Marketeers, CEO’s en ondernemers worstelen altijd met de vraag: op welke nieuwe technologie moet ik mijn geld inzetten? In de wereld van nu ontwikkelen nieuwe technologieën zich razendsnel. De ene “doorbraak” is nog niet eens droog achter de oren of de volgende lijkt zich alweer aan te dienen. Verwarrend en onoverzichtelijk. Waar moet je nou écht in gaan investeren, waar liggen kansen en welke technologie gaat het maken in de komende jaren?
De Hype Cycle van Gartner
Op die laatste vraag heeft IT onderzoeks- en adviesbureau Gartner naar eigen zeggen een oplossing gevonden. Zij hebben rond het jaar 1995 de Hype Cycle in het leven geroepen, een meetlat waarlangs je een nieuwe technologieën kunt leggen. Het is een framework en grafische weergave van de volwassenwording van een nieuwe techniek. De Hype Cycle moet helpen duidelijk te maken of de nieuwe technologie echt mainstream wordt of dat het bij een hype blijft en de technologie als een nachtkaars weer uitgaat.
Weergave van de Hype Cycle. Bron: https://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle
De 5 fases van de Hype Cycle
In de weg die iedere nieuwe technologie aflegt naar volledige adoptie, doorloopt deze altijd 5 fases.
Technology Trigger: de potentiële technologische doorbraak komt in de media met proof-of-concepts en trekt bijzonder veel aandacht. Er bestaan op dit punt nog geen bruikbare producten en commerciële inspanningen zijn er nog niet geweest.
Peak of Inflated Expectations: de technologie bereikt zijn “hype hoogtepunt”. Er verschijnen eerste succesverhalen, maar mislukkingen worden even breed uitgemeten. Sommige bedrijven gaan met de technologie aan de slag, anderen niet.
Trough of Disillusionment: de interesse in de technologie verdwijnt naar aanleiding van mislukte experimenten en gefaalde implementaties. Bedrijven stappen uit. De enige bedrijven die verder gaan zijn de bedrijven die investeringen in de technologie succesvol kunnen vertalen naar behoeftes van de early adopters. In deze derde fase ligt dus het omslagpunt van hype of blijvertje.
Slope of enlightenment: bedrijven weten investeringen winstgevend door te zetten. Het wordt in deze fase dan steeds duidelijker welke mogelijkheden de techniek biedt. Tweede en derde versies van de technologie worden gemaakt en de eerste pilots met deze nieuwe versies worden uitgevoerd. Conservatieve bedrijven blijven nog even op afstand.
Plateau of Productivity: adoptie op grote schaal gaat plaatsvinden. Het is voor bedrijven duidelijk of ze iets met deze techniek kunnen en of zij in staat zijn deze aan te bieden aan hun klanten. De techniek is relevant geworden, consumenten en klanten hebben interesse en kopen de technologie.
Hieronder nog iets gedetailleerder welke gebeurtenissen en acties zich in iedere fase voordoen.
Er is kritiek op de Hype Cycle. Hij is niet wetenschappelijk, de gehanteerde fases zijn subjectief, er is geen plan hoe je een techniek van de ene naar de andere fase brengt en – last but not least – volgens sommigen hebben maar weinig technieken zich de afgelopen 20 jaar ontwikkeld via de weg van de Hype Cycle.
Toch denk ik dat de Hype Cycle een hele waardevolle toevoeging is in ieder strategisch rapport over de evaluatie van nieuwe technieken. Om te beginnen heb je een gemeenschappelijk kader waarin je met elkaar praat over nieuwe technieken. Het is interssant om te kijken waar collega’s afzonderlijk van elkaar een nieuwe technologie indelen. Waar op de lijn denken zij dat een techniek zich bevindt en waarom?
En dan is er nog de jaarlijkse update van Gartner zelf. Die evalueert jaarlijks meer dan 2000 nieuwe technologieën. De technieken die de grootste potentie hebben worden toegevoegd aan het model. Door deze jaarlijkse update kun je zien op welke manier en in welk tempo een techniek zich volgens Gartner ontwikkelt. Dat is op zijn minst een goede bron voor inspiratie. Het is een mooi vertrekpunt om te bepalen welke technieken je in de gaten moet houden en waar je misschien je geld op in moet zetten.
