Blog

Producten en diensten zijn in The Experience Economy van Pine en Gilmore niet meer genoeg om je als merk te onderscheiden. Net als producten lijken diensten steeds meer op elkaar omdat er te weinig aandacht is voor wat de klant écht wil en nodig heeft. Experiences gaan die standaardisatie van producten en diensten tegen. Ervaringen zijn verrijkte diensten, vaak op maat gemaakt door customization. Ze geven meer plezier, meer kennis, meer schoonheid, meer voldoening en uiteindelijk meer waarde voor de klant. Producten koop je, diensten neem je af, ervaringen onthou je. Je onderscheidt je meer dan concurrenten en verdient er mee mee.

Maar, de klant van vandaag de dag heeft soms meer wensen. Ze willen niet alleen een betere dienst of een ervaring op maat, ze willen veranderen. We gaan massaal op yoga, naar de sportschool, naar coaches en volgen allerlei opleidingen naast ons werk. Soms willen we onszelf als mens veranderen, transformeren.

Net als producten en diensten, kunnen ook experiences een commodity worden. Als ieder bedrijf een ervaring neerzet, dan wordt het steeds lastiger om je te onderscheiden. Het is ook moeilijk om vernieuwend te blijven. Wanneer een ervaring eenmaal is beleefd, gaat de verrassing er ook steeds meer af en wordt de klantwaarde ook geleidelijk minder. Hoe voorkom je dat?

Maatwerk experiences creëeren een transformatie

Zoals je van diensten een positieve klantbeleving of ervaring maakt – door maatwerk te leveren en de THEME principes toe te passen – zo maak je van een ervaring een transformatie door ook die meer te customizen. Wanneer je een ervaring zodanig op maat maakt voor een klant, dan lever je volgens Pine en Gilmore bijna per definitie een transformatie voor je klant. Op die manier representeren transformaties een unieke economische waarde en zijn ze de laatste fase in het Progression of Economic Value model.

Door een reeks aan ervaringen te maken voor je klanten, bereik je zeer waarschijnlijk een blijvend effect bij jouw klanten dan wanneer je een enkele ervaring aanbiedt. Verschillende, maar verbindende experiences stellen je klant in staat om zich te transformeren.

De voorbeelden in het boek van bedrijven die hun klanten transformeren zijn veelal hypothetisch en bedoeld ter inspiratie. Een paar ideeën om duidelijker te maken in welke richting je moet denken als het gaat over het aanbieden van transformaties:

• Sportscholen die niet alleen sportfaciliteiten ter beschikking stellen zodat je kunt afvallen, maar die je ook helpen te veranderen om een gezonder mens te worden. Bijvoorbeeld door advies en diensten over voeding, kleding en uiterlijke verzorging.
• Autofabrikanten die hun klanten helpen om een betere chauffeur te worden. Door nieuwe technologieën in de auto’s te gebruiken (driving assistants, gesproken hulp tijdens het rijden) leren ze klanten hoe ze veiliger op de weg kunnen rijden.
• Verzekeraars die je niet alleen verzekeren bij ziekte, maar die je ook helpen om ziektes te voorkomen en gezond te blijven. Bijvoorbeeld door e-learning platforms.
• Boekwinkels en koffiebars die speciale ruimtes inrichten die geoptimaliseerd zijn om boeken te lezen zodat je het maximale uit het boek haalt en daarmee jezelf intellectueel transformeert.
• Consultancy firms die niet enkel adviesrapporten schrijven maar die garant staan voor het werk wat ze doen. Bijvoorbeeld door beloond te worden op het aantal conversies of een percentage van de hoeveelheid extra omzet die is gegenereerd. Zo ben je niet een adviesbureau maar een échte volwaardige partner.

Zijn transformaties niet gewoon een subset van diensten zoals we die al kennen?

De schrijvers argumenteren van niet. Er zit een te groot verschil tussen het eten van een burger bij de McDonalds of je aanmelden voor een sportschool om gezonder te leven. Er zit een te groot verschil tussen een consultancy firm dat adviesrapporten schrijft of waarmee je samen onderneemt. Er zit een te groot verschil tussen het laten reinigen van een pak bij de stomerij en het laten ‘reinigen van je ziel’ tijdens een retreat in de bergen.

Waar producten tastbaar zijn, diensten ontastbaar en experiences memorabel, zo zijn transformaties impactvol. Alle andere economische eenheden in het Progression of Economic Value model hebben geen blijvende impact nadat ze geconsumeerd zijn. Transformaties hebben dat wel. Zelfs de herinneringen van een experience vervagen over tijd. Kopers van transformaties zijn echter op zoek naar guidance, een gids met een doel, en transformaties moeten dat doel mogelijk maken. Kopers of consumenten worden aspiranten, ze willen graag iemand anders worden of iets anders zijn. Zonder een verandering in houding, prestaties of eigenschappen vindt er geen transformatie plaats. Een transformatie verandert ‘het zijn’ van een persoon.

Waar commodities in bulk worden opgeslagen, waar van goederen voorraad wordt aangehouden, waar diensten on-demand geleverd worden en waar ervaringen of belevenissen zichzelf prijsgeven gedurende een bepaalde tijd, zo moeten transformaties volharden gedurende een bepaalde tijd. Als dat niet gebeurt, houdt de transformatie geen stand. Als de veranderingen in een persoon of bedrijf niet blijvend zijn, dan is er niet echt sprake van een transformatie maar eerder een kleine verandering in dezelfde reis van de klant.

Tot slot, daar waar commodities natuurlijk zijn, producten gestandaardiseerd, diensten gecustomized en ervaringen gepersonaliseerd, zijn transformaties individueel. Geen klant kan dezelfde transformatie hebben omdat die alleen bestaat bij wat een individueel persoon wil veranderen. Experiences zijn gebeurtenissen waarbij een individu een herinnering creëert, terwijl een transformatie een individu verandert. Het effect van een transformatie hangt af van ervaring of mindset. Je kunt dus ook niet twee keer dezelfde transformatie ondergaan. Bij elke transformatie ben je anders dan daarvoor.

En zo verandert The Experience Economy in The Transformation Economy. Of zoals Pine en Gilmore het zeggen:

Once the Experience Economy has run its course in the decades to come, the Transformation Economy will take over. Then the basis of success will be in understanding the aspirations of individual consumers and businesses and guiding them to fully realize those aspirations.

Hoe ontwerp je een transformatie en hoe bied je die jouw klanten aan?

In de experience economy zien we dat bedrijven hun producten ingen (“they -ing the thing”). Daarbij ontstaan ervaringen terwijl jouw klanten jouw producten en diensten gebruiken (using). In de Transformation Economy moeten bedrijven hun aanbod transformationaliseren. Ze maken dusdanige aanpassingen in het ontwerp, aanbod en product zodat klanten veranderen. De focus verschuift van using naar user: hoe verandert het individu terwijl de dienst wordt afgenomen of het product wordt gebruikt?

