Robert van Eekhout

Categorie: Marketing

De Corporate Identity Matrix: 9 bouwstenen voor een sterk merk
Een sterke en heldere corporate identity geeft richting en zingeving, versterkt de positionering van de producten en diensten die worden verkocht, helpt bij het werven en behouden van medewerkers en beperkt reputatieschade in mindere tijden. Maar bedrijven vinden het vaak moeilijk om een sterke corporate identity te ontwikkelen en helder te krijgen waar hun brand voor staat.
Met behulp van de corporate brand identity matrix wordt dat makkelijker. De 9 bouwstenen van de matrix vormen samen de corporate identity en bieden management teams een krachtige tool om het merk van de organisatie gedetailleerd en compleet in kaart te brengen. Diverse aspecten van de corporate identity worden uitgelicht, waaronder de missie, cultuur, kernvaardigheden en kernwaarden. De matrix wordt gebruikt om de relatie tussen moeder- en dochtermerken te verduidelijken, business development te ondersteunen, doelstellingen te evalueren of voor het herpositioneren van een merk.
De matrix met de 9 bouwstenen
De bedenkers van de matrix zijn Stephen A. Greyser (emeritus hoogleraar Harvard) en Mats Urde (associate professor Lund University). Sinds 2013 publiceren zij in de bekendere journals over deze matrix en in de Harvard Business Review van januari/februari van 2019 verscheen hier wederom een artikel over.
De corporate brand identity matrix met de 9 bouwstenen. Bron: Harvard Business Review, january/february 2019
Hierboven zie je de corporate brand identity matrix met de negen bouwstenen. In ieder vak staan een aantal vragen die het management team helpen om het betreffende aspect van de corporate identity te formuleren. De matrix bestaat uit drie lagen met bouwstenen te weten interne bouwstenen, externe bouwstenen en bouwstenen die zowel extern als intern zijn.
Interne bouwstenen
De interne bouwstenen vormen het fundament van iedere corporate identity. Ze bestaan uit de missie en visie van de organisatie, de cultuur en de competenties (kernvaardigheden) waar de organisatie over beschikt. De missie van Coolblue is om iedere klant blij te maken en te gaan voor een zo hoog mogelijke klanttevredenheid. Coolblue verankert dit in de cultuur door het nastreven van een “doe-niet-moeilijk” mentaliteit, “problemen lossen we op” maar ook een passie om de mondhoekjes bij de klant omhoog te laten gaan. De kernvaardigheden van Coolblue zorgen ervoor dat de missie en visie uitgevoerd kunnen worden. In het geval van Coolblue is de kernvaardigheid “service”. Denk aan snelle levering, snel te woord gestaan worden aan de telefoon, altijd voorraad, kortom een foutloos, snel en prettig proces.
Externe bouwstenen
De externe bouwstenen in de bovenste rij van de matrix hebben te maken met hoe de organisatie gezien wil worden door anderen, bijvoorbeeld klanten en andere stakeholders. De positionering van online opticien Charlie Temple is dat zij voor heel weinig geld een bril op sterkte kunnen leveren. Een goedkope speler in een markt waar in de regel hoge marges worden gemaakt. De waardepropositie (value proposition) die daarmee samenhangt is dat de brillen zo goedkoop zijn dat de klant iedere dag een andere bril zou kunnen dragen. De relatie met de klant is volledig online, wat deels ook bijdraagt aan de goedkopere positionering.
Externe/Interne bouwstenen
In de middelste laag van de matrix vinden we alles wat de brug vormt tussen de interne en externe bouwstenen. Deze hebben te maken met de kernwaarden van de organisatie, de onderscheidende manier van communiceren en het “karakter” van het bedrijf. In de kernwaarden van bijvoorbeeld IKEA vinden we zaken als eenvoud, humbleness, kostenbewustzijn, verantwoordelijkheid nemen en delegeren, samen dingen doen en de wil om te vernieuwen. Wanneer de corporate identity een coherent geheel is, vormen alle elementen uit de matrix een echo van de kernwaarden en datgene waar het merk voor staat.
5 tips voor het invullen van de matrix
Wanneer je aan de slag gaat met het invullen van de matrix, geven Greyser en Urde vijf tips om dat zo goed mogelijk te doen.
1. Hou het kort. Geef in korte zinnen antwoorden op de vragen uit de matrix. Dat communiceert beter en brengt de boodschap goed over. Zie het als het maken van kopteksten. De koptekst is kort, krachtig en vertelt de boodschap. Daaronder kun je in een alinea gedetailleerd uitwerken wat je er precies mee bedoelt.
2. Maak het duidelijk. Vermijd jargon en vaktaal, less is more. IKEA omschrijft de relatie met de klant simpelweg als “Hallo!”. Eén woord, simpel, duidelijk en in lijn met de kernwaarden.
3. Maak het karakteristiek. Verpak de antwoorden op de vragen uit de matrix zodanig dat iedereen het erover eens is dat het een goede reflectie is van de organisatie. Iedereen moet kunnen zeggen: Dit zijn wij! Een hotel in Oslo omschrijft de relatie met de klant bijvoorbeeld als volgt: We treat rockstars as guests; we treat guests as rockstars.
4. Blijf authentiek. Blaas de dingen niet op en blijf eerlijk. In sommige antwoorden zit misschien de aspiratie om iets te zijn. Iets wat je nu nog niet bent maar graag wilt worden. Als dat zo is, zet alles dan in beweging om daar te komen.
5. Maak het tijdloos. Een lastige, maar ijzersterk als dit lukt. Een corporate brand identity zou een blijvertje moeten zijn en dus tijdloos. Patek Philippe weet de brand identity treffend tijdloos te omschrijven: “You never actually own a Patek Philippe. You merely look after it for the next generation”.
De matrix als kloppend verhaal
Wanneer je alle bouwstenen hebt ingevuld en de vragen hebt beantwoord is het tijd om te kijken of de matrix klopt, of die loopt. Je kunt je matrix zien als een verhaal wat van boven tot onder, links naar rechts en over de diagonaal op elkaar aan moet sluiten. Sommige bouwstenen in de matrix raken de strategie van je organisatie, anderen zeggen (indirect) iets over je relatie met concurrenten en weer andere bouwstenen iets over de interactie met klanten en collega’s. Loop je matrix op deze manier eens door, kijk goed naar de antwoorden die je hebt ingevuld en beoordeel met het management team of alle facetten in lijn met elkaar zijn.
Loop de corporate identity matrix langs van links naar rechts, onder tot boven en over de diagonalen en kijk of het verhaal klopt. Bron: Harvard Business Review, january/february 2019
Dit bericht is gebaseerd op het artikel “What Does Your Corporate Brand Stand For?” van Stephen A. Greyser and Mats Urde en verscheen in de Harvard Business Review van januari/februari 2019.
2 mei 2019
Waarom sorry zeggen tegen je klant niet werkt (en wat je wel moet doen)
Een opmerkelijk bericht in het Financieele Dagblad van afgelopen zaterdag. Door de Britse spoorwegmaatschappijen zijn dit jaar 267.000 verontschuldigingen aangeboden aan reizigers via Twitter. Het deed me denken aan een artikeltje dat ik laatst las in de Harvard Business Review: sorry zeggen tegen je klant heeft geen enkele zin en kan zelfs tegen je werken. Of, iets genuanceerder, met alleen ‘sorry’ kom je niet weg, je zult iets meer moeten doen.
Zeg niet te vaak en te lang sorry
Als je iets verkeerd doet in de relatie met je klant, dan is de eerste les in customer service dat je sorry zegt. In veel gevallen blijft het niet bij een enkele verontschuldiging. In veel van dit soort gesprekken zijn medewerkers geneigd om excuses te blijven maken. Zo tonen ze warmte, empathie en laten ze zien dat ze om de klant geven. Een goede gedachte natuurlijk. Nieuw onderzoek wijst echter uit dat dit een tegenovergesteld effect geeft. Als de gemaakte excuses voortduren na de zevende seconde van het gesprek, neemt de klanttevredenheid juist af.