De ingevulde Hype Cycle van Gartner voor 2017. Bron: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/top-trends-in-the-gartner-hype-cycle-for-emerging-technologies-2017/
In het algemeen kunnen we rustig stellen dat innovatie leidt tot groei. Door nieuwe producten te bedenken en nieuwe diensten te lanceren trek je nieuwe klanten, maak je meer omzet en zo groeit je bedrijf. Kind kan de was doen, toch?. Niets is minder waar, want het zou zo maar kunnen dat je soms toch iets minder moet innoveren dan je denkt.
Het onderzoek “Driving Performance via Exploration in Changing Environments: Evidence from Formula One Racing” van Allesandro Marino, Paolo Aversa, Luiz Mesquita en Jaideep Amand, zoomt in op innovaties en wedstrijduitslagen in 30 jaar Formule1 races. In een interview dat verscheen in de Harvard Business Review van mei 2017, vertelde Aversa dat het hem opviel dat in Formule1 wedstrijden niet altijd de meest geavanceerde wagens wonnen. Heel gemiddelde auto’s met heel gemiddelde coureurs wonnen net zo goed wedstrijden als de meest geavanceerde wagens.
Na het doen van onderzoek en het runnen van statistische modellen bleek dat de relatie tussen innovatie en prestaties in de Formule1 via een omgekeerde parabool loopt. In het begin leidt meer innovatie ook tot betere prestaties, maar vanaf een zeker punt nemen de prestaties af naarmate de innovatie toeneemt.
Complex product, turbulente markt
Wanneer je een complex product verkoopt en je zit in een turbulente markt, dan ben je misschien snel geneigd om te innoveren. Als jij het niet doet, doet een ander het namelijk misschien. Aan de andere kant is de kans dat jij faalt ook erg groot. Je werkt namelijk met ingewikkelde producten en er verandert veel in de wereld om je heen. Inderdaad, als jij het niet doet, doet een ander het misschien. Maar hier zit nou precies de sleutel in dit geval. Laat de ander maar lekker innoveren, en kijk de kat uit de boom. Laat een innovatie rijpen en pluk er dan de vruchten van.
Een mooi voorbeeld dat geschetst wordt in het HRB interview is dat van Ross Brawn. Brawn was succesvol ondernemer en autoliefhebber en kocht zijn eigen Formule1 team. Het team dat hij kocht presteerde slecht en door de aankoop kon Brawn zelf weinig geld in het team pompen. Tegelijkertijd werd in 2009 bekendgemaakt dat F1 teams ook zogenaamde “hybride motoren” mochten inbouwen om met elkaar te concurreren. Brawn had geen geld om met deze nieuwe techniek te experimenteren en besloot om een ‘gewoon’ solid F1 team op te zetten, zonder hybride motoren.
En dat loonde. Andere teams gingen druk aan het werk met de hybride technologie, maar deze inspanningen liepen op niets uit. Brawn sleepte dat jaar het kampioenschap binnen met normale auto’s en liet de teams met geavanceerde auto’s achter zich.
Misschien was het geluk. Misschien ook niet. Nadat de techniek met hybride motoren beter was uitgewerkt en goed kon worden toegepast in de F1 is het team van Brawn ook met deze technologie gaan werken. Het team, inmiddels omgedoopt tot het Mercedes team, wist opnieuw kampioen te worden. De strategie om – misschien tegen wil en dank – nog even niet met de innovatie aan de haal te gaan en deze later pas te implementeren, pakte goed uit.
Zit ik in een turbulente markt?
De vraag is natuurlijk: zit ik in een turbulente markt en is het misschien beter dat ik ook de kat uit de boom kijk? Er zijn drie belangrijke pijlers waaraan je kunt zien of je in een turbulente markt zit.
1. Impact van verandering
Als jouw markt verandert en de impact daarvan mettertijd steeds groter is geworden, dan zit je in een turbulente markt. Onderstaande vragen helpen je om helder te krijgen hoe groot de impact is van de veranderingen in de markt.
Is er een radicale verandering te zien in de manier waarop concurrenten zich gedragen?
Verandert jouw markt in termen van structuur, technologische standaarden of type concurrenten of nieuwe toetreders?
Is wet en regelgeving stabiel of staat die op de tocht?