Hieronder kort een aantal voorbeelden:

• Uitgevers en schrijvers van zelfhulpboeken verkopen nu vaak een product (een boek). Om er een transformatie van te maken zouden ze regelmatig bij hun lezers moeten inchecken om de voortgang te evalueren!
• Hallmark heeft een B2B service waarbij werknemers van organisaties kaartjes ontvangen om het moraal te boosten of om loyaliteit op te bouwen. In overleg met de opdrachtgever wordt bepaald welke kaarten op welk moment verstuurd moeten worden en met welke teksten. Het doel: verbeteren van employee attitudes. Zo verschuift van Hallmark zijn aanbod van producten (kaartjes) en diensten (regelen dat ze verstuurd worden) naar transformaties in bedrijven.
• GlaxoSmithKline heeft naast het verkopen van stoppen-met-roken producten – een transformatie in het leven geroepen waarbij ze klanten actief begeleiden met het stoppen met roken. Klanten krijgen een intake met een coach en worden elke week begeleid per telefoon of mail. Ondertussen krijgen ze individueel advies over welke producten het meest passen bij hun huidige situatie.
• Nike en Philips bieden naast hun smartwatches voor een gezonder leven ook coaching platforms aan waar klanten trajecten kunnen volgen om gezonder en sportiever te gaan leven.

Van insure, naar assure, naar ensure

Een transformatie heeft vaak een heel duidelijk doel voor ogen, namelijk het veranderen van mensen. Dat kan zijn gezonder, veiliger, beter, prettiger leven (voor consumenten) of beter, effectiever, winstgevender, betekenisvoller ondernemen (voor bedrijven). Aanbieders van transformaties moeten veel meer rekening houden met de doelen van hun klanten en daar ook in de propositie rekening mee houden. Het gaat er niet meer om dat je naar tevredenheid een dienst verkoopt, het gaat erom dat jij de klant in staat stelt een bepaald doel te behalen. Je wordt mede-verantwoordelijk voor het behalen van die doelen en je moet alles op alles zetten om ervoor te zorgen dat jouw klanten die doelen halen.

Een mooi voorbeeld dat Pine en Gilmore in hun boek aanhalen is dat van verzekeraars. De dienst van een verzekeraar is verzekeren. De klant betaalt maandelijks een premie en bij schade krijgt de klant die schade vergoed (insure). Hoe kan een verzekeraar van zijn dienst een ervaring maken? Progressive Insurance heeft in bepaalde Amerikaanse steden eigen voertuigen rondrijden (Immediate Response Vehicles) die gelijk ter plekke komen wanneer je schade hebt. Wanneer je belt als je schade hebt komen ze langs en helpen ze je met het invullen van de schade. Tegelijk zetten een bak koffie voor je en kun je in de bus plaatsnemen om even bij te komen. Als de schade aan je auto te groot is om zelf verder te rijden, dan bellen ze een takelwagen om je weg te slepen. In 90% van de gevallen kan alles on-the-spot geregeld worden en is er geen actie van de klant meer vereist. Progressive Insurance verzekert hun klanten ervan dat hun schade goed is opgenomen en zorgt er met hun Immediate Response Vehicles ook voor dat je je ondanks alles toch een beetje beter voelt over de situatie (assure).

In de Transformatie Economie is assurance niet voldoende. Bedrijven zullen er voor moeten zorgen dat klanten hun doelen ook echt behalen en moeten garant staan voor het bereiken van een bepaalde situatie of uitkomst (ensure). Achmea (zorgverzekeringen) besloot in 2006 om zich te transformeren naar een zorgorganisatie. Een verzekeraar die niet alleen zorgverzekeringen levert, maar die je helpt met het transformeren naar een gezonder leven. Achmea opende eigen gezondheidscentra en hielp klanten met gezonder leven, dieetadvies, betere lichaamshouding en het voorkomen van klachten. Er kwam een online portaal waar klanten terecht kunnen voor medische informatie, assistentie bij diagnoses stellen en zelfs consults met psychologen. Daaromheen zit een grote laag content met onder andere magazines, nieuwsbrieven en zijn er wellness programma’s, opleidingen en consults met eigen artsen van Achmea mogelijk. Allemaal om een verschuiving mogelijk te maken van een verzekeraar die polissen verkoopt naar een organisatie met een infrastructuur die het mogelijk maakt dat de klant gezonder en beter kan leven.

De vraag die je jezelf moet stellen, is wat de equivalenten zijn van insure, assure, ensure van jouw bedrijf, sector en industrie. Het is waarschijnlijk lastig om dit direct onder woorden te brengen (je moet wellicht nieuwe woorden ervoor uitvinden) maar door creatief na te denken over nieuwe waardeproposities die klanten kunnen transformeren verzeker je jezelf ervan dat je volledig meelift op de verschuiving van de Experience Economy naar de Transformation Economy.

Drie fases waar je doorheen gaat als je een transformatie ontwerpt

Pine en Gilmore beschrijven drie fases die organisaties moeten faciliteren voor hun klanten om ze succesvol door een transformatie te gidsen.

Diagnose Aspirations

De eerste fase is het succesvol vaststellen van de aspiraties die een klant heeft en hoever de klant nu afstaat van het behalen van die aspiraties. Zoals we dat wel vaker zien met reguliere behoeften, weten klanten soms niet goed wat hun aspiraties eigenlijk zijn of hebben ze moeite om die te articuleren. Soms heeft een klant ook verkeerder aspiraties of wil iemand iets worden wat volstrekt onverantwoord is.

Bedrijven die transformaties aanbieden moeten goed begrijpen wat de aspiraties van de klant zijn, waar in het proces de klant nu staat en wat er nodig is om zijn doelen te bereiken. Het bedrijf moet daarin ook eerlijk zijn en duidelijkheid scheppen. Dat betekent dat je samen met de klant een goede formulering van de aspiraties op papier moet krijgen en ook dat je moet aangeven wat wel of niet mogelijk is en wat onverantwoord of onverstandig is. Sportscholen doen vaak een intake waarbij ze kijken naar leeftijd, lengte, gewicht, spiermassa en vetpercentage om vervolgens te bepalen wat een wenselijk doel is om naartoe te werken. Daarbij houden ze – als het goed is – rekening met medische zaken om een veilige transformatie aan te kunnen bieden. Fysiek, maar ook mentaal en emotioneel.

Staging Transforming Experience(s)

De volgende stap is het bedenken en opzetten van ervaringen die klanten in staat stellen of te transformeren. Psychologen, coaches, maar ook scholen, sportscholen en ziekenhuizen leveren meerdere ervaringen om iemand te transformeren. Van ongezond naar gezond, van ziek naar beter, van beginner tot expert, van ervaren tot onervaren.