Wat wel werkt is dat medewerkers laten zien dat ze met veel energie en creativiteit nadenken over een oplossing. Niet warmte en empathie leiden tot tevredenheid, maar meedenken met de klant over een oplossing.
Airport reality TV: een paradijs voor de marketeer
Waarom gewone mensen naar airport reality TV kijken heb ik nooit zo goed begrepen. Maar waarom marketeers kijken des te meer. Het kijkje in de keuken bij airlines en op vliegvelden geeft sprankelende voorbeelden van hoe je wel met klanten om moet gaan of hoe je juist niet met klanten om moet gaan. Dat dacht ook een groep onderzoekers van de Case Western Reserve University onder aanvoering van Jagdip Singh. Met airport reality TV krijgen de onderzoekers de ene na de andere mooie casus over klantcommunicatie in de schoot geworpen. Ideaal voor een grondige analyse!
De twee belangrijkste conclusies uit het onderzoek
Na het bestuderen van 111 video’s die moeilijke gesprekken laten zien tussen klanten en medewerkers, komen de onderzoekers tot twee belangrijke conclusies.
De eerste is dat medewerkers die in moeilijke gesprekken veel empathie toonden en opgewekt communiceerden laag scoorden op klanttevredenheid. Dit effect was vooral zichtbaar wanneer het tonen van empathie voortduurde in het gesprek.
De tweede belangrijke conclusie is dat klanten niet zozeer tevreden werden van de oplossing zelf (bijvoorbeeld een verloren tas die weer snel gevonden was) maar van de manier waarop de medewerker assistentie had geboden in het zoeken naar een oplossing.
Let op: het gaat dus niet om de oplossing zelf, maar om het proces waarbij de oplossing tot stand komt.
Warmte versus competentie
De uitkomsten van dit onderzoek lijken wat tegenstrijdig. Aardig doen tegen je klant zou toch niet zo slecht moeten kunnen uitpakken? De onderzoekers wijzen voor een verklaring van deze conclusies in de richting van leiderschapsstudies die een trade off blootleggen tussen percepties van warmte en percepties van competentie. Ze stellen dat hetzelfde fenomeen zich voordoet bij het herstellen van een verkeerd gelopen dienstverlening: als medewerkers een hoge mate van warmte tonen zien klanten hen als minder competent.
Wat je wel moet doen: sensing, seeking en settling
Als jouw medewerker in een moeilijke situatie zit met een klant, zijn er drie fases die hij/zij moet doorlopen om maximale tevredenheid te realiseren bij een klant. De drie fases zijn:
1. Sensing: de medewerker stelt vragen aan de klant om het probleem duidelijk te krijgen
2. Seeking: de medewerker brainstormt en bedenkt mogelijke oplossingen voor het probleem
3. Settling: de medewerker kiest samen met de klant de oplossing die de beste uitkomst geeft
Hoewel medewerkers uit de reality TV series hun excuses bleven maken tijdens het doorlopen van deze drie fases, leek dat de tevredenheid van de klanten niet ten goede te komen. “Ik vind dit zo vervelend voor u, hetzelfde overkwam mijn moeder laatst” is goed bedoeld, maar wordt door de klant vooral als afleiding ervaren.
Biedt in het begin je excuses aan en doe dat oprecht, maar ga daarna door met het doorlopen van de drie stappen hierboven. Laat vooral zien wat je waard bent in de brainstormfase (seeking). Hoe beter je de klant jouw vindingrijkheid en creativiteit laat zien in het vinden van een oplossing, hoe tevredener die klant uiteindelijk wordt, ongeacht de kwaliteit van de oplossing zelf.
Bedenk een waaier aan oplossingen
Bovenstaande uitkomsten zijn door de onderzoekers in een labsetting nog eens getest. Respondenten kregen een fragment te horen uit een gesprek tussen een klant en servicemedewerker van een airline. De klant was zijn koffer kwijtgeraakt of had zijn vlucht gemist. Voor beide situaties was de geboden oplossing betrekkelijk negatief: de klant die zijn koffer was kwijtgeraakt kreeg die wel terug, maar niet meer dezelfde dag en voor de klant die zijn vlucht had gemist was er wel een andere vlucht, maar niet op korte termijn.
De ene groep van de respondenten hoorde een reactie van de servicemedewerker die vooral warm, meelevend en empatisch was. Bij de andere groep ging de servicemedewerker actief zoeken naar beschikbare oplossingen. Respondenten moesten vervolgens een waardering geven voor klanttevredenheid alsof zij de klant waren in het gesprek met de servicemedewerker.
Zoals de onderzoekers al vermoedden, was de tevredenheid over de vervelende situatie het hoogst wanneer de servicemedewerker oplossingen bood in plaats van warmte en empathie uitstraalde. Hoe meer verschillende oplossingen de servicemedewerker bood, des te hoger de tevredenheid.
Een zo breed mogelijk palet aan oplossingen bedenken zorgt dus voor hogere tevredenheid.
Kan ik de ideale conversatie scripten?
Nee, helaas. Er zijn geen magische woorden of standaardzinnen die je helpen om een klant tevreden te maken in een lastige situatie. Daarvoor zijn de mogelijke situaties bij dienstverleners te specifiek en uniek. Hier zit ook de crux van goede dienstverlening als het mis gaat: een goede oplossing die de klant tevreden maakt vereist improvisatie en dat is precies wat zo moeilijk is.
Het belangrijkste is dat je je tijdens een moeilijke situatie houdt aan de drie fases van het gesprek. Stel vragen aan de klant om zijn probleem helder te krijgen (sensing), brainstorm met energie over oplossingen (seeking) en kies de juiste oplossing (settling). Dat biedt enige houvast en structuur in lastige gesprekken.
En uiteraard, vergeet geen sorry te zeggen aan het begin. Doe dat oprecht… maar niet te vaak!
Bron: Harvard Business Review januari/februari 2018, “Sorry is not enough”, pagina 20. Verschijnt in Journal of Marketing Research onder de titel: “Frontline Problem-Solving Effectiveness: A Dynamic Analysis of Verbal and Nonverbal Cues”.
16 oktober 2018
Een value proposition die scoort: meet het met SERVQUAL, gepercipieerde waarde, tevredenheid en loyaliteit
Je hebt alle fases van het bedenken van jouw value proposition doorlopen. Je hebt kritisch naar jouw value proposition canvas gekeken en om jouw kansen op succes te vergroten heb je alles goed getest. Je nieuwe product of dienst is op de markt en de eerste echte klanten kopen datgene waar jij weken, maanden of misschien zelfs jaren aan hebt gewerkt.
Hoewel er al zoveel werk is verzet, ben je eigenlijk pas net begonnen. Want een succesvolle value proposition is er eentje die blijvend waarde biedt voor haar afnemers. Door blijvend waarde te bieden, blijven ook de afnemers komen. En alleen met een continue stroom aan afnemers blijft jouw onderneming financieel gezond en toekomstbestendig.
Hoe weet je of jij die waarde biedt? Hoe zorg je ervoor dat je niet afdwaalt en de klik met de klant verliest? Hoe hou je jezelf scherp en hoe kijk je kritisch naar dat wat je aan het doen bent? En vooral: is dat wat je doet nog goed genoeg voor de klant?
Ruud Frambach, hoogleraar marketing aan de Vrije Universiteit in Amsterdam schreef in zijn onlangs verschenen boek Doet Marketing Ertoe? hoe je waarde voor de afnemer in kaart brengt met behulp van onderstaande vier metrics.
***Gratis Tip*** heb je het boek van Ruud Frambach nog niet in huis? Daar is gelukkig wat aan te doen. Bestel ‘m op managementboek en je verzekert je van een handzaam en praktisch boek die alle kanten van jouw marketingstrategie meetbaar en inzichtelijk maakt. Een absolute must-read voor de marketeer van nu die serieus met zijn vak bezig is.