Zijn er grote fluctuaties in vraag en aanbod of prijzen?
2. Frequentie van verandering
Als er vaak meerdere veranderingen op je af komen, dan zit je in een turbulente markt. De volgende vragen helpen je te bepalen of je vaak met veranderingen te maken hebt:
Verandert jouw markt nog voordat jij goed en wel een nieuwe innovatie hebt geïmplementeerd?
Hoeveel veranderingen heeft jouw markt de afgelopen tijd (zeg 10 jaar) meegemaakt?
Komen concurrenten steeds met nieuwe innovaties op de markt?
Kunnen concurrenten sneller dan jij die innovaties op de markt brengen?
3. Voorspelbaarheid van verandering
Of je in een turbulente markt zit hangt voor een groot deel ook af van of je een verandering kunt zien aankomen of niet. Een aantal vragen die je kunnen helpen te bepalen of veranderingen in jouw markt voorspelbaar zijn of niet:
Begrijp je op welke manier krachten in jouw markt kunnen of gaan veranderen?
Kun je voorspellen wanneer de volgende verandering eraan zit te komen?
Is er een patroon te ontdekken in het gedrag van concurrenten de laatste tijd?
Heb jij invloed op het type veranderingen en de timing daarvan in jouw markt?
Vooral deze laatste pijler is van groot belang.
Iedere verandering die je van tevoren ziet aankomen – groot of klein, frequent of niet – kun je aan.
In de mode bijvoorbeeld is de impact van innovaties gemiddeld; type stoffen en stylen komen en gaan, maar worden vaak jaren later weer populair. De frequentie is hoog maar stabiel want de mode industrie blijft onderhevig aan het seizoen. Maar de voorspelbaarheid, namelijk wat het “nieuwe grote ding” gaat worden in de markt is vaak onduidelijk.
De muziekindustrie is ook een turbulente markt te noemen vanwege zijn onvoorspelbaarheid. De frequentie in deze markt wordt steeds hoger, maar is nog steeds niet heel hoog (vynil was er voor decenia en cd’s eigenlijk maar enkele jaren). De impact is echter enorm wanneer je van een CD naar een streamingdienst gaat. En dat was tevens lastig te voorspellen, aldus de auteurs.
Zijn veranderingen in jouw markt moeilijk voorspelbaar, is de frequentie van veranderingen hoog, evenals de impact ervan? Dan is het verstandiger om wat minder te innoveren.
Innoveer, maar doe het soms met mate
Dat innovaties in turbulente markten niet altijd lonen, hebben de onderzoekers ook in andere markten met complexe producten gevonden. Denk aan medicijnen of mobieltjes. Innovators lijken steevast de verliezers wanneer er schokgolven door een markt gaan, bijvoorbeeld door nieuwe wetgeving of regulering. Terwijl je intuïtie misschien zegt dat juist in turbulente markten meer innovaties nodig zijn, is het beter om even af te wachten en te focussen op een goed werkend product en perfecte executie.
De onderzoekers zeggen niet dat je nu alles uit je handen moet laten vallen en nooit meer moet innoveren. Je moet blijven innoveren. Alleen moet je op sommige fronten misschien ietsje gas terug nemen. Veel bedrijven met meerdere business units zijn met meerdere soorten innovaties bezig. Kijk nog een kritisch naar die innovaties en kijk goed of die zich in een turbulente markt bewegen op basis van de drie pijlers. Zet alleen die innovaties op een lager pitje. Heel even wachten en kijken hoe het bij de concurrent afloopt kan jou in turbulente markten een hoop tijd, geld en frustratie schelen.
Je product vernieuwen – al is het maar een beetje – loont. Een interessante working paper van academici van de Harvard Business School laat zien dat consumenten per definitie een voorkeur hebben voor een “verbeterd” product, ook al is die verbetering er niet of nauwelijks.
Dit fenomeen wordt ook wel aangeduid als “revision bias” en de auteurs weten het effect ervan treffend te grijpen in een serie leuke experimenten.