Als uitgangspunt kun je weer de vier sferen van belevenissen (realms of experiences) nemen. Entertaining experiences kunnen onze kijk op de wereld veranderen, Educational experiences laten ons nadenken over hoe we in die wereld passen. Escapist experiences kunnen onze persoonlijke eigenschappen en mogelijkheden veranderen en Esthetic experiences geven ons een nieuwe dimensie aan verwondering voor dingen, de schoonheid ergens van inzien en dingen meer appreciëren. De ervaringen met de meeste impact zijn de experiences die iets van alle vier de elementen in zich hebben.

Following through

De laatste fase is de moeilijkste fase. Je weet wat jouw klanten nastreven, aspireren en willen bereiken. Je hebt een set aan ervaringen ontworpen en geïmplementeerd die jouw klanten kunnen veranderen. Als het goed is stel je mensen in staat zichzelf opnieuw uit te vinden of ergens te verbeteren. Maar hoe zorg je ervoor dat dat zo blijft? Een transformatie is namelijk geen echte transformatie als die niet blijvend is.

Een golfer moet blijven doorzetten en blijven oefenen om zijn swing beter en beter te maken. De AA begrijpt best dat je na therapie een keer een glas neemt, maar dat mag niet structureel worden. Een relatietherapeut kan geliefden weer met elkaar laten praten of op dezelfde frequentie krijgen, maar een relatie opnieuw opbouwen vergt hard werk en veel inspanning van beide kanten. Management consultants die alleen maar adviesrapporten schrijven maar niet helpen met de implementatie zorgen voor onvoldoende following through. Trainers die mensen opleiden maar niet verankeren dat hun studenten de kennis ook in de praktijk kunnen toepassen zorgen voor onvoldoende following through. Een dokter die een medisch probleem voor je oplost, maar totaal voorbij gaat aan de emotionele impact van een ziekte op jouw leven zorgt voor onvoldoende following through.

Pine en Gilmore benadrukken dat opvolging en verankering van de transformatie de moeilijkste fase is. Een direct antwoord op hoe je dat moet bewerkstelligen is er niet. Dat maakt het ontwerpen van een succesvolle transformatie ook zo lastig. Ze geven wel een algemene tip. Een succesvolle transformatie kan alleen ontstaan als je oprecht geeft om je klant. Dat je oprecht interesse hebt, oprecht met ze meedenkt en oprecht het beste met ze voort hebt. Dan ontstaan vaak vanzelf de juiste acties om veranderingen bij jouw klanten vast te houden.

Charging

Hoe verdien je geld met een transformatie? Eigenlijk heel eenvoudig. Als je in de transformatie business zit, dan factureer je klanten op basis van de uitkomsten die je met ze hebt bereikt, niet op basis van de set aan activiteiten die je hebt aangeboden.

Als sportscholen bijvoorbeeld écht als transformers zouden opereren, dan zouden ze je niet maandelijks laten betalen voor toegang tot een sportschool. Uiteraard zit daar wel de crux van hun huidige model: veel mensen betalen maandelijks, maar komen nooit. Toch claimen de auteurs dat een andere opzet minstens even lucratief, zo niet lucratiever is. Zij zeggen dat klanten die niet komen uiteindelijk ook niet lang klant blijven. Met als gevolg dat er nieuwe klanten aangetrokken moeten worden, wat weer hoge acquisitiekosten met zich meebrengt. Daarnaast benutten sportscholen niet ten volle de aspiraties van hun leden. Ze stimuleren leden te weinig om vaak te komen en om alles uit het dienstenaanbod van de sportschool te gebruiken.

Gelukkig zien de auteurs ook een andere trend. Namelijk van management consultants die hun diensten gratis leveren in ruil voor bijvoorbeeld aandelen in een bedrijf. Zo verankeren ze zichzelf in de organisatie en zetten ze zelf alles op alles om tot een juiste executie van hun adviesrapporten te komen. Skin in the game.

Je bent datgene wat je in rekening brengt. Dus:

• Als je voor dingen een rekening stuurt, zit je in de commodities business
• Als je voor goederen een rekening stuurt, zit je in de goods business
• Als je voor jouw activiteiten een rekening stuurt, zit je in de services business
• Als je voor de tijd dat klanten met jouw doorbrengen een rekening stuurt, dan zit je in de experiences business
• Als je voor de gedemonstreerde uitkomsten rekent, dan zit je in de transformation business.

Tot slot over The Experience Economy van Pine en Gilmore

The Experience Economy is een veelbesproken onderwerp dat sinds de verschijning van het boek ook veel meer de aandacht heeft gekregen van marketeers. Begrippen als ‘klantbeleving’ en ‘klantervaring’ zijn de afgelopen jaren steeds belangrijker geworden en staan op de radar van veel bedrijven. Hoewel je veel kunt discussiëren over de definitie van een experience, over hoe dun de lijn misschien is tussen een dienst leveren en een klant transformeren en over hoe ingewikkeld het is om dit in de praktijk toe te passen, het boek geeft een heel compleet en duidelijk beeld van welke mindset je moet hebben om ervaringen voor klanten te bedenken en op te zetten. Met de voorbeelden en theoretische kaders die geschetst worden in het boek is het daarmee een waardevol vertrekpunt wanneer je aan de slag gaat met het ontwerpen van ervaringen en belevenissen voor jouw klant.

Weet je nog wanneer je voor het laatst slechte service hebt ervaren? De makkelijkste manier om van een service een “experience” te maken, is door slechte service te leveren. Een indruk van de minst positieve soort die een klant altijd bij zal blijven. En veel bedrijven leren dit the hard way.

Als je er zeker van wilt zijn dat je een waardeloze dienst levert, zorg er dan voor dat iedere klant op dezelfde manier geholpen wordt en dat je daar nooit van afwijkt, ongeacht wat de klant van je vraagt en wat hij echt nodig heeft. Door standaardisatie in de dienstverlening – met als doel kostenbesparing – hebben medewerkers in een bedrijf nog minder tijd voor jouw klanten. En dat gaat ten koste van de kwaliteit van de dienstverlening.

Meer waarde voor je klant door customization

De andere kant van het spectrum ziet er echter heel anders uit. Een dienst helemaal personaliseren geeft de klantbeleving een enorme positieve boost. Een dienst biedt de meeste waarde voor de klant als het:

• Specifiek voor het individu is: op het goede moment wordt de dienst geleverd voor die ene specifieke klant.
• Bijzondere eigenschappen heeft: de dienst is ontworpen om in individuele behoeften te voorzien (hoewel sommige andere klanten dezelfde behoeften hebben en daarom dezelfde dienst afnemen).
• Een eenduidig doel heeft om de klant van dienst te zijn: de dienst doet precies dat wat het moet doen en niet meer of minder dan dat.