#1 – Kwaliteit meten met behulp van SERVQUAL
Hoe beter de kwaliteit van jouw product of dienst, hoe hoger de waarde die de klant ervaart. Elke klant heeft een bepaalde verwachting van kwaliteit en vormt een bepaalde perceptie van die kwaliteit zodra hij in contact komt met jouw product. Een goed model om de verwachte en gepercipieerde kwaliteit (van diensten) in kaart te brengen is het SERVQUAL model.
Je legt jouw klanten 25 vragen voor (bijvoorbeeld deze of deze) die samen vijf dimensies van jouw dienst in kaart brengen. De vijf dimensies die je in kaart brengt met deze 25 vragen zijn:
- Tastbaarheden: hoe goed vinden klanten de tastbare zaken van jouw dienst? Is de look en feel op orde, hoe is de inrichting van jouw winkel, hoe verzorgd ziet de receptie eruit?
- Responsiviteit: wat vinden klanten van de snelheid waarmee ze geholpen worden? Binnen hoeveel tijd krijgen zij een antwoord op hun vraag? Kunnen ze makkelijk iemand te spreken krijgen?
- Betrouwbaarheid: hoe accuraat vinden klanten de dienst? Levert deze dienst steeds dezelfde uitkomst voor jouw klant? Hoe eerlijk is de dienst?
- Zekerheid: vinden de klanten dat de medewerkers voldoende kennis hebben over de dienst? Stellen medewerkers de klant gerust? Zijn de medewerkers hoffelijk en geven zijn de klant vertrouwen?
- Empathie: houdt de dienst rekening met de persoonlijke omstandigheden van de klant? Is er een persoonlijke benadering of persoonlijke aandacht?
Per dimensie breng je in kaart wat het minimale niveau is dat de klant verwacht, wat het gewenste niveau is dat de klant verwacht en wat het uiteindelijke gepercipieerde (oftewel ervaren) niveau van de klant is. Uitgangspunt van het SERVQUAL model is dat je dit niet alleen bij klanten in kaart brengt, maar ook bij medewerkers.
Een verschil in verwachte kwaliteit en gepercipieerde kwaliteit noemen we een “gap”, oftewel een gat of kloof. In het SERVQUAL model zijn meerdere gaps te onderscheiden die uiteindelijk leiden tot de gap tussen verwachte kwaliteit en gepercipieerde kwaliteit.
SERVQUAL model voor het meten van de kwaliteit van diensten.
De eerste GAP ontstaat wanneer het management van een bedrijf niet goed begrijpt wat de verwachtingen zijn van de klant. Het kan ook zo zijn dat het management de verwachtingen van de klant wel scherp heeft, maar deze niet goed weet te vertalen naar specificaties van de dienst (GAP 2). Ook kan het zijn dat de dienst wel juist gespecificeerd is en goed is uitgedacht maar dat de uiteindelijke dienstverlening er in de praktijk toch anders uitziet (GAP 3). Externe communicatie kan ook niet goed in lijn zijn met de dienst, waardoor de klant iets anders krijgt dan wordt gecommuniceerd (GAP 4). Al deze gaps kunnen de oorzaak zijn voor de belangrijkste gap, namelijk het verschil in wat de klant verwacht en wat deze uiteindelijk percipieert (GAP 5).
#2 – Gepercipieerde waarde in kaart brengen
Behalve het meten van de perceptie van kwaliteit via het SERVQUAL model, kun je ook de gepercipieerde waarde meten. De centrale vraag hier is of het product of de dienst nuttig is voor de klant en of hij zijn doelstellingen en jobs hiermee behaalt.
Sweeney en Soutar (2001) hebben een framework gemaakt waarmee je gepercipieerde waarde kunt meten. Zij onderscheiden daarbij verschillende type waarden, die redelijk overeenkomen met de jobs van het Value Proposition Canvas zoals omschreven in het boek Value Proposition Design. Deze waarden met bijbehorende vragen om ze te meten (1-7 puntschaal) zijn:
- Emotionele waarde: van dit product zou ik genieten, van dit product zou ik gebruik willen maken, van dit product zou ik me bij het gebruik ervan op mijn gemak voelen, bij dit product zou ik me goed voelen, dit product zou me plezier geven.
- Sociale waarde: dit product zou me helpen geaccepteerd te voelen, dit product zou de manier waarop ik wordt gezien verbeteren, dit product zou een goede indruk op andere mensen maken, dit product zou de bezitter ervan sociale goedkeuring geven.
- Functionele waarde (prijs/kosten): dit product is redelijk geprijsd, dit product biedt waar voor zijn geld, dit product is een goed product voor deze prijs, dit product zou economisch zijn.
- Functionele waarde (prestatie/kwaliteit): dit product heeft consistente kwaliteit, dit product is goed gemaakt, dit product heeft een acceptabele kwaliteitsstandaard, dit product getuigt van slecht vakmanschap (negatief), dit product zou niet lang meegaan (negatief), dit product zou consistent presteren.
Door jouw klant deze vragen voor te leggen kom je erachter of jouw waardepropositie en jouw product ook echt waarde toevoegt. Stel deze vragen om de zoveel tijd aan jouw klanten om progressie te meten bij veranderingen die je doorvoert.
#3 – Tevredenheid
Misschien wel de meest voor de hand liggende van het rijtje: als jouw klant tevreden is dan heb je iets goed gedaan en heb je voor hem waarde toegevoegd. Toch is het belangrijk om tevredenheid los te noemen van de perceptie van kwaliteit en de perceptie van waarde. Tevredenheid is iets wat ontstaat nadat de klant jouw dienst of product volledig heeft geconsumeerd. Het is dan ook niet zozeer meer een perceptie, maar de tevredenheid over de werkelijkheid geworden beleving van wat jij hebt aangeboden.
Het meten van klanttevredenheid is niet heel ingewikkeld. Je kunt een globale vraag stellen als “Alles bij elkaar genomen, hoe tevreden bent u met…?” waarbij een 1 staat voor “zeer ontevreden” en een 5 voor “zeer tevreden”. Je kunt ook per attribuut van jouw product of dienst de tevredenheid meten. Je zet dan alle attributen onder elkaar en vraagt de klant op een schaal van 1 tot 5 om per attribuut aan te geven hoe tevreden hij daarover is. Je kunt ook op een 5-puntsschaal kijken naar de gedragsintentie door te vragen: “Hoe waarschijnlijk is het dat u dit product binnen een jaar weer koopt?”. Tot slot kun je ook de tevredenheid in een bepaalde context meten, bijvoorbeeld: “Hoe tevreden bent u over onze dienst vergeleken met de keer daarvoor?”.
De klant heeft van tevoren een bepaalde verwachting van jouw product en vergelijkt deze verwachting met de ervaring van jouw product die tot stand is gekomen door de consumptie ervan. Als de prestatie beter is dan de verwachting dan wordt de klanttevredenheid hoger en is de prestatie slechter dan wordt de klanttevredenheid lager. Vandaar de uitdrukking: underpromise, overdeliver!
De mate van tevredenheid is afhankelijk van meer factoren dan alleen consumptie. Marketingcommunicatie, referenties van anderen, maar ook de rol van jouw bedrijf in de maatschappij zijn van invloed op de uiteindelijke tevredenheid. Zelfs de situatie of plek waar de consumptie plaatsvindt kunnen de uiteindelijke tevredenheid bepalen. Dat ene ijsje smaakt op vakantie gek genoeg altijd beter…
#4 – De heilige graal: loyaliteit
Toch een beetje het heilige der heilige voor de marketeer: een klant die terugkomt. Hoe meer waarde jij levert hoe vaker, eerder of sneller een klant bij je terug zal komen. Hier is ook een hele duidelijke relatie met tevredenheid. Tevreden klanten worden namelijk loyale klanten.
Loyaliteit kun je in twee stukken hakken. Het ene stuk is attitudeloyaliteit, oftewel de houding van een klant ten opzichte jouw merk, en het andere gedragsloyaliteit, oftewel doet iemand ook echt herhalingsaankopen bij jou.
Je meet attitudeloyaliteit en gedragsloyaliteit aan de hand van een aantal redelijk eenvoudige vragen (Chiou en Droge, 2006).