Gummy snoepjes
In het eerste experiment kreeg een groep respondenten de vraag om de kwaliteit van gummy snoepjes te beoordelen. De snoepjes smaakten navenant hetzelfde. Bij het ene snoepje werd vermeld dat het om een “verfijnde” versie van het snoepje ging, bij het tweede snoepje werd niks vermeld. Bij het verfijnde snoepje kregen respondenten te horen dat er eerst meerdere recepten zijn bedacht, getest en geprobeerd om tot het huidige resultaat te komen. Respondenten aten vervolgens beide snoepjes en werd gevraagd de smaak te beoordelen. Onder de respondenten werden beide snoepjes random gepresenteerd als normaal of verfijnd.
Wat bleek? De verfijnde versie van het snoepje werd structureel beter beoordeeld door respondenten!
Welk CV is aantrekkelijker?
In een tweede studie wordt de revision bias getest in een hele andere context, namelijk in schrijfwerk. In het bijzonder gaat het hier om de beoordeling van CV’s. Respondenten kregen twee CV’s te zien, een “first draft” en een “revision”. Het verschil tussen beide CV’s was duidelijk: het lettertype. Het ene CV was opgemaakt in Times New Roman, het tweede in Arial. Net als bij de snoepjes werden CV’s met Times New Roman of Arial random gepresenteerd aan respondenten als first draft of als revision. Respondenten moesten aangeven welke versie van het CV ze aantrekkelijker vonden.
Je voelt ‘m al aankomen: de “revision” werd consequent als aantrekkelijker aangewezen dan de “frist draft”. En dat terwijl alleen het lettertype anders is!
Nog even de input bias testen
Je zou nog kunnen denken dat de mening van respondenten anders is als er bij de CV’s staat hoeveel tijd er aan is besteed. De zogenaamde “input bias” is namelijk de perceptie van mensen dat iets waar meer tijd in is gestoken, van betere kwaliteit is dan iets waar minder tijd in is gestopt. Eens kijken of de input bias nog verandering kan brengen in de resultaten.
Respondenten kregen weer twee dezelfde CV’s te zien, een CV geschreven in Arial, de ander in Times New Roman. Nu werd er ook vermeld hoeveel tijd er is besteed aan het maken van de CV’s, te weten 30 minuten of 10 minuten. Respondenten kregen random het Times New Roman en Arial CV te zien als “first draft” of “revision” maar nu werd ook random bij de CV’s gezet hoeveel tijd het heeft gekost om die te maken.
Hoe gek het ook klinkt, zelfs de hoeveelheid tijd die iemand in zijn CV heeft gestopt maakt niks uit. CV’s die als “revision” werden aangemerkt zijn altijd beter dan de “first drafts” ook al heeft er in de frist draft 30 minuten gezeten en in de revision maar 10!
Wat betekent dit voor jou?
Ja, dat is dus vrij obvious. Als je je product of dienst aanpast, schroom dan niet om dat ook te melden, want een verbeterde versie scoort beter dan een niet-verbeterde versie. Of je de veranderingen ook minimaal moet houden laat ik in het midden. Je boerenverstand zegt dat je door de mand valt wanneer je een hele kleine wijziging verkoopt als een enorme verbetering. In de experimenten hierboven is bijvoorbeeld niet gecontroleerd voor ‘bedenktijd’ bij consumenten. Dat je na een nachtje slapen toch bedenkt dat alleen die verandering van dat lettertype eigenlijk te weinig is om het aangepaste CV echt beter te vinden. Kortom, schreeuw je veranderingen alleen van de daken als er ook echt iets is veranderd!
Leslie K. John and Michael I. Norton (2015) ,”The Revision Bias: Preferences For Revised Experiences Absent Objective Improvement”, in NA – Advances in Consumer Research Volume 43, eds. Kristin Diehl and Carolyn Yoon, Duluth, MN : Association for Consumer Research, Pages: 244-248.
“Andere liefhebbers van Abba kochten ook …” of “U als liefhebber van BMW mag dit niet missen!”. En wat dacht je van “Pak deze last-minute deal naar Spanje!” terwijl je net op de TUI site wat rondkeek voor een mogelijke zonvakantie…
Adverteerders weten dit als geen ander: hoe persoonlijker een advertentie is voor de klant, hoe effectiever die is. Om een advertentie relevanter te maken is wel persoonlijke informatie van de klant nodig. En daar kan de schoen nog wel eens wringen.