Wanneer je als bedrijf unieke waarde aan je klanten biedt, dan heb je een belangrijke eerste stap gezet in het maken van bijzondere en memorabele interacties en ervaringen. Je verzekert je er hierdoor van dat de klantervaring beter is dan die van de concurrent die waarschijnlijk een standaard, niet-gepersonaliseerde transactie of dienst aanbiedt.

Net als diensten zijn ook producten te customizen. Denk aan een paar schoenen van Nike die je zelf kunt ontwerpen of computers die je zelf kunt samenstellen. Het op maat maken en laten customizen van een product zou je kunnen zien als een dienst. En hoe beter een product is toegespitst op de wensen van de klant, hoe meer het lijkt op een dienst en hoe groter de waarde wordt die de klant ervaart.

Customer Sacrifice – waarom je moet begrijpen welke offers een klant brengt.

Door producten en diensten te customizen geef je je klant precies wat ze willen hebben. Toch is het voor veel bedrijven lastig om echt een product te maken of een dienst te leveren die helemaal op maat gemaakt is. Als alternatief bieden bedrijven vaak meerdere variaties aan van hun product of dienst. Maar in de basis wil een klant geen keuze, een klant wil precies datgene waarnaar hij op zoek is.

Wanneer je wel de draai kunt maken naar producten en diensten op maat, dan wil je natuurlijk weten hoeveel extra je daarvoor aan je klant kunt vragen. Wat is de waarde van het maatwerk voor de klant? En ook: hoe blij zijn klanten met datgene wat ze uiteindelijk krijgen? Je meet dat door de klanttevredenheid in kaart te brengen met de formule:

Klanttevredenheid = wat de klant verwacht te krijgen – wat de perceptie van de klant is van wat hij krijgt

Klanttevredenheid is dus een metric die in kaart brengt wat de perceptie van de klant is op de dingen die een bedrijf nu doet. Het maakt niet inzichtelijk wat een klant echt wil. Hoewel klanttevredenheid zeker belangrijk is om te meten, moeten bedrijven meer doen dan kijken naar de percepties van klanten. Ze moeten ook kijken naar het offer dat de klant brengt, oftewel, het gat tussen waar een klant genoegen mee neemt en wat hij eigenlijk precies wil.

Customer sacrifice  = wat een klant precies wil – waar de klant genoegen mee neemt

Wanneer je een fanatiek Coca-Cola drinker bent, herken je dit probleem vast. Je zit in een vliegtuig van je favoriete vliegtuigmaatschappij, en zodra het karretje met eten en drinken langs komt vraag je om een cola. “We hebben alleen Pepsi, is dat oke voor u mevrouw?” krijg je terug als antwoord. Niet precies wat je wilt, want diep van binnen verafschuw je Pepsi. Maar omdat je op 10 kilometer hoogte nou eenmaal niet een vending machine binnen handbereik hebt, neem je genoegen met de Pepsi. Een maand later zit je weer in het vliegtuig van dezelfde maatschappij. Het karretje komt weer langs. Dit keer vraag je gelijk om een Pepsi, want je weet dat er geen Coca-Cola is. “Natuurlijk mevrouw, alstublieft, hier is uw Pepsi!”, krijg je te horen. “Weer een tevreden klant!” denkt de steward. “Helaas, Pepsi, maarja, niks aan te doen en ik heb nu iets wat er op lijkt” , denk jij. En dit is dus precies het verschil tussen klanttevredenheid en het offer dat een klant brengt.

In bovenstaande voorbeeld kan de klant letterlijk geen kant op, en neemt zij genoegen met een alternatief product. Maar in andere gevallen kan een klant ook gewoon weglopen, zonder dat je dat in de gaten hebt. Daar waar een klant offers brengt, liggen kansen voor het creëeren van een onvergetelijke ervaring, en dat geeft mogelijkheden om een premium te rekenen voor je producten of diensten. Onderzoek dus niet alleen klanttevredenheid, maar graaf een laagje dieper.

Vier soorten customer sacrifice en wat je daartegen kunt doen

Producten customizen en mass customization zijn volgens Pine & Gilmore dus hét antwoord om van doodgewone goederen en diensten betere ervaringen te maken die de klant meer waarde bieden. Door producten en diensten uniek voor elke klant te maken, verklein je het “offer” dat een klant brengt. Maar, een groot deel van de producenten en dienstverleners leven nog in een wereld van mass production. Hoe begin je dan met de overstap naar mass customization?

Om te beginnen is het belangrijk vier soorten customer sacrifice te onderscheiden. Iedere soort vermindert waarde voor de klant en met specifieke customization benaderingen zijn die offers aanzienlijk te verkleinen. Bedrijven die een product of dienst op maat willen aanbieden kunnen aan twee zaken sleutelen. Ze kunnen wel of niet het product (in dit geval: de goederen of de diensten) aanpassen aan de wensen van de klant. Of ze kunnen wel of niet de representatie van het product aanpassen aan de wensen van de klant (hoe het eruit ziet, marketing materialen, placering, algemene voorwaarden etc). Zo ontstaan er vier strategische keuzes: aan de hand van het soort opoffering dat jouw klant doet, bepaal je welke customization strategie het beste werkt om de opoffering zo klein mogelijk te maken of zelfs weg te nemen.

In de matrix hieronder zie je welke vier soorten customization je kunt toepassen en welke vier type opoffering die verminderen. We lopen ze alle vier langs.

Collaborative customization – de verkennende ervaring

Klanten brengen een offer waneer ze óf het een óf het ander moeten kiezen (“either-or”), zoals lengte versus breedte, complexiteit versus functionaliteit of de hoeveelheid van informatie versus relevantie. Eind jaren negentig en begin jaren 2000 zag je dit vooral bij klanten die op zoek waren naar een PC. Je kon alleen kiezen uit een computer met een door de fabrikant bepaalde configuratie aan hardware. Als je een computer wilde met minstens 20GB harde schijf en 2GB Ram, maar de PC was in die uitvoering alleen te krijgen met 1GB Ram, dan had je pech. Zie daar de toegevoegde waarde van Dell indertijd. Klanten konden daar zelf het product aanpassen aan hun eigen wensen en zo een computer volledig op maat samenstellen. Samen met de klant kijkt het bedrijf (= samen verkennen) hoe de klant kan krijgen wat hij nodig heeft op de ene dimensie, zonder in te leveren op andere dimensies van het product. Ook revolutionair in die tijd: Dell verkocht alleen computers online en niet in een winkel. Klanten konden zelf bepalen wanneer de PC werd bezorg bij hen thuis. Een wezenlijke verandering dus van de representatie van de dienst.