Attitudeloyaliteit (1= zeer oneens, 5 = zeer mee eens)
- Als ik het over moest doen, zou ik weer voor dit product kiezen
- Ik probeer dit product te gebruiken omdat het voor mij de beste keuze is
- Ik beschouw mijzelf als loyale koper van dit product
- Voor mij is dit product gelijk aan andere merken van dit product (negatief)
Gedragsloyaliteit (voor bijvoorbeeld koffie van Douwe Egberts)
- Als u op dit moment €25 te besteden had aan koffie, hoeveel zou u dan uitgeven aan het merk Douwe Egberts? (je kijkt hoeveel de klant van die €25 aan jou zou willen uitgeven)
- Hoe vaak heeft u in de afgelopen 12 maanden koffie gekocht van het merk Douwe Egberts? (je kijkt naar het aantal aankopen van jouw merk naar verhouding tot het totaal aantal aankopen van de klant in deze productcategorie)
- Hoeveel geld heeft u in de afgelopen 12 maanden aan Douwe Egberts uitgegeven in de productcategorie koffie? (je kijkt naar het bedrag in € aan jouw merk uitgegeven ten opzichte van het totaal uitgegeven bedrag).
Aan de slag met jouw value proposition!
In deze serie van vijf artikelen heb ik je meegenomen in de reis van het formuleren van een waardepropositie, het aanscherpen en testen daarvan en het uiteindelijk meten van de klantwaarde die je toevoegt. Een constante focus op het toevoegen en creëren van waarde is wat ervoor zorgt dat klanten tevreden zijn en bij jou terugkomen en jij daardoor de concurrentie een stap voorblijft. Klanten die terugkomen brengen geld in het laatje en daarmee verzeker jij jezelf van een stevige fundering voor de toekomst.
Het is een lange reis waarbij je constant schaaft, schuurt en slijpt aan jouw value proposition en waarbij je met meerdere stakeholders in gesprek moet over het nut en potentie ervan. Falen hoort hierbij en is onlosmakelijk verbonden aan het bereiken van successen. Ik hoop dat deze serie jou en jouw bedrijf of merk helpt met creëren van waarde. Dat jouw klanten maar vaak terug mogen komen!
25 september 2018
Hoeveel potentie heeft jouw waardepropositie? Ontdek het met deze 8 tests
Je waardepropositie canvas is klaar, het ontwerp voor een nieuw product is af en je bent helemaal supercharged om er de markt mee op te gaan. Je kunt all in gaan en je product van A tot Z ontwikkelen, je marketingstrategie opstarten en proberen je waardepropositie te verkopen. Maar wat als er geen klanten blijken te zijn en de interesse voor jouw product tegenvalt? Dan zit je met een behoorlijke financiële tegenvaller.
Ideeën worden niet vanzelf beter als ze in een value proposition canvas staan en de mate van onzekerheid is het grootst aan het begin van jouw route naar een nieuw product. Om die onzekerheid weg te nemen en jouw risico’s zoveel mogelijk af te dekken loont het om te experimenteren. Je wilt valideren dat jouw oplossing écht een oplossing is en dat jouw doelgroep ook echt bestaat.
Formuleer hypotheses die je wilt testen
Jouw customer profile en value map zijn ingevuld op basis van allerlei aannames. Je hebt customer pains, gains en tasks bedacht en in het customer profile geplaatst. Voor je value map heb je producten en diensten op een rij gezet waarvan jij denkt dat ze een probleem oplossen. Of een pain reliever of gain creator waarvan jij denkt dat ze ertoe doen voor de klant.
De eerste stap in het testen van jouw waardepropositie is om hypotheses te formuleren van die aannames. Als je een hypothese hebt, heb je namelijk een vraag die je kunt gaan toetsen. Stel, je hebt een app bedacht waarmee gebruikers via hun telefoon kunnen betalen voor een parkeerplaats in het centrum van de grote steden. Een aanname die je dan misschien doet is dat gebruikers moeite hebben met het vinden van betaalautomaten en dat een app daarom uitkomst zou bieden. De hypothese die je dan opstelt is: mensen hebben moeite met het vinden van betaalautomaten voor het betalen van hun parkeerplek. Met verschillende tests ga je deze hypothese valideren.
Loop al je canvassen zorgvuldig af en stel bij ieder element jezelf de vraag: welke fundamentele aanname ligt hieraan ten grondslag? Dat is de aanname waarvan je zeker moet weten of die klopt. Van die aanname maak je een hypothese om te toetsen.
Stel jezelf steeds de vraag: wat moet er waar zijn om mijn idee te laten werken?
Van hypothese naar experiment
Als je al je hypotheses hebt opgesteld, kies je de belangrijkste uit en bedenk je per hypothese een relevante test of experiment. Je kunt hypotheses toetsen door te luisteren naar wat klanten zeggen en door te kijken naar wat klanten doen (gedrag). Luisteren en kijken naar klanten hebben allerlei voor- en nadelen. Hieronder staan een aantal tests voor je op een rij die je kunt gebruiken.
Begin met een prototype of MVP
Welke test je ook gaat uitvoeren, een prototype of Minimum Viable Product (MVP) van jouw product of dienst is een must. Een prototype hoeft niet per se een werkend iets te zijn. Het kan een powerpoint zijn, een invision document, een moodboard, een video of een kartonnen knutselwerk. Het gaat erom dat klanten alvast iets kunnen zien van wat je aanbiedt.
Mijn persoonlijke filosofie hier is: maak je niet druk om details die niet kloppen. Als jouw idee echt briljant en baanbrekend is, kijken klanten door schoonheidsfoutjes heen.
Test 1: Google Adwords
Met Google Adwords kun je heel snel achterhalen welke jobs en pains jouw doelgroep heeft en of er interesse is in jouw waardepropositie. Stel een campagne op rondom de hypotheses die je hebt bedacht en maak er geschikte advertenties omheen. Door te kijken naar zoekvolume en klikgedrag op advertenties krijg je een indruk van de potentiële behoefte aan jouw waardepropositie.
Een voorbeeld: je wilt een ijsje op de markt brengen waar extra vitamine C aan is toegevoegd en dat geen dierlijke ingrediënten bevat. Jouw aanname is dat klanten geen gezonde ijsjes kunnen kopen (customer pain) terwijl ze daar wel behoefte aan hebben. Je denkt ook dat er veel vegans zullen zijn die behoefte hebben aan een ijsje dat zij ook kunnen eten. Je kunt beginnen met kijken in Google Trends om te zien hoeveel zoekvolume er is op relevante trefwoorden (bijvoorbeeld “vegan ijs”).
De trend is duidelijk: er wordt door de jaren heen steeds meer gezocht op de term “vegan ijsjes”. Dit duidt op interesse in deze waardepropositie!
Vervolgens ga je advertenties plaatsen om te kijken waar klanten op aanslaan. Op basis van waar gebruikers op klikken kom je erachter of er bijvoorbeeld meer behoefte is aan een “gezond” ijsje of een “vegan ijsje’. Dit is waardevolle informatie om je waardepropositie maar later ook je branding mee te finetunen.
Test 2: unique link tracking
Een combinatie van offline en online testen is “unique link tracking”. Wanneer je in gesprek bent met klanten kun je ze een brief of kaart meegeven met daarin een link naar jouw website of speciale landingspagina. Wanneer klanten later de website of pagina ook daadwerkelijk bezoeken weet je dat er interesse is.
Let op: veel bezoekers op je site of pagina zegt nog niet zoveel (Tim Ferris zou dit een vanity metric noemen). Maak op je website of landingspagina een hele duidelijke Call To Action, waar bezoekers het product kunnen kopen of bestellen. Alleen dan weet je of klanten écht interesse hebben.
Test 3: focusgroepen met storyboards en scenario’s
Werk je waardepropositie uit tot mooie storyboards en illustraties van scenario’s die een real life experience uitbeelden. Verzamel een groep potentiële klanten en gebruikers en ga met ze in gesprek over jouw waardepropositie. Vragen die je tijdens deze sessies kunt stellen zijn:
- Wat mis je in dit storyboard?
- Wat moet er weggelaten worden?
- Wat moet er toegevoegd worden?
- Wat moet er verminderd worden?
- Waar moet er meer van komen?
Vraag altijd waarom gebruikers iets vinden om zoveel mogelijk echte inzichten te verzamelen waarmee je jouw waardepropositie kunt verbeteren.
Test 4: levensgrote experimenten
Je kunt het ook wat groter aanpakken en jouw vernieuwde waardepropositie in het groot gaan testen. Het GVB (Gemeentevervoerbedrijf in Amsterdam) test nieuwe ideeën in een aantal trams om te kijken of deze aanslaan en vervolgens doorgevoerd kunnen worden in alle trams. Zo werden in tram 2 de glazen conducteurhokjes verbouwd tot zogenaamde “servicebalies” om te testen of hierdoor de informatievoorziening en klanttevredenheid zou verbeteren. In dezelfde tram was het ook een tijdje mogelijk om overal in- en uit te stappen in plaats van enkel instappen bij een conducteur. Zo test het GVB of de opstoppingen bij de ingang (customer pain!) kunnen worden verholpen. De introductie van de servicebalie was zo’n groot succes dat het GVB deze servicebalies nu in iedere tram beschikbaar gaat maken.
Belangrijk bij deze experimenten is om vooraf alle metrics en het meetplan op te stellen waaraan je het succes van jouw idee en waardepropositie kunt afmeten.
Test 5: A/B tests of split tests
In het voorjaar publiceerde ik al een whitepaper over A/B testen. Als je alles over het implementeren van A/B tests wilt weten dan adviseer ik je het whitepaper te downloaden. Met A/B testen (ookwel split testen genaamd) vergelijk je twee varianten van je product en kijk je welke beter scoort bij jouw klant. Je kunt bijvoorbeeld twee varianten van de verpakking van jouw product aan klanten laten zien en vragen of ze het willen kopen en hoeveel ze bereid zijn te betalen voor het product. Vervolgens vergelijk je of er verschil zit in de willingness to buy/pay tussen de twee varianten die je jouw klanten hebt laten zien.
Je kunt A/B tests uitvoeren op heel veel eigenschappen van jouw waardepropositie. Denk aan alternatieve features of pricing, maar ook variaties in distributie of klantcontact.
Test 6: customer pains verkennen in de Speed Boat Test
Met de speedboat test werk je met een focusgroep en verken je de customer pains. Je maakt de analogie met een speedboat die wordt tegengehouden door allerlei ankers. De ankers zijn de customer pains die de klant weerhouden van het bereiken van een doel of oplossing. Vraag aan je focusgroep hoeveel en wat voor soort ankers zij aan de speedboat ervaren en laat ze die op een post-it noteren. Vraag aan de focusgroep om de ankers ook op een bepaalde diepte te hangen: hoe dieper het anker in zee ligt, hoe extremer de pijn is. Als je in deze test ook de customer gains wilt verkennen, gebruik dan een boot met zeilen, waarbij de zeilen de customer gains voorstellen. Hoe groter de zeilen, hoe belangrijker de customer gain.
Test 7: koop een feature (buy a feature game)
In deze test geef je gebruikers een fictief budget en een lijst van alle features die in jouw nieuwe product of dienst zitten. Je geeft per feature aan voor hoeveel euro’s je die aanbiedt. Je laat de gebruiker per feature invullen hoeveel geld van hun budget ze aan die feature willen besteden. Zo ontdek je de willingness to pay per feature en kun je kijken of er features zijn waar totaal geen interesse in is, of die wellicht te laag geprijsd zijn.
Je kunt deze test een stap complexer maken door de gebruikers in een groep te laten werken. De gebruikers kopen een feature als een groep maar elke gebruiker mag zelf bepalen hoe hij zijn individuele budget besteedt. Als het totaalbedrag per feature van de individuele spelers gelijk of hoger is aan de prijs die jij er voor vraagt, dan is de feature “gekocht”. Is de prijs lager, dan is die feature “niet gekocht” door de groep.
Zorg ervoor dat het persoonlijke budget de gebruiker dwingt om samen te werken met andere gebruikers om een feature te kopen (een gebruiker heeft altijd anderen nodig om een feature te kunnen betalen) én zorg ervoor dat het totale budget van alle gebruikers bij elkaar niet genoeg is om alle features te kunnen kopen. Zo dwing je de deelnemers om harde keuzes te maken in de features die ze wel of niet kunnen aanschaffen.
Test 8: ga alvast in de voorverkoop of werk met crowdfunding
Als jouw waardepropositie helemaal is uitontwikkeld en je bent heel erg zeker van je zaak, dan kun je alvast starten met de voorverkoop van jouw nieuwe product of dienst. Je activeert al je marketingkanalen en begint alvast met verkopen, met een duidelijke mededeling wanneer jouw product daadwerkelijk beschikbaar komt.
Jouw waardepropositie bestaat in dit scenario feitelijk nog niet, maar is nog in de maak. Het voordeel van voorverkoop is dat je alvast kun kijken hoe groot de interesse daadwerkelijk is en daar de productie alvast op afstemmen. Als er heel veel vraag is naar jouw product, dan kun je de productie alvast opschroeven. Als er heel weinig vraag blijkt te zijn kun je alles afblazen.
Crowdfunding kan hier ook een rol van betekenis spelen. De hoeveelheid geld die je ophaalt weerspiegelt de interesse die er is in jouw waardepropositie. Haal je veel op, dan weet je dat je op het juiste spoor zit. Haal je niets op, dan weet je dat je dat je nog een lange weg te gaan hebt.
Maken, meten, verbeteren
Welke tests je uiteindelijk gaat gebruiken en hoe je ook te werk gaat, werk altijd volgens het principe van Maken, Meten en Verbeteren. Deze manier van werken, die zijn oorsprong vindt in The Lean Startup van Eric Ries, is onontbeerlijk in een cultuur van experimenteren en leren.
Build, Measure, Learn, Eric Ries, The Lean Startup, overgenomen van https://www.mindtools.com/pages/article/build-measure-learn.htm
Je begint met bouwen, in dit geval het bouwen van jouw waardepropositie met bijbehorend product of dienst. Vervolgens ga je meten of deze waardepropositie levensvatbaar is door middel van allerlei tests en experimenten. Met alle data die je verzamelt maak je keuzes. Waar heb ik verkeerde aannames gedaan? Welke aannames zijn wél goed? Op basis daarvan ga je jouw waardepropositie aanpassen, verbeteren en opnieuw meten. Net zolang totdat je er zeker van bent dat jouw waardepropositie klopt als een bus. Ben je helemaal zeker van je zaak? Dan kun je definitief de markt op met jouw waardepropositie.
1 september 2018
10 kritische vragen over jouw value proposition canvas
Je hebt je value proposition canvas ontworpen en je bent klaar om deze verder uit te rollen. Voordat je verder gaat met de implementatie ervan, is het verstandig nog een laatste keer heel kritisch te kijken naar dat wat je op papier hebt gezet. Is de value proposition die je hebt bedacht écht bijzonder? Is deze waardepropositie écht baanbrekend? Hieronder 10 vragen die je kunnen helpen bij het op waarde schatten van jouw value proposition canvas.
1. Is deze value proposition onderdeel van een goed business model?
Het value proposition canvas is onderdeel van het business model. In het business model bepaal je met welke partners je samenwerkt, welke activiteiten je ontplooit, welke interfaces met de klant je hebt en – last but not least – wat je kosten en opbrengsten zijn. Een succesvolle waardepropositie kan niet zonder een goed doordacht business model die werkt voor alle stakeholders. Als je een sterke waardepropositie hebt bedacht, maar de partners of toeleveranciers met wie je samenwerkt zijn onbetrouwbaar, dan kun je ook je waardepropositie niet optimaal leveren.
2. Focust jouw value proposition op de belangrijkste jobs, pains en gains?
Heb jij van alle pijn die de klant ervaart de meest kritische uitgekozen om op te lossen? Speelt jouw value proposition in op de belangrijkste gains die een klant zoekt? Bied je een oplossing die de belangrijkste taken van de klant kan vervullen? Mogelijke manieren om hier achter te komen zijn desk research (datasets), interviews met potentiële klanten, observatiestudies, co-creatie sessies of experimenten. En daarbij: durf heel kritisch een eerlijk naar jouw waardepropositie te kijken.
3. Kijk je ook naar niet aangesproken jobs, onopgeloste pijnen of niet gerealiseerde gains?
Deze lijkt een beetje op de vorige, met als nuance dat je niet alleen moet kijken naar de belangrijkste jobs, pains en gains, maar ook naar de niet aangesproken jobs, pains en gains. Daar waar jouw value proposition inspeelt op een pijn die nog door geen enkele andere value proposition wordt aangesproken, weet je dat jouw waardepropositie iets toevoegt voor de klant. Uber loste heel duidelijk een probleem op wat nog niet eerder werd aangesproken: het eenvoudig bestellen van een taxi. Met de app is direct je locatie duidelijk en met drie klikken rijd er een taxi naar je toe.
4. Less is more: is jouw value proposition beperkt tot enkele jobs, pains en gains?
Een goede value proposition heeft een hele duidelijke en scherpe focus. Een waardepropositie die alles probeert op te lossen is zwakker dan een waardepropositie die heel duidelijk één specifieke taak adresseert, één specifieke pijn oplost en één specifieke gain vervult. Hoe meer je probeert aan te spreken in je value proposition, hoe moeilijker het wordt die uit te voeren, hoe minder de kwaliteit ervan, hoe minder tevreden de klant uiteindelijk is. Less is more is hier het absolute credo.
5. Richt jouw value proposition zich tegelijkertijd op functionele, emotionele en sociale jobs?
De allerbeste value propositions vervullen de functionele, emotionele en sociale jobs tegelijkertijd. Denk aan Coolblue die heel duidelijk op emotionele jobs inspeelt van klanten door ze bijvoorbeeld wachttherapie aan te bieden (emotionele job). Of CoffeeCompany die van elke zaak ook een ontmoetingsplek voor klanten maakt (sociale job). Of de lokale scooterzaak die bij een grote beurt je scooter gelijk even oppoetst. Scheelt jou weer een uurtje schrobben (functionele job), je voelt je er goed bij (sociale job) en je maakt weer de blits bij vrienden en collega’s op je glimmende tweewieler (sociale job).
6. Komt jouw value proposition overeen met hoe klanten succes ervaren?
De value proposition die je levert is alleen een succes als jouw klanten ook denken dat het een succes is. Wanneer je lid bent van de ANWB, maar je doet er een dag over om met je gestrande auto in het buitenland eindelijk bij een aangesloten garage te komen (is mij overkomen), dan is een abonnement op de ANWB met dure Europa dekking duidelijk geen succes. Dan had je je beter naar de eerste beste garage kunnen laten afslepen. Dat kost je misschien een paar tientjes extra, maar scheelt een enorme hoeveelheid stress, tijd en algeheel ellendig gevoel.
7. Willen klanten voor jouw value proposition betalen?
Over geld gesproken, een goede value proposition is er een waar je een grote groep klanten mee helpt, of een kleinere groep maar die er wel veel geld voor over heeft. In lijn met het eerste punt, is een goede waardepropositie ingebed in een succesvol business model. Daar hoort ook bij dat er onder de streep iets over blijft. Als er niets overblijft, is het geen goede value proposition.
8. Is jouw value proposition anders dan die van concurrenten?
Hoe meer je je kunt onderscheiden, hoe beter. Als je een value proposition bedenkt die zich focust op andere jobs, pains en gains dan waar concurrenten zich op focussen, dan weet je dat je iets te pakken hebt. Ryan Air zag in dat klanten op korte vluchten niet altijd behoefte hadden aan eten maar dat bij concurrenten wel altijd kregen én voor moesten betalen. Door dit een vrije keus te maken en tegelijkertijd de basiskosten voor een ticket te verlagen vergrootte Ryan Air de waarde voor klanten.
9. Ben je de allerbeste op in ieder geval één dimensie?
Een succesvolle value proposition is beter dan de concurrenten op in ieder geval één dimensie (functionele, sociale, emotionele job). Zara maakt goed beschouwd niet per se betere of mooiere kleding dan concurrenten, maar het feit dat ze sneller nieuwe collecties in de winkels kunnen krijgen maakt dat ze ongelofelijk veel waarde voor klanten leveren.
10. Kun je jouw value proposition moeilijk kopiëren
De moeilijkste van het rijtje wat mij betreft en natuurlijk een uit het boekje. Een goede value proposition is moeilijk te kopiëren. Hoe lastiger het is om een value proposition over te nemen, hoe kleiner de dreiging van concurrenten of nieuwe toetreders zal zijn. We kunnen hiervoor weer naar Uber kijken. Er is feitelijk nog niet een écht overtuigende concurrent opgestaan die met hetzelfde gemak een taxi voor je kan regelen. Als niemand in staat is vraag en aanbod zo eenvoudig en easy-to-use bij elkaar te brengen, blijft Uber de grootste speler in deze markt.
Deze tien vragen komen uit het boek Value Proposition Design, geschreven door Alexander Osterwalder. Een must-read voor iedere marketeer.
21 juli 2018
Fit in je waardepropositie canvas
In de vorige post zag je hoe het waardepropositie canvas (value proposition canvas) eruit ziet en uit welke elementen deze bestaat. Als je alle jobs van de klant hebt uitgeschreven, de customer pains en gains hebt uitgedokterd en de pain relievers en gain creators heb genoteerd kun je beginnen aan de volgende stap. Het creëren van “fit”.
Wat is “fit” in mijn waardepropositie?
De kern van het ontwerpen van je value proposition canvas is dat de waarde die je biedt voor de klant en het klantprofiel dat je uitwerkt zodanig op elkaar aansluiten dat je daar een succesvol business model van maakt. De gain creators en de pain relievers die jouw producten of diensten bieden moeten ook echt een pain en een gain van een klant oplossen. Als dat niet het geval is, is er geen fit. En geen fit betekent geen interesse in het product of de dienst.
Hoe breng je fit in kaart?
De fit in je waardepropositie check je door je value map en je customer profile naast elkaar te leggen en vervolgens lijntjes te trekken tussen die twee. Je probeert de gain creators te verbinden aan customer pains, je verbindt pain relievers aan customer pains en je checkt of jouw producten en diensten de jobs van de klant aanpakken.
In de praktijk worden de value map en customer profile vaak groot uitgeprint in ingevuld met post-its. Wanneer een post-it uit de value map en customer profile matchen zet je een vinkje op die post-it (en noteer ergens welke twee verbonden zijn).
Hieronder een aantal zaken waar je op moet letten bij het verbinden van de value map aan de customer profile:
- Noteer in de value map alleen producten en diensten die nut hebben voor het customer profile (klantsegment) waar je op dat moment mee werkt. De meeste bedrijven werken met meerdere klantsegmenten en ieder segment heeft zijn eigen customer profile. Zet dus alleen de relevante producten in de value map.
- Check of er geen producten of diensten bij de pain relievers en gain creators staan.
- Je hoeft niet alle customer gains en pains te adresseren. Je mag aan het eind dus gains en pains overhouden die niet gelinkt zijn aan de value map. Een goede waardepropositie is er een die focus heeft en waar scherpe keuzes gemaakt zijn.
- Vermijd pain relievers en gain creators die geen gains creëren of pains oplossen. We zijn niet op zoek naar een probleem voor een oplossing.
Als het goed is heb je dan – met deze vier notities in het achterhoofd – een value map waarop alle post-its een vinkje hebben en waar de customer profile duidelijk laat zien welke pains en gains aangesproken worden en welke niet. De beste fit in je waardepropositie canvas bereik je als je de grootste uitdagingen van je klant weet op te lossen. Kijk dus kritisch naar de fit die je hebt gemaakt, want daar waar je extreme pijn oplost zit je goed.
Wanneer is er een goede fit?
Het uitwerken van de value map, de customer profile en het verbinden van die twee kost tijd. En als je klaar bent wil je natuurlijk weten of je een “goede” fit hebt. Maar hoe weet je wanneer je een goede fit hebt in je canvas? Hieronder de drie belangrijkste soorten fit om naar te kijken.
1. Fit op papier – je hebt alle post-its uit je value map weten te matchen aan post-its uit de customer profile (zoals gezegd: niet alle post-its uit de customer profile hoeven verbonden te zijn). Loop alles nu nog eens kritisch door. Laat collega’s van andere afdelingen naar je uitkomsten kijken (vergeet je eerstelijns supportmedewerkers niet!). Parkeer je fit twee weken en kijk er dan nog eens naar om te zien of je het er nog steeds mee eens bent.
2. Fit in de markt – je hebt je product of dienst in de markt gezet en je ziet dat je momentum opbouwt. De eerste klanten kopen jouw product, je creëert dus waarde voor deze klanten. Gefeliciteerd! Je probeert te achterhalen welke gains deze aanspreken en welke pains deze oplossen om te zien of jouw theorieën kloppen.
3. Fit op je bankrekening – dat klanten jouw product kopen en dat je waarde creëert, wil nog niet zeggen dat je dan een business model hebt dat klinkt als een klok. In een business model is het net zo belangrijk om te kijken naar kosten en opbrengsten. Als je opbrengsten hoger zijn dan je kosten dan zie je dat terug op je bankrekening.
Het samenbrengen van klantsegmenten en de waarde die je levert is het moeilijkste wat er is. Een groot deel van de business die je doet draait hierom, het is het hart van de onderneming. Niet voor niets staat de waardepropositie midden in het business model. Het leveren van de perfecte waarde voor dat ene klantsegment is de zoektocht waar feitelijk nooit een einde aan komt. Je blijft onderzoeken, optimaliseren, uitvoeren en fact-checken. En dan begint het weer van voren af aan. Met bovenstaande tips en uitleg heb je een methodiek voor handen die een en ander kan structureren en duiding kan bieden. Op naar de ultieme fit!
26 juni 2018
Het Value Proposition Canvas: ontwerp de perfecte waardepropositie
Wanneer je aan de slag gaat met het bedenken, veranderen of innoveren van je business model, dan kom je ze vanzelf tegen: de waardepropositie die je aanbiedt en de klantsegmenten die je wilt bedienen. Welke segmentatie ga je hanteren en welke waarden ga je die klantsegmenten precies leveren? Om je te helpen bij het ontwerpen van je waardepropositie kun je gebruik maken van het Value Proposition Canvas of Waardepropositie Canvas in het Nederlands. Deze verdieping op het Business Model Canvas (uit het boek Business Model Generation of Business Model Generatie in het Nederlands) is een onmisbare tool voor iedere marketeer.
(meer…)
10 juni 2018
Jouw plek in de wachtrij en wat dat doet met jouw tevredenheid
In 2012 schreef ik een artikeltje over de wachtrij en het effect dat dat heeft op de beleving voor de klant. “Laat die klant maar wachten! Het nut van de wachtrij” beschrijft dat wachten op zichzelf een vervelende ervaring is voor de klant, maar dat het niet per se negatief hoeft uit te vallen voor de verkoper.
Dat er meer “wachtrij magic” is, bewijst het working paper van Ryan Buell, waarvan deze maand een artikeltje verscheen in de Harvard Business Review. Door zijn experimenten kunnen we weer een leuke wetenswaardigheid toevoegen aan het domein van wachtrijenmanagement.
Niet de wachttijd doet ertoe, maar de positie in de wachtrij
De interessantste uitkomst van de experimenten van Buell is dat tevredenheid van klanten over wachttijden niet zozeer afhangt van hoe lang ze moeten wachten, maar van de positie die ze hadden in de wachtrij. Bij klanten die achteraan in de rij stonden in een experiment bij een groenteboer, was de kans vier keer groter dat ze zouden wisselen van rij dan klanten die niet achteraan stonden. Logisch, als je achteraan staat is dat niet prettig en wil je zo snel mogelijk geholpen worden. Hoe langer je moet wachten, hoe minder tevreden je natuurlijk bent over de wachttijd. En die wachttijd probeer je te verkorten door te wisselen.
Het bijzondere is echter dat de positie in de wachtrij heel veel effect heeft op de tevredenheid over de wachttijd. Soms is dat effect zelfs groter dan de feitelijke wachttijd zelf. In een (online) experiment werden wachttijden en posities in de wachtrij gemanipuleerd. Sommige klanten moesten bijvoorbeeld lang wachten maar stonden relatief vooraan in de virtuele rij en anderen moesten minder lang wachten maar stonden achteraan in de rij. Respondenten die achteraan in de rij stonden waren 19% minder tevreden over de wachttijden dan respondenten die meer vooraan stonden, zelfs wanneer ze feitelijk minder lang moesten wachten dan de respondenten die vooraan stonden.
Financiële gevolgen en Downward Social Comparison
In een ander experiment liet Buell zien dat bewustwording van je plek in de rij ook financiële gevolgen kan hebben. In dit experiment wisten sommige klanten wel hun positie in de rij en anderen niet. De kans dat een klant de rij verlaat (en dus uiteindelijk geen aankoop doet) is vier keer groter bij klanten die weten dat ze achteraan in de rij staan vergeleken bij klanten die dat niet weten. En klanten die weglopen uit een rij kosten geld.
In het artikeltje in de HBR, geeft de onderzoeker hier een verklaring voor. Hij wijt het verlaten van de wachtrij aan Downward Social Comparison. Hierbij vergelijken mensen zichzelf met anderen die slechter af zijn dan zijzelf om zo een beter zelfbeeld te krijgen. De klant vraagt zich in dit geval af: “als niemand bereid is om langer te wachten dan ik, is het het dan nog waard om te blijven wachten?”. Het antwoord is nee en de klant verlaat de rij.
Wat te doen?
De belangrijkste vraag die je je moet stellen is: als zich een wachtrij vormt in mijn bedrijfsproces, zijn klanten zich dan bewust van de positie die ze hebben in die rij? Als dat zo is, dan is het belangrijkste dat je het einde van de rij aandacht geeft. Maak het wachten leuker, zorg voor afleiding of zorg ervoor dat klanten “vergeten” waar ze staan. Benadruk ook wanneer klanten wél het voorste gedeelte van de rij naderen om de kans zo klein mogelijk te maken dat ze eruit stappen.
Oh ja, en dan nog die ene vraag die misschien opdoemt. Heeft wisselen van rij eigenlijk zin? Nee, niet echt. In de experimenten van Buell wisselden klanten gemiddeld 1,27 keer van rij. Meer dan twee keer wisselen resulteerde in een toename van de wachttijd van 50%. De experimenten waren in een online omgeving, dus in “werkelijkheid” of in een echte winkel kunnen visuele cues betere informatie geven en pakt switchen misschien minder desastreus uit. Maar zonder deze informatie is braaf blijven wachten het devies!
3 juni 2018
Waarom fysieke producten meer waarde hebben dan digitale
Digitale producten kennen vele voordelen boven fysieke producten. Ze zijn makkelijk te vervoeren, eenvoudig op te bergen en minder makkelijk te stelen. Ze verouderen ook minder snel en raken ook niet beschadigd vergeleken met fysieke producten. Toch vinden consumenten fysieke producten waardevoller dan digitale. Hoe komt dat?
Weinig tijd? In 30 seconden op de hoogte met onderstaande alinea!
Het idee in het kort: fysieke producten kunnen we aanraken, voelen en ruiken. We voelen ons daardoor meer eigenaar van fysieke producten dan van digitale. Omdat we bij fysieke producten een groter gevoel van “ownership” hebben, kennen we ook meer waarde toe aan fysieke producten dan aan digitale. Voor aanbieders van digitale producten zijn er wel manieren om de gepercipieerde waarde van hun producten te vergroten. Door consumenten meer controle te geven over het digitale product krijgen ze een groter gevoel van ownership en hechten ze er dus meer waarde aan. Digitale producten kunnen ook een fysieke look en feel meekrijgen waardoor consumenten de suggestie krijgen van een fysiek product.
Psychologisch Eigenaarschap (psychological ownership)
De voornaamste reden dat we meer waarde toekennen aan fysieke producten dan aan digitale is omdat we ons meer eigenaar voelen (psychological ownership of psychologisch eigenaarschap in het Nederlands) van fysieke producten. Dat blijkt uit een studie van Ozgun Atasoy en Carey Morewedge die verscheen in de Journal of Consumer Research. Digitale producten kunnen niet voorzien in een gevoel van eigenaarschap omdat we ze niet kunnen aanraken, ruiken en voelen. Precies de eigenschappen die een product digitaal maken zorgen er dus voor dat we minder het gevoel van eigenaarschap ervaren waardoor de gepercipieerde waarde ervan afneemt.
Meer betalen voor een fysieke foto dan digitale foto
In een experiment uit het onderzoek werd gekeken hoeveel geld toeristen bereid waren te betalen voor een foto die van ze genomen werd bij een toeristische attractie. De ene groep toeristen kreeg een fysieke (polaroid) foto van zichzelf aangeboden, de andere groep een digitale. De toeristen mochten zelf bepalen hoeveel ze voor de foto zouden betalen (pay what you want). Voor de fysieke foto werd gemiddeld $1,57 betaald, voor de digitale $1,02.
Hetzelfde effect werd gevonden in een tweede experiment bij boeken en films. Voor boeken en films in fysieke vorm was de willingness-to-pay (WTP) hoger dan in digitale vorm. In dit experiment werd respondenten ook gevraagd in hoeverre ze zich eigenaar voelden van deze producten. Voor zowel het boek als de film, voelden respondenten zich meer psychologisch eigenaar van de fysieke vorm dan van de digitale vorm. De mate waarin respondenten zich eigenaar voelden beïnvloedde ook de WTP: de fysieke vorm van een product leidt tot een groter gevoel van eigenaarschap, wat weer resulteert in een hogere WTP.
Huren versus kopen en de relatie met je eigen identiteit
Verandert de willingness to pay voor een fysiek of digitaal product als je onderscheid maakt tussen het product huren of kopen? Als je een product koopt, wordt het echt van jou en voel je je dus ook echt eigenaar van het product. Bij het huren van een product word je nooit eigenaar. Doet dit iets met het bedrag dat je bereid bent te betalen voor een fysiek of digitaal product?
Jazeker. In een derde experiment werd studenten gevraagd hoeveel ze bereid waren te betalen voor een fysieke of digitale versie van een studieboek. In de ene groep studenten ging het om het kopen van het studieboek, bij de andere groep ging het om het huren van het studieboek. In de groep waar studenten het boek daadwerkelijk kochten (en dus echt eigenaar werden), lag de WTP voor het fysieke studieboek hoger dan de WTP voor het digitale studieboek. De WTP voor het fysieke en digitale studieboek was gelijk voor de groep waar studenten het studieboek enkel huurden (en dus niet echt eigenaar werden). Kortom, écht eigenaar worden van een fysiek product betekent dat je ook bereid bent er meer voor te betalen.
Ook de mate waarin je je identificeert met het product bepaalt de koopintentie voor een digitale of fysieke versie van het product. Star Wars fans hadden in een vierde experiment een voorkeur voor het kopen van een fysieke Star Wars DVD versus een digitale versie. Voor respondenten die geen Star Wars fan waren lag de koopintentie voor de fysieke DVD en de digitale versie van de film op hetzelfde niveau. De relatie van het product met je eigen voorkeuren en identiteit bepaalt dus ook hoe graag je de fysieke variant van het product wilt hebben.
Een gevoel van controle
Hoe meer controle je hebt over een product, hoe meer je je eigenaar voelt van dat product. Het laatste en vijfde experiment uit de studie toont aan dat consumenten met een grote need for control (NFC) meer psychologische eigenaarschap ervaren van een fysiek product en er dus meer voor willen betalen (willingness to pay) dan een digitaal product. De onderzoekers stellen dat dit resultaat laat zien dat fysieke producten de consument een groter gevoel van controle geven waardoor ze als waardevoller worden gezien dan digitale alternatieven.
Hoe vergroot ik de waarde van mijn digitale producten?
Steeds meer bieden bedrijven producten en diensten aan met een 100% digitaal karakter. Hoe kun je dergelijke producten blijven aanbieden zonder dat de consument gevoelsmatig teveel waarde inlevert tegenover het fysieke alternatief?
Biedt de mogelijkheid tot customizen
Zoals we zagen is het gevoel van controle een belangrijke factor in de waarde die een consument toekent aan een fysiek product. Controle kun je ook aanbieden bij digitale producten. Door de klant bijvoorbeeld de mogelijkheid te geven om het product te customizen naar eigen wensen. Zo geef je een stuk meer controle aan de klant over een digitaal product waardoor de waarde ervan toeneemt.
Lever iets fysieks bij een digitaal product
Hoe klein ook, een fysieke toevoeging aan een digitaal product maakt het toch iets “minder electronisch”. Spotify kan bijvoorbeeld een muziekmagazine nasturen aan abonnees. Een softwareleverancier kan een sleutelhanger cadeau doen aan klanten. Het is klein en misschien niet van al te grote betekenis, maar het feit dat je een online product ook kunt vasthouden maakt het een stuk fysieker. En dat werkt weer positief uit op de ervaren waarde.
Geef digitale producten een fysiek uiterlijk
Minder effectief denk ik, maar ook de moeite waard: geef online producten een offline jasje. Een e-book dat je uitgeeft kun je weergeven als zijnde een echt boek (let op, blijf wel duidelijk communiceren dat het om een e-book gaat!). Zo wordt het gevoel dat het een “echt” product is iets groter en “zien” consumenten het fysieke aspect van jouw digitale product. Door dit fysieke aspect te benadrukken vergroot je de waarde van het digitale product.
Bron (manuscript): Digital goods are valued less than physical goods – Ozgun Atasoy, Carey K Morewedge – Journal of Consumer Research, 2017.

20 mei 2018
Whitepaper A/B tests: de belangrijkste dingen die je moet weten over A/B testen
Afgelopen week lanceerden wij bij Van Ons het whitepaper “Meer conversie met A/B tests”. Het whitepaper beschrijft hoe je op strategisch niveau A/B testen in je organisatie implementeert en biedt praktische handvatten om hiermee aan de slag te gaan.
Strategie en praktijk in meer dan 40 pagina’s
Het whitepaper gaat in op zowel de strategische als de praktische kant van A/B tests. Waarom is data zo belangrijk om de HIPPO (“Highest Paid Person Opinion”) te elimineren? Hoe zet ik mijn data scientists optimaal in? Hoe maak ik van A/B testen een capability of kernvaardigheid die we in de toekomst vaker kunnen inzetten?
Behalve het strategische stuk bevat het whitepaper ook vele handvatten om A/B testen in de praktijk op te zetten. Aan de hand van het Digitale Slagkracht Model laten we zien hoe je A/B tests opzet, uitvoert en evalueert om ze vervolgens aan te passen en opnieuw uit te voeren.
Zowel het strategische als het praktische stuk komen samen in een meer dan 40 pagina’s tellend document.
Werkblad en case
Omdat het whitepaper nogal uitgebreid is, bieden we de lezer ook een praktisch werkblad. In het werkblad komen de belangrijkste elementen van A/B tests samen zodat alle je de essentiële zaken van A/B testen altijd bij de hand hebt. De case die we hebben ingevoegd van Let it Grow (initiatief van Royal Flora Holland) laat zien hoe je met weinig middelen veel impact kunt hebben met een aantal eenvoudige A/B tests.
Download het whitepaper
Het whitepaper is gratis te downloaden via de website van Van Ons. Laat je e-mail adres achter en je ontvangt een e-mail waarin een download link is opgegeven. We wensen je veel leesplezier!
Klik hier om naar de pagina te gaan waar je het whitepaper kunt opvragen.
6 mei 2018