukkig zijn en omdat we glimlachen worden we ook gelukkiger. Een soort wederzijds versterkende, opwaartse spiraal. Mensen proberen elkaar vaak na te doen, dus als iemand lacht, gaat de ander ook lachen. Hou de lach wel authentiek: (glim)lachen met de wenkbrauwen omhoog werkt vaak averechts. We ervaren iemand met gefronste wenkbrauwen in combinatie met een lach als niet oprecht of iemand die doelbewust aardig gevonden probeert te worden.
Hoe laat je authentiek je kracht zien?
Voel jezelf in controle: warmte is moeilijker te faken dan zelfverzekerdheid, maar zelfverzekerdheid is moeilijker jezelf in te fluisteren. Het is niet ongebruikelijk dat sommige leiders zichzelf een bedrieger voelen omdat ze niet de zekerheid van zichzelf hebben dat ze op de juiste positie zitten. Maar onzekerheid over jezelf ondermijnt volledig jouw kunnen om zelfverzekerdheid, enthousiasme en passie uit te stralen. Een gevoel van controle bouw je door je met jezelf te verbinden. En als je verbonden bent met jezelf, kun je ook verbinden met anderen. Het aannemen van “power poses” kan hierbij helpen.
Sta rechtop: jouw houding is belangrijk als het gaat om hoe anderen jou zien. Sta rechtop, realiseer je wie je bent, en je torent boven alles uit. Je hoeft niet als een militair over de werkvloer te lopen (borst vooruit, kin omhoog), maar zorg ervoor dat je niet gebogen loopt en span je spieren aan. Het lijkt onnozel, maar jezelf groter maken maakt dat anderen heel anders op je reageren, ongeacht je lengte.
Hou je lichaam in controle: als je beweegt, loop dan recht op je doel af. Ga niet slingeren of dwalen. Dat geeft namelijk signalen af dat je niet in controle bent. Je lichaam stil houden laat zien dat je in controle bent. Rechtop staan is de perfecte manier om kracht te laten zien, vooral omdat het niet de uitstraling van warmte in de weg staat. Het allermooiste is om rechtop te staan en te lachen. Dan combineer je warmte en kracht optimaal!
Tot slot
Als je effectief anderen wilt leiden, dan zul je de warmte/kracht balans op orde moeten hebben. Het is lastig om beide eigenschappen goed in te zetten maar ze versterken elkaar wel en de beloning is groot. Het winnen van andermans vertrouwen voelt goed. Jezelf in controle voelen in een bepaalde situatie ook. Als je beiden kunt bewerkstelligen kun je anderen nog effectiever beïnvloeden.
Dit artikel is gebaseerd op “Connect, then lead. To exert influence, you must balance competence with warmth” verschenen in de Harvard Business Review (Juli/Augustus 2013)
Een groeiende hoeveelheid onderzoeken laat zien dat dé manier om anderen positief te beïnvloeden (en effectief leiderschap te tonen!) is om te beginnen met het uitstralen van warmte. Warmte is de basis van invloed: het faciliteert vertrouwen en brengt de communicatie en absorptie van nieuwe ideeën op gang. Zelfs het kleinste non-verbale gebaar helpt daarbij. Een knikje, een glimlach, een open houding: het laat allemaal zien dat je je prettig voelt in iemands gezelschap en dat je luistert naar zijn of haar input. Warmte op de eerste plaats zetten helpt je met het verbinden met anderen, je laat zien dat je luistert naar anderen, ze begrijpt, en dat ze jou kunnen vertrouwen.
Wanneer je je kracht en competenties voorop zet
De meesten van ons werken hard en laten graag hun competenties aan anderen zien. We zien onszelf graag als sterk en vinden het prettig als anderen ons ook zo ervaren. Dagelijks gaan we op zoek naar bewijzen die onszelf én anderen overtuigen van onze sterke punten. We voelen ons gedwongen om te laten zien dat we “klaar zijn voor het grote werk” door met de meest innovatieve ideeën te komen tijdens een meeting, de eerste te zijn die een uitdaging tackled en door de meeste uren te maken van iedereen. Hoewel we er van overtuigd zijn dat onze eigen intenties jegens anderen goed zijn voelen niet de neiging om anderen te laten zien dat we te vertrouwen zijn… hoewel dat nou net wel datgene is dat we altijd als eerste in anderen zoeken. (lees deze alinea nog 2 keer!)
“Oganizational Psychologists” Andrea Abele en Bogdan Wojciszke hebben dit fenomeen uitgebreid onder de loep genomen. In één van hun experimenten werd respondenten gevraagd of ze liever een training wilde volgen die ze zou helpen met het ontwikkelen van hun competenties of hun warmte. De meeste respondenten wilden zelf graag de training volgen die hen hielp met het ontwikkelen van hun competenties hoewel ze anderen liever een training zagen volgen die hen zou helpen met het onwikkelen van hun “soft-skills”. In een ander experiment werd respondenten gevraagd om een situatie te noemen die hun zelfbeeld het beste zou omschrijven. De meesten vertelden verhalen waarin hun eigen competenties en vaardigheden direct naar voren kwamen (zoals “ik haalde mijn rijbewijs in slechts 1 keer”). Als dezelfde respondent gevraagd werd naar een situatie waarin het beeld van iemand anders goed naar voren kwam, dan vertelden zij verhalen met een sterke focus op de warme en genereuze kant van anderen (“een vriend van mij hielp een buurjongen met wiskunde bijlessen zonder er geld voor te vragen!”).
Helaas. Het voorop plaatsen van onze eigen competenties ondermijnt ons leiderschap. Mensen zullen opdrachten voor iemand uitvoeren, ook als er geen vertrouwen is in de opdrachtgever. Echter, zonder dit fundament van vertrouwen is de kans veel kleiner dat ze de normen, waarden, cultuur en missie van de organisatie zullen omhelzen. In werkomgevingen waar weinig vertrouwen heerst, valt ook vaak een “ieder voor zich en God voor ons allen mentaliteit” te bespeuren. Met andere woorden, een omgeving waar mensen voelen dat ze hun eigen boeltje bij elkaar moeten houden. Medewerkers onderling zullen twijfelen om anderen te helpen omdat ze zich afvragen of hun inspanningen wel opgemerkt worden bij het hogere management. Het resultaat: de resources van de organisatie waar iedereen gezamenlijk iets moois van kan maken blijven volledig onbenut.
Wanneer je je warmte en vertrouwen voorop zet
Hoewel de meesten van ons dus graag hun eigen competenties etaleren, is warmte nou net datgene dat de meeste invloed heeft wanneer we een beeld vormen van de ander. Sociaal Psycholoog Alex Todorov en collegae onderzoeken cognitieve en neurologische mechanieken die onze spontane oordelen over de karakters van anderen drijven, oftewel, de oordelen die we in mum van tijd vellen wanneer we alleen maar naar iemands gezicht kijken. Deze onderzoeken laten zien dat mensen warmte eerder opmerken dan kracht en competenties. Deze bevinding is gerepliceerd op andere vlakken. In een studie van Oscar Ybarra herkenden respondenten in een woordspel sneller de woorden die verband hielden met warmte (bijvoorbeeld “vriendelijk”) dan met competentie gerelateerde woorden (bijvoorbeeld “talentvol”).
Gedragseconomen op hun beurt hebben laten zien dat vertrouwen in anderen ook significant hogere economische voordelen oplevert. Bijvoorbeeld Mascha van ’t Wout en Alan Sanfey vroegen aan respondenten aan wie een investering in geld besteed zou moeten worden. De respondenten gaven het geld sneller aan iemand de ze vertrouwden op basis van hun eerste indruk – zonder de garantie dat ze hun investering ooit terug zouden zien!
In management settings zorgt vertrouwen ervoor dat informatie wordt gedeeld, het zorgt voor openheid en samenwerking tussen medewerkers. Als we anderen vertrouwen en zeker weten dat zij gecommiteerd zijn aan hun werk, dan wordt de coordinatie, planning en uitvoering van dat werk een stuk makkelijker. Vertrouwen zorgt ook voor een soepele uitwisseling van ideeën (want mensen luisteren naar elkaar!) en vergroot het aantal en de kwaliteit van de ideeën die worden uitgewisseld. Nog belangrijker: vertrouwen biedt de mogelijkheid om attitudes en opinies van anderen te veranderen en niet slechts hun “uiterlijke” gedrag. Dat is de “sweet spot” als het gaat om invloed uitoefenen op anderen en er voor zorgen dat ze jouw boodschap echt accepteren.
Dit alles in 1 modelletje
Lang verhaal, maar toch is de boodschap simpel. Plaats het vertrouwen en de warmte die je uitstraalt als leider voorop. Daarna laat je pas je competenties zien. Zorg er wel voor dát je die competenties laat zien! Want een leider die aardig is maar nergens iets vanaf weet is niet overtuigend en de kans is groot dat anderen een loopje met je nemen. Andersom geldt dat als je je competenties laat zien, maar nooit warmte aan anderen geeft, je nooit als leider geaccepteerd zult worden.
Medelijden/ontfermen: je bent als leider warm maar bezit weinig competenties en straalt weinig kracht uit. Mensen vinden je aardig maar kunnen een loopje met je nemen als het ze uitkomt. Ze vinden het eigenlijk zielig voor je dat je wel aardig bent maar nergens iets vanaf weet.
Bewondering: Inhoudelijk ben je sterk en je straalt warmte uit. Mensen luisteren naar je en hechten waarde aan de boodschap die je verkondigt. Mensen waarderen je en willen voor je rennen.
Minachting: Je bent inhoudelijk niet sterk en je bouwt geen band op met anderen. Toch ben je hun leider. In zo’n geval zien mensen je liever gaan dan komen.
Benijden: Je bent inhoudelijk sterk maar je bent niet warm en bouwt geen band op met mensen. Anderen zullen je bewonderen om je kennis maar je tegelijkertijd verafschuwen om wie je bent.
Dit artikel is gebaseerd op “Connect, then lead. To exert influence, you must balance competence with warmth” verschenen in de Harvard Business Review (Juli/Augustus 2013)