Adaptive customization – de experimenterende ervaring

Het tweede soort offer dat klanten brengen is wanneer ze moeten kiezen uit een eindeloze stroom aan goederen of onderdelen van een product en ze over moeten gaan tot een lang sorteringsproces (sort through) om tot de beste keuze van het product of dienst te komen. De beste strategie om dat tegen te gaan is door adaptive customization. In dit geval wordt noch het product, noch de representatie daarvan aangepast aan de wensen van een individuele klant. Het product kan zich echter wél aanpassen aan de hand van input die de klant geeft tijdens het gebruik. Een mooi voorbeeld hiervan zijn de lampen van Philips Hue. Iedere klant ontvangt eenzelfde Hue lamp, maar de lamp is in het gebruik volledig aan te passen aan individuele wensen. Klanten kunnen zelf eindeloos experimenteren met het soort licht dat ze op iedere gewenste plek in huis willen hebben.

Cosmetic customization – een ervaring die voldoening geeft

Wanneer klanten een offer brengen omdat ze geen invloed hebben op hoe het product eruit ziet (denk aan verpakking, kleuren, of waar en wanneer het geleverd kan worden), dan kan deze form-of opoffering opgelost worden door middel van cosmetische aanpassingen (cosmetic customization). Het product zelf kan niet worden aangepast, maar bijvoorbeeld wel de verpakking waar het product in zit, persoonlijke labels die eraan zitten of de tijd, datum en wijze waarop het product of de dienst geleverd wordt. Een mooi voorbeeld in de B2B context is hoe Whirlpool zijn leveringsproces heeft aangepast op de wensen van de klant. Dealers konden bij Whirlpool keukenapparatuur bestellen, maar dat werd pas geleverd op het moment dat een vrachtwagen vol spullen uitgeleverd kon worden. De dealer en eindgebruiker wisten daardoor nooit precies wanneer hun bestelling geleverd kon worden, want dat hing af van bestellingen van andere klanten bij de dealer. Whirlpool paste dit aan. Elke week op vaste tijden werden bestelde producten uitgeleverd, ongeacht de hoeveelheid.

Transparent customization – een ontdekkende ervaring

Het laatste offer dat klanten regelmatig brengen is wanneer ze dezelfde taken moeten herhalen of wanneer ze meerdere keren dezelfde informatie moeten verschaffen (repeat again). Hier is transparante customization de oplossing. Je past het product aan voor de klant, zonder dat je dat expliciet maakt door een verandering in de representatie ervan. Mooie voorbeelden zijn te vinden in de hotellerie. Iedere keer wanneer je in een hotel om iets moet vragen bij de receptie is dat een offer. Het hotel kan dit oplossen door te onthouden waar je om gevraagd hebt, om ervoor te zorgen dat dit bij een volgende bezoek al voor je in orde is gemaakt. Je vroeg bijvoorbeeld om een harder kussen. De volgende keer dat je komt zorgt het hotel dat er al een harder kussen voor je ligt. De representatie van de hotelkamer is niet wezenlijk anders, maar er ligt nu wel een harder kussen voor je, een verbetering aan het product.

Welke vorm van customization moet ik kiezen?

Dat is niet makkelijk te zeggen. Het model zoals hierboven beschreven biedt veel ruimte voor interpretatie. Bovendien, ieder bedrijf, product, dienst en representatie daarvan is uniek en vereist een eigen aanpak. Het belangrijkste is dat je je bewust bent van het soort offers dat jouw klanten brengen. Dat kan overigens best een combinatie aan opofferingen zijn. Vervolgens kijk je welke stukken van jouw product of dienst je op maat kunt maken voor je klant en wat je moet doen om dat te bewerkstelligen. En ook daar geldt dat een gecombineerde aanpak van customization methodes wellicht het beste werkt.

En waarom zou je eigenlijk überhaupt beginnen aan het customizen van jouw producten en diensten? Simpelweg omdat bedrijven die dat nu al doen voor hun klanten de beste ervaringen leveren en de grootste waarde bieden voor klanten. Door maatwerk te leveren -ingen ze datgene wat ze verkopen. Massaproducenten en -dienstverleners zullen erachter komen dat ze steeds meer een commodity worden als ze geen maatwerk leveren. Ze leveren steeds minder waarde, worden steeds minder relevant en zullen uiteindelijk geen klanten meer aantrekken omdat er betere alternatieven op de markt zijn die klantbehoeften beter vervullen. Dus: aan de slag. Minder opofferingen, meer maatwerk!

In de vorige artikelen schreef ik over de Experience Economy van Pine en Gilmore en waarom ervaringen zo belangrijk zijn. Ik schreef over de vier type ervaringen of belevenissen die je kunt aanbieden (the four realms of experiences) en wat die van elkaar onderscheiden. Maar nu gaan we met de poten de klei in. Want hoe ontwerp je de perfecte ervaring? Als een klant bij jou in de winkel staat, wat moet je dan doen? Wat zijn de essentiële bouwstenen voor het maken van de perfecte klantbeleving of customer experience?

Het antwoord: THEME, oftewel:

• Theme the experience
• Harmonize impressions with positief cues
• Eliminate negative cues
• Mix in Memorabilia
• Engage the five senes

Geef je ervaring een duidelijk thema (’theme the experience’)

Wanneer je naar de Efteling, het Hard Rock Café of het Muiderslot gaat, dan is gelijk duidelijk waar je in terecht komt. Bij de een beland je in een sprookjeswereld, bij de ander ervaar je een duidelijke rock-‘n-roll vibe en bij de laatste waan je je in de middeleeuwen. De klant weet precies wat hij kan verwachten. Dat komt omdat al deze ervaringen een heel duidelijk thema hebben waaromheen de gehele ervaring is opgebouwd.

Het kan zijn dat je denkt dat er rondom jouw dienst of product geen thema zit. Of dat er geen thema te bedenken valt. Maar dat is niet waar. Voor ieder product, dienst en bedrijf is een thema te verzinnen. Denk aan stofzuigers en wasmachine’s. Klinkt alsof je er geen ervaring met een thema omheen kunt bouwen toch? Miele denkt daar met hun ‘experience centers’ anders over. De producten zijn daar op speelse wijze gepresenteerd en in het experience center kun je deelnemen aan kookworkshops, zijn er allerlei culinaire demonstraties en bedrijven kunnen er zelfs een ruimte boeken om te vergaderen. Zo maak je van het verkopen van een ‘saai’ gasfornuis een gave ervaring die klanten graag delen met hun vrienden en bekenden!

Zorg voor positieve cues (‘harmonize impressions with positive cues’)

Het thema is het fundament waarop je ervaring is gebouwd. Maar met alleen een goed gekozen thema ben je er nog niet. Je moet een thema verrijken met onuitwisbare impressies. Impressies zijn de ’take-aways’ van de ervaring. Het is datgene waarvan je wilt dat jouw gasten het onthouden zodra ze bij je weg zijn en thuis op de bank zitten. Dat bereik je vooral door meerdere impressies te ontwerpen die het thema versterken en die ook onderling goed op elkaar aansluiten. Je begint bij jezelf de vraag te stellen: hoe wil ik dat mijn bezoekers de ervaring omschrijven?

Er zijn zes facetten die een impressie vormgeven:

1. Tijd: is een impressie ouderwets (of speelt het zich in het verleden af), is het hedendaags, of is het juist futuristisch?
2. Ruimte: vindt de impressie plaats in een stad, dorp of land, is het in Oost of West, is het binnen of buiten, is het thuis of op de zaak.
3. Technologie: handgemaakt of juist volledig geautomatiseerd? Is iets natuurlijk of is het kunstmatig?
4. Authenticiteit: is de impressie origineel/echt of is het juist een imitatie?
5. Verfijning: is de impressie luxe of juist goedkoop? Is het verfijnd of grof?
6. Schaal: maakt de impressie het thema klein of juist groot?

Een mooi voorbeeld van een onuitwisbare impressie is het Corendon Village Hotel waar in de ‘achtertuin’ van het hotel een echte Boeing 747 staat geparkeerd. Voor een hotel met een ‘skybar’, met uitzicht op Schiphol is het plaatsen van een echte Boeing voor de deur de perfecte beleving in het thema ‘vliegen’. Jong en oud kunnen een rondleiding boeken door het vliegtuig en mogen uiteraard een kijkje nemen in de cockpit. We leggen deze impressie langs de zes facetten:

• Tijd: het vliegtuig is hedendaags, niet zozeer ouderwets en zeker niet futuristisch.
• Ruimte: het hotel bevindt zich vlakbij een vliegveld, het vliegtuig zelf staat in de buitenlucht pal naast het hotel. Zichtbaar vanaf de omliggende (snel)wegen. Zo heeft het vliegtuig waarde als impressie, zelfs als je er gewoon langsrijdt (je kijkt immers toch even op).
• Technologie: het vliegtuig is in originele staat, dus volledig met alle toeters en bellen die erbij horen.
• Authenticiteit: het vliegtuig is een origineel vliegtuig van KLM genaamd ‘City of Bangkok’. Het plaatsen van het toestel was al een belevenis op zich. Over land is het vliegtuig vanaf Schiphol naar het hotel gereden.
• Verfijning: de indruk is niet per se luxe te noemen of goedkoop, een vliegtuig is grof van buiten, maar verfijnd van binnen. Verfijning is in dit verhaal een minder belangrijk element in de ervaring.
• Schaal: de indruk maakt het thema groot, uiteraard omdat het vliegtuig zelf enorm is.

Van de zes facetten van deze indruk zijn het de authenticiteit en de schaal die het bijzonder en memorabel maken. Hoe vaak zie je een vliegtuig naast een hotel dat ook nog 30 jaar dienst heeft gedaan in de commerciële luchtvaart?

Wanneer je zelf klantervaringen gaat bedenken en uitvoeren, denk dan na over bovenstaande zes facetten. Wat doet het met de ervaring als ik iemand terug in de tijd neem? Wat als ik de ervaring grof of juist heel verfijnd maak? Wat als ik het kunstmatig maak in plaats van ‘echt’? Zoals in het voorbeeld hierboven is niet ieder facet even belangrijk om te verwerken in de ervaring. Sommige zijn meer aanwezig en prominent dan andere. De balans en aan- of afwezigheid van deze factoren bepaalt de identiteit van de ervaring.

Weghalen van negatieve cues (‘eliminate negative cues’)

Een klantervaring neerzetten die indruk maakt vergt niet alleen het optuigen van positieve cues. Het elimineren van negatieve cues is net zo belangrijk. Als vuistregel herken je negatieve cues of slecht ontwerp wanneer er instructies op een briefje hangen over hoe iets werkt of juist niet. Als ergens een briefje hangt met tekst en uitleg, is het ontwerp of de ervaring niet intuïtief genoeg om het in één keer te snappen. Neem een stoel in een hotelkamer waar een briefje op staat dat de stoel verstelbaar is. Beter zou het zijn als de stoel als de stoel in een afwijkende houding staat zodra de gast de kamer binnenkomt. Het is gelijk duidelijk dat de stoel verstelbaar is en het briefje is niet nodig.

In Disneyland mogen karakters en alle andere medewerkers nooit uit hun rol vallen zodra ze in het park tussen de gasten lopen. Pas in speciaal aangewezen gebieden waar geen gasten komen, mogen ze hun pak uit doen en onderling chit chatten. Tussen de klanten is dat een absolute doodzonde want het zou volledig de magie van de ervaring weghalen. Wanneer je zelf een ervaring ontwerpt voor jouw klanten, loop die dan van A-Z helemaal langs en kijk waar de ervaring net niet is. En zorg er dan voor dat de ervaring het 100% wel is. Het liefst 110%.

Voeg tastbare herinneringen toe (‘mix in memorabilia’)

Hoe vaak ben je wel niet op vakantie geweest en heb je een kaartje naar het thuisfront gestuurd? Of heb je een t-shirt, pet of tas gekocht met heel groot “BARCELONA” erop? Of kocht je bij een concert van jouw favoriete artiest een cd of poster voor boven je bed? Vaak koop je die producten om een herinnering te koesteren aan een plezierig moment. Maar je koopt het ook om een signaal aan anderen te geven: “ik was daar en heb dit meegemaakt”. Het geeft je een reden en een aanknopingspunt om te socializen en te vertellen over wat je hebt gedaan. Niet altijd in de laatste plaats om ook een beetje op te scheppen…

Het aanbieden van memorabilia of souvenirs waar klanten voor moeten betalen is ook een mooie indicator van hoe je de ervaring hebt neergezet. Als klanten geen souvenir of aandenken willen aanschaffen, dan is jouw ervaring er waarschijnlijk eentje die weinig indruk heeft gemaakt en niet de moeite waard is om te onthouden. Of erger: klanten kopen het niet omdat ze er niet aan herinnerd willen worden.

Er zijn twee soorten memorabilia, namelijk het soort dat buiten de ervaring staat (een t-shirt van jouw popidool waarvan je een concert hebt bijgewoond) of een tastbaar voorwerp dat je ook echt hebt gebruikt tijdens de ervaring. Zo heeft een vestiging van het Marriot hotel flamingo’s als do not disturb hangers voor aan de deur. De flamingo’s zijn zo leuk dat gasten informeren of ze die mee naar huis mogen nemen. En uiteraard mag dat. De flamingo is integraal onderdeel van de hotelervaring, want je hebt het voorwerp ook echt moeten gebruiken tijdens je verblijf. Dat versterkt de waarde van het aandenken enorm en zo vormt het een tastbaar item waardoor de herinnering aan een ervaring verankerd blijft.

Stimuleer alle zintuigen (‘engage the five senses’)

Hoe meer zintuigen je in een ervaring weet te betrekken, hoe beter de toeschouwer de ervaring onthoudt. Schoenpoetsmiddeltjes maken niet alleen je schoen mooier, vaak wordt er een speciale geur aan toegevoegd om de algehele ervaring te verbeteren. iPhone-doosjes zijn zo ontworpen dat je de deksel er maar heel langzaam afkrijgt om de premium-ervaring volledig tot zijn recht te laten komen. Een huis verkoopt beter als het ruikt naar versgebakken appeltaart. Wanneer je het Rainforest Café binnenloopt, voel je de mist op je huid, hoor je de oerwoudgeluiden achter de rotsen vandaan komen en zie je de vissen in de verte oplichten vanuit hun aquarium.

Het toevoegen van een geur, beeld of geluid aan een redelijk doorsnee ervaring kan een indruk enorm verrijken. De veiligheidsinstructie in een vliegtuig kan bijvoorbeeld veel swingender dat de monotone manier waarop dat nu vaak gebeurt. Het internet staat vol met filmpjes van bijzondere instructies. En niet zonder reden: door zang of dans toe te voegen wordt het geheel leuker om naar te kijken, te luisteren en te beleven. Een saai moment wordt een ervaring om niet snel te vergeten! De vraag hier is dus ook hoe je standaard ervaringen – die we allemaal voor lief nemen – ombuigt in iets bijzonders door meer van de zintuigen van onze gasten te vragen. Het antwoord levert verrassende inzichten op!

Het verdienmodel van customer experiences

In de Experience Economy zijn het de experiences, indrukken en ervaringen die klanten opdoen die de behoefte voor producten en diensten creeëren. De uitdaging is om een ervaring voor je klanten te maken die het waard zijn om voor te betalen. En het hoeft niet zo te zijn dat klanten betalen om deel te kunnen nemen aan een ervaring, er zijn ook andere vormen. Pine en Gilmore beschrijven er zes, afhankelijk van het type toegang (open of gesloten) en meetpunt (vanaf de start van een ervaring, bij voorkomen van een ervaring, of een doorlopende ervaring gedurende een periode):

• Entry fee: je betaalt bij het betreden van de ervaring, zoals de bioscoop, een show of een voetbalwedstrijd.
• Per-event fee: je betaalt om mee te mogen doen aan een ervaring, bijvoorbeeld een rondje in de botsauto’s, een gokje wagen in het casino, meedoen aan een seminar, meedoen aan een wedstrijd.
• Per-period fee: je betaalt voor de ervaring voor een bepaalde tijd (per minuut, per uur, per week, per maand etc). Denk aan Netflix, abonnementen op magazines, toegang tot een vereniging.
• Initiation fee: je betaalt een bedrag om gebruik te kunnen maken van een ervaring, bijvoorbeeld lid worden van een club, website of netwerk.
• Access fee: je betaalt om toegang te krijgen of mee te mogen doen, denk aan een backstage-pas, testperiode of trial.
• Membership fee: je betaalt om toegang te krijgen tot de ervaringen van een groep, zoals lid worden van een club, forum of competitie.

Foto header: www.hollandfoto.net / Shutterstock.com

In deze reeks artikelen neem ik je mee in de experience economy, de beleveniseconomie in het Nederlands. Het boek van Joseph Pine en James Gilmore beschrijft van A tot Z wat de beleveniseconomie precies is, hoe je een beleving voor je klant optuigt en waarom je als bedrijf de transformatie naar ervaringen en belevingen moet maken.

In het vorige artikel schreef ik over de experience economy en hoe die meer waarde creëert voor klanten vergeleken met commodities, producten en diensten. Daar noemde ik een aantal voorbeelden van ervaringen en belevenissen die bedrijven neerzetten om zo relevant te blijven voor hun klanten. Je zou misschien denken dat je al een ervaring neerzet door simpelweg wat meer entertainment aan je dienst of product toe te voegen. En dat is zeker een hele goede eerste stap. Maar, een beleving is veel meer dan alleen een scheutje entertainment toevoegen aan wat je al hebt. En dat laat het Experiences Realms Model van Pine en Gilmore mooi zien.

De vier sferen van een experience

In het model van Pine en Gilmore zien we vier sferen of gebieden waarin een ervaring kan zitten. De x-as van het model loopt van passief (passive) naar actief (active). De y-as loopt van absorberen (absorb) tot onderdompelen (immerse). Met het model bepaal je de mate waarin jouw ervaring een actieve of passieve houding van jouw klant vereist en de mate waarin de klant jouw ervaring tot zich neemt en absorbeert of er echt volledig in wordt ondergedompeld.

Passieve ervaringen zijn belevenissen waarbij de klant weinig tot geen invloed heeft op de ervaring. De performance speelt zich af voor de klant, maar die heeft daar zelf geen directe rol in. De klant is feitelijk een toeschouwer en kijker of luisteraar, denk aan het bijwonen van een klassiek concert. Bij actieve ervaringen is dat andersom, daar is de klant onderdeel van de ervaring. De klant wordt betrokken in de belevenis en de ervaring kan niet plaatsvinden zonder de klant. Denk aan skiën. Het absorberen van een ervaring is wanneer je de ervaring in de gedachten van de klant brengt, vanaf een afstand. Bijvoorbeeld door een concert van André Rieu te bekijken op televisie. Het onderdompelen (immerse) in de ervaring gebeurt wanneer een klant ergens heen gaat. Dat kan door het concert bijvoorbeeld live bij te wonen. Op dezelfde manier zit er ook een verschil tussen de nieuwste James Bond film op TV te kijken (absorb) en die te bekijken in de bioscoop (immerse).

De assen active/passive en absorb/immerse geven het Experience Realms model waardoor er vier sferen van ervaringen onstaan, Entertainment, Educational, Esthetic en Escapist. Hieronder beschrijf ik ze iets uitgebreider.

Entertainment

Het soort ervaring dat de meeste mensen als entertainment zouden omschrijven, zijn ervaringen die de klant passief absorbeert. Dat kan zijn het lezen van een boek, het luisteren van muziek of het kijken naar een voorstelling. Het is van alle ervaringen het bekendste soort.

Educational

Net als met entertainment, zijn educational experiences ervaringen die de klant aanschouwt. Tegelijkertijd vereisen educatieve ervaringen wel een actieve(re) houding. Om mensen daadwerkelijk over iets te informeren en ze echt iets bij te brengen, moeten deze ervaringen actief verbonden worden met de hersenen (voor intellectuele ervaringen) of ons lichaam (voor fysieke training). Veel ontwikkelingen in het onderwijs zijn erop gericht om leerlingen en studenten zo actief mogelijk te betrekken in het leerproces door ze veel zelf te laten doen. Vaak aangevuld met digitale middelen om de ervaring als geheel te verrijken. Leren en educatie is niet alleen serieus of saai, maar ook leuk. Edutainment (educatie op het snijvlak met entertainment) is al vele jaren sterk in opmars. Denk aan computerspellen voor kinderen die niet alleen leuk zijn, maar waar ze ook wat van opsteken.

Escapist

De derde vorm van ervaringen zijn de Escapist experiences, ervaringen waarbij je als het ware ontsnapt aan de realiteit. Ze zijn het tegenovergestelde van ervaringen gebaseerd op entertainment. Escapist belevenissen zijn ervaringen waar klanten helemaal worden ondergedompeld in een ervaring en daar ook zelf actief deel van uit maken. Denk aan attractieparken, casino’s, computerspellen spelen, online chatten of paintballen in het bos. Klanten zijn onderdeel van de ervaringen en hebben ook voor een groot deel zelf in de hand hoe die verloopt. Het is ook het type ervaring waar je naartoe gaat om er deel van uit te kunnen maken. Kayaken, snowboarden of bergbeklimmen zijn ervaringen die je kunt meemaken als je naar een gebied of plek gaat waar dit mogelijk is. In een casino ben je niet alleen letterlijk van huis, ook je gedachten kun je daar even opzij zetten. Op het internet gebeurt hetzelfde, maar dan virtueel. Door te chatten, instagrammen of online daten ben je eventjes in een andere wereld.

Esthetic

Een esthetic experience (esthetische ervaring) is een ervaring waarin klanten helemaal worden ondergedompeld, maar waarin ze zelf geen actieve rol hebben en ook geen invloed hebben op de ervaring zelf. Esthetische ervaringen zijn het staan aan de rand van een klif, het kijken naar kunst in een museum, of zitten in een café in Venetië. Waar klanten bij educational ervaringen graag dingen leren, waar klanten in een escapist ervaring graag ergens heen willen en iets willen doen, en waar klanten bij entertaining ervaringen graag willen genieten, willen klanten bij een esthetische ervaring simpelweg ergens zijn.

Het verrijken van de ervaringen

Het model van Pine en Gilmore, the four realms of experiences, helpt je met het verrijken van je eigen ervaringen. De clou is dat je je eigen producten, diensten en ervaringen tegen het licht houdt en kijkt welk van de vier sferen van ervaringen je zou kunnen toevoegen aan wat je al hebt. Retailers kunnen hun ervaring bijvoorbeeld meer entertaining maken, zodat winkelen leuker (of nog leuker) wordt. Denk aan Intertoys die kinderen de mogelijkheid geeft om spelletjes te spelen in de winkel.

De Keukenhof in Lisse is een mooi voorbeeld van een ervaring die alle vier de sferen in zich heeft verwerkt. Om te beginnen is het een esthetische ervaring. Het park is prachtig om te bekijken en doorheen te lopen. Maar het is ook informatief (educational) door de grote hoeveelheid informatievoorziening die je krijgt over alle bloemen, planten en bomen. Het is ook entertaining door een watershow en kleine muzikale acts. Ontsnappen (escapist) doe je letterlijk en figuurlijk in het grote doolhof waar je je samen met andere bezoekers een weg baant naar het midden. Door de verschillende sferen van ervaringen te combineren maak je een ervaring die onvergetelijk is voor jouw bezoeker, gast of klant.

Vier vragen die je jezelf kunt stellen om de ervaring te verrijken

Wanneer je aan de slag gaat met het ontwerpen van de perfecte ervaring voor jouw klant, stel jezelf dan de volgende vier vragen:

• Wat kan ik doen om het esthetische gehalte van de ervaring te vergroten? Hoe maak ik iets waar mensen graag naartoe willen, waar ze graag willen zijn of wat ze graag willen zien? Hoe maak ik de omgeving meer comfortabel en uitnodigend, een plek waar mensen zich vrij voelen om ’te zijn’.
• Wat kan ik doen om klanten meer afleiding te geven, weg te laten dromen of te ontsnappen aan de realiteit? Hoe maak ik de ervaring escapistischer? Hoe maak ik een ervaring waarbij mensen iets doen om ‘onderdeel’ kunnen worden van de ervaring (en wat moeten ze dan precies doen)? Waarom zouden klanten van de de werkelijkheid willen ontsnappen naar een andere wereld?
• Hoe maak ik een ervaring waar mijn klanten iets van kunnen leren? Om effectief te leren moeten mensen actief deelnemen aan een leerproces. Hoe faciliteer je dat? Wat wil je dat jouw klant ‘leert’ van de ervaring die je voor ze maakt? Welke interactie en activiteiten dragen daaraan bij?
• Wat kan ik doen om de ervaring leuker te maken (entertaining)? Wanneer jouw klanten entertained worden, reageren ze passief op iets dat plaatsvindt. Ze lachen of genieten van iets. Wat kun je doen om dat te vergroten? Hoe kunnen mensen meer genieten van de ervaring die je voor ze neerzet? Hoe maak je de ervaring leuker?

Op feitelijk ieder gedeelte van jouw product of dienst zou je een bepaalde ervaringssfeer kunnen toevoegen. Waarom zou je skiliften niet aantrekkelijker en meer entertaining maken? Dat zijn ze feitelijk toch al van zichzelf dus het lijkt logisch om daar meer aandacht aan te besteden door het een integraal onderdeel van de ski-ervaring te maken. En waarom wordt de wachtkamer bij dokter eindelijk niet wat leuker? En kan big farma niet wat meer educatieve ervaringen aanbieden?

Hotelketens hebben dit beter begrepen. De lobby is allang niet meer de saaie plek zoals die tig jaar geleden was. Lobbies zijn tegenwoordig heerlijke plekken waar je goed kunt zitten en die er mooi uit zien, waar je even weg kunt dromen en waar je ook gewoon een drankje kunt drinken of even kunt werken op je laptop. Of neem de New York Yankees. Die hebben op hun website allerlei doorzoekbare statistieken gepubliceerd omdat ze weten dat fans het leuk vinden om precies bij te houden hoe het met het team en individuele spelers gaat. En vergeet niet de muziekdatabase van de walk-up songs van de spelers, keurig overzichtelijk in een lijst gezet met links naar Spotify. Zo wordt duidelijk een esthetisch element aan de Yankees ervaring toegevoegd.

Combinaties van sferen

Eerder ging het al even over edutainment, een samentrekking van de sferen entertainment en education. Er zijn nog vijf samentrekkingen te maken van ervaringssferen die kunnen helpen in de brainstorm voor de perfecte ervaring:

• Eduscapist: Education + Escapism (changing context)
• Edusthetic: Education + Esthetic (fostering appreciation)
• Escasthetic: Escapist + Esthetic (altering state)
• Entersthetic: Entertainment + Esthetic (having presence)
• Escatainment: Escapist + Entertainment (creating catharsis)

Wanneer alle vier de realms of experiences samenkomen op één plek, wordt een gewone plek een bijzondere plek. Succes behaal je wanneer je een ervaring neerzet waar entertainment, educatie, escapisme en esthetiek samen een herinnering creëeren die onderscheidend zijn van de belevenisloze producten en diensten!