Met de komst van nieuwe wetgeving omtrent persoonlijke gegevens (GDPR) en de continue publieke discussie over het delen van gegevens op het internet, worden klanten zich steeds bewuster van hun persoonlijke informatie en de mate waarin ze die delen. Dat kan aan de ene kant de conversie van online advertenties vergroten als klanten het gevoel hebben dat ze relevante producten zien. Een relevante advertentie waar een klant écht iets aan heeft vergroot namelijk de algehele beleving van een website. Het kan ook de andere kant op werken. Bewustwording van het delen van persoonlijke informatie kan ook leiden tot zorgen over de eigen privacy. En dat veroorzaakt dan juist weerstand tegen die gepersonaliseerde advertenties.
Dat laatste werd pijnlijk duidelijk in 2013 toen nieuwe cookiewetgeving in Nederland werd geïntroduceerd. Waar bezoekers eerst nog vrolijk op advertenties klikten, daalde de conversie van advertenties nadat er opeens cookiemeldingen verschenen. Omdat bezoekers bewuster worden van de persoonlijke informatie die ze delen, klikken ze minder op advertenties. Dit effect is ook in latere studies gerepliceerd.
In een artikel van Leslie John, Tami Kim en Kate Barasz in de Harvard Business Review van januari (“Ads that don’t overstep – How to make sure you don’t take personalization too far”) dit jaar vertellen zij over hun onderzoek dat kijkt naar het spanningsveld tussen bewustwording van privacy en de effectiviteit van gepersonaliseerde online advertenties. Ze hebben goed nieuws: we kunnen heel wat leren van de manier waarop mensen in de offline wereld over hun privacy denken en de lessons learned vertalen naar de online wereld.
“De privacy paradox”
Het ene moment vertellen mensen hun hele levensverhaal aan complete onbekenden, en het andere moment liegen we glashard tegen de mensen die we liefhebben. De manier waarop mensen met hun persoonlijke informatie omgaan is op zijn zachts gezegd paradoxaal te noemen. Gelukkig weten sociale wetenschappers al een tijdje wanneer we comfortabel zijn met het delen van persoonlijke informatie en wanneer niet.
De mate waarin we comfortabel zijn met het delen van informatie met anderen hangt af van twee factoren. De eerste is, vrij logisch, de aard van de informatie. Hoe “intiemer” de informatie is, hoe minder fijn we het vinden om die te delen. Denk aan informatie over sex, gezondheid of geld.
Een tweede factor is de zogenaamde “informatie flow”. De manier waarop persoonlijke informatie anderen bereikt heeft invloed op de mate waarin we dat prettig vinden. We vinden het niet prettig als informatie achter onze rug om wordt verteld aan anderen. We vinden het prima om gevoelige informatie rechtstreeks te delen met een ander, maar ervaren het toch als minder prettig wanneer een derde dat doet zonder ons medeweten. En dat terwijl we er paradoxaal genoeg geen probleem mee hebben wanneer allebei die personen die informatie hebben.
Tot slot vinden we het niet prettig wanneer anderen iets van je denken te weten, zelfs als ze gelijk hebben. Je bent net 6 weken zwanger en een collega denkt dat je zwanger bent. Hij of zij schroomt niet om je dit te vragen. Grote kans dat je dit niet fijn vindt. Wanneer anderen informatie van je afleiden, kunnen we dat als onprettig of onbeleefd ervaren. Terwijl we het misschien helemaal geen probleem vinden om die collega zelf al na 6 weken te vertellen over je zwangerschap.
Dezelfde normen in de online wereld
De auteurs van het artikel hebben bovenstaande normen omtrent privacy ook gevonden in de online wereld. In hun onderzoek vonden ze dat bezoekers het verzamelen van data op de site van een derde partij, gelijk staat aan “praten achter iemands rug om”. Ze vonden ook dat het opstellen van een persoonlijk profiel aan de hand van data en surfgedrag hetzelfde is als het afleiden van informatie over jou. Twee praktijken die bezoekers niet als prettig ervaren.
Dit heeft ook effect op de conversieratio van de online advertentie en de koopintentie bij de bezoeker, zo bleek uit een experiment. Respondenten werden ingedeeld in 3 groepen en kregen de opdracht om een aantal websites te bezoeken. Vervolgens kregen ze ergens op een van die websites een gepersonaliseerde advertentie te zien. De eerste groep kreeg een “acceptabele” advertentie te zien waarbij de tekst stond: “Je ziet deze advertentie gebaseerd op de producten die je hebt bekeken terwijl je op onze site aan het kijken was”. De tweede groep kreeg de “onacceptabele” advertentie te zien waarbij de tekst stond: “Je ziet deze advertentie gebaseerd op de producten die je hebt bekeken op een andere, third-party, website”. Dit staat als het ware gelijk aan het achter iemands rug om praten. Er was ook een controlegroep die een advertentie te zien kreeg zonder tekst.
De groep die de onacceptabele versie van de advertentie had gezien (informatie gedeeld via een derde partij) was duidelijk meer bezorgd om hun privacy dan dat ze het nut zagen van de gepersonaliseerde advertentie. De koopintentie van deze groep lag dan ook 24% lager dan de groep die de acceptabele versie van de advertentie had gezien. Dit verschil was even groot als bij de controlegroep.
Een volgend experiment onderzocht of een gepersonaliseerde advertentie op basis van afgeleide informatie van de bezoeker een negatieve impact had op koopintentie. Twee groepen moesten een online formulier invullen. Na het invullen van het formulier kreeg de eerste groep een advertentie te zien met de tekst: “deze advertentie zie je op basis van de informatie die je zelf hebt verstrekt in het formulier” (de acceptabele advertentie). De tweede groep kreeg na het invullen een advertentie te zien met de tekst: “deze advertentie zie je op basis van informatie die we van je hebben afgeleid” (de onacceptabele advertentie).
Ook hier zien we dezelfde resultaten. Bezoekers die een advertentie zagen op basis van afgeleide informatie (de onacceptabele advertentie) hadden 17% minder interesse in het kopen van het product. De advertenties en het getoonde product waren in beide groepen precies hetzelfde.
Drie oplossingen waardoor gepersonaliseerde advertenties niet tegen je werken, maar voor je werken
Wat kun je als marketeer doen om je gepersonaliseerde advertenties effectiever te maken? Hoe zorg je ervoor dat je klant geen argwaan heeft bij het zien van jouw advertenties? De auteurs benoemen drie belangrijke factoren om rekening mee te houden.
Creëer vertrouwen
Om te voorkomen dat de klant argwaan krijgt bij een advertentie en er daardoor niet op klikt, moet je de vertrouwensband tussen jou en je klant in optimale vorm houden. En vertrouwen begint bij transparantie.
Om transparantie te creëren moet je duidelijkheid geven over de totstandkoming van de advertentie die de klant te zien krijgt. Een eenvoudige “Why am I seeing this ad?” doet hier wonderen. De klant klikt erop en krijgt meer tekst en uitleg over de advertentie en op basis waarvan een klant deze te zien krijgt.
Een andere mogelijkheid is om je advertentie van een icoon te voorzien waardoor duidelijk wordt dat de advertentie is gepersonaliseerd voor de klant. Een voorbeeld daarvan is AdChoices. In sommige gevallen kun je ook op het icoon klikken waarmee de klant meer uitleg krijgt over de werkwijze van AdChoices.
De advertentie op nu.nl van Foodora aan de linkerkant bevat een AdChoices icoon.Als je klikt op het logo in de advertentie kom je op een pagina met meer uitleg over de werkwijze van AdChoices.
Geef de klant controle over de advertenties
Het weggeven of gebruiken van persoonlijke informatie door anderen is meestal niet wat klanten erg vinden. Het feit dat klanten niet zelf kunnen bepalen aan wie die informatie wordt doorgespeeld en hoe het door partijen wordt gebruikt baart ze wel zorgen. De klant meer controle te geven over de advertentie is hier de beste oplossing.
Een experiment dat de auteurs hiermee hebben uitgevoerd toont de kracht van controle onomstotelijk aan. In het experiment kregen Facebook gebruikers een advertentie te zien van een non-profit met teksten als “Help meisjes in Oost Afrika hun kansen te vergroten door beter onderwijs”. Deze advertentie werd verder gepersonaliseerd op basis van informatie uit het Facebook profiel. De advertentie werd aangevuld met zinnen als: “Als fan van Beyoncé begrijp jij waarom sterke vrouwen er toe doen”.
Halverwege dit experiment veranderde Facebook de policy ten aanzien van gepersonaliseerde advertenties. Gebruikers kregen de ruimte om zelf te bepalen welke informatie adverteerders mochten gebruiken voor targeted en gepersonaliseerde advertenties.
Voor deze wijziging van Facebook scoorde de gepersonaliseerde advertentie niet zo goed. Sterker nog, gebruikers hadden een lichte voorkeur voor niet-gepersonaliseerde, generieke advertenties. Na de policy wijziging waarbij de gebruiker meer controle kreeg over zijn eigen gegevens, converteerde de gepersonaliseerde advertenties bijna twee keer beter dan de generieke ads!
Rechtvaardig je dataverzameling
Marketeers moeten goed kunnen uitleggen waarom bepaalde data van de klant noodzakelijk is voor het laten zien van een relevantie online advertentie. Het is bijvoorbeeld noodzakelijk om een locatie van een klant te weten omdat het getoonde product in de advertentie alleen in een bepaald gebied verkrijgbaar is. Door uit te leggen waarom de data van een klant nodig is, kweek je begrip bij een klant en vermijd je argwaan.
Het hebben van een “Why am I seeing this ad” is op zichzelf een goed idee, een goed verhaal erbij maakt het helemaal compleet voor de klant.
Door rekening te houden met de drie factoren hierboven maak je een online advertentie die beter converteert en waarbij de koopintentie toeneemt. Door meer transparantie, controle en uitleg verbeter je de ervaring voor de klant en word je daar voor beloond!
De meeste B2B verkopers denken dat hun potentiële klanten alles onder controle hebben. Ze hebben toegang tot meer informatie dan ooit en weten precies wat ze willen waardoor ze pas laat in het aankooptraject met leveranciers om tafel gaan. Niets is echter minder waar; klanten denken hier heel anders over. Een onderzoek van CEB toont aan dat klanten meer problemen hebben met het maken van een keuze dan ooit tevoren.
De aanschaf van complexe producten en diensten, zoals web- of ICT oplossingen, was nooit eenvoudig. Maar met een toenemend aantal stakeholders, een groeiende hoeveelheid data over iedere mogelijke oplossing en de explosieve toename van opties en mogelijkheden is die keuze nog veel lastiger geworden. Klanten raken eerder verlamd dan empowered door al die mogelijkheden.
In meer dan 40% van de afgeronde B2B aankopen vragen klanten zich af of ze wel de goede keuze gemaakt hebben, aldus CEB. Het aantal keuzes die klanten hebben zorgt voor betere producten en beter maatwerk, maar brengt ook onzekerheid.
De oplossing: maak sales eenvoudig voor je klant.
Veel B2B verkopers maken het verkooptraject voor hun klanten makkelijk en ze denken daar vaak ook succesvol mee te zijn. De praktijk wijst echter anders uit; de tactieken waarvan verkopers denken dat ze het aankoopproces makkelijker maken doen meestal juist het tegenovergestelde. Verkopers geven klanten nog meer informatie, stellen zich flexibel op en buigen mee met de wensen van de klant en lopen samen met de klant nog eens alle mogelijke alternatieven af. Allemaal goed bedoeld, maar dit maakt het aankoopproces voor de klant alleen maar ingewikkelder. Want hoewel je hiermee natuurlijk de klant centraal stelt, daalt volgens onderzoek van CEB de purchase ease met 18%.
De oplossing? Duidelijker zijn tegen je klant. Prescriptive selling noemen de onderzoekers dat. Niet samen de mogelijkheden aftasten maar duidelijk een verkoopadvies geven. Vertel je klant wat jij denkt dat de beste oplossing voor ze is. Ook als daar misschien niet de oplossing bij zit die ze in eerste instantie willen horen.
Prescriptive selling kan er als volgt uitzien: “uit ervaring met andere klanten weten we dat de systeembeheerders op een bepaald moment zicht met het inkooptraject zullen gaan bemoeien en dat ze X en Y willen weten. Als ze dat vragen, is hier de informatie die je nodig hebt om ze te beantwoorden”. Bij prescriptive selling gaat het dus om duidelijk iets “voorschrijven” aan je klant en ze duidelijk een oplossing aanreiken. Zo wordt een aankoop eenvoudiger en verhoog je de kans op een sale. Prescriptive selling verhoogt de eenvoud van de aankoop (purchase ease) met 86% en verkopers die een aankoop eenvoudiger maken hebben 62% meer kans een high quality sale te winnen. Bovendien: klanten die een aankoop hebben gedaan die voortvloeit uit een eenvoudig, prescriptive sales traject hebben achteraf minder spijt van hun aankoop dan klanten waarbij het proces minder simpel was.
In vier stappen beginnen met Prescriptive Selling
Hoe begin je als B2B verkoper met prescriptive selling? Prescriptive selling kent vele vormen, maar de bedrijven die dit succesvol weten toe te passen proberen eerst (1) de route te begrijpen die de klant aflegt om tot een aankoop te komen, (2) kennen de barrières die de klant ziet bij een aankoop, (3) geven hun sales mensen de tools om die barrières te overwinnen en (4) houden ten alle tijde bij waar de klant zich in het aankoopproces bevindt. Hieronder de ins en outs per stap zodat jij precies weet hoe je te werk moet gaan.
Leg de journey van de klant vast
Het vastleggen van de customer journey is natuurlijk niets nieuws en veel bedrijven zullen een dergelijke journey al hebben vastgelegd. De consultants van CEB raden echter een iets andere indeling van de journey aan. Een ideale en hanteerbare journey bevat tussen de 5 en de 10 stappen. Die 5 tot 10 stappen zijn onder te verdelen in de volgende drie fases.
Early phase: in deze fase bekijkt de klant welke problemen hij heeft in zijn organisatie. Hij identificeert problemen die een oplossing behoeven en stelt hierin prioriteiten.
Middel phase: de klant bekijkt welke problemen een oplossing nodig hebben en bekijkt of de mogelijke oplossing in house gemaakt moeten worden of dat ze moeten worden ingekocht. Hij kijkt ook of de oplossing bij techniek vandaan moet komen of juist van mensen (technology versus people).
Late phase: de klant heeft bepaald welke oplossing de beste is en besluit in contact te treden met de sales reps van potentiële aanbieders.
In elke fase vallen dus bepaalde stappen van de customer journey (lees het artikel ook: Identificeer de belangrijkste customer journeys) en het is van belang om te begrijpen wat de klant in die stappen doet. Hij verzamelt informatie, brengt stakeholders bij elkaar en vergelijkt opties van potentiële oplossingen. Probeer zo gedetailleerd mogelijk een journey te maken waarin je precies weet wat de klant per stap doet.
Barrieres die de klant ziet in het aankoopproces
Elke klant loopt tijdens het aankoopproces tegen barrières aan. Het is van belang dat je die barrières kent. Ga samen met je klant zitten en probeer het volgende te achterhalen:
Tegen welke specifieke uitdagingen liep de klant aan en in welke fase van de journey zat hij toen?
Welke informatie had de klant geholpen om sneller en betere beslissingen te nemen?
Was er iemand die te laat bij het aankoopproces aanschoof? Als die persoon er eerder bij was betrokken, was de aankoop dan sneller gegaan?
Als de klant opnieuw het aankoopproces in zou gaan, wat zou hij dan anders doen?
Welk advies zou de klant andere partijen geven die een soortgelijk aankoopproces doorgaan?
Het gaat er hier niet om tegen welke problemen de klant aanloopt met jouw bedrijf, maar welke problemen de klant ervaart ongeacht de aanbieder.
Bedenk en maak de prescriptions die je gaat toepassen
Nu je weet wat de journey van de klant is en wat de barrières van de klant zijn wordt het tijd om jouw prescriptive selling techniek te bedenken en toe te passen. Met welke argumenten ga jij de klant overtuigen om voor jou te kiezen?
Jouw prescriptive selling techniek moet aan twee voorwaarden voldoen. Ten eerste moet het advies dat je geeft credible en unbiased zijn. Dat wil zeggen, jouw advies moet kloppen en onbevooroordeeld zijn. Als jouw advies vooral commercieel en promotioneel van aard is, dan helpt dat de klant niet en bovendien wordt jouw klant achterdochtig. Je moet voorkomen dat een klant zegt: “ik begrijp waar je heen wilt, maar…”. Je wilt dat je klant zegt: “Wow, je hebt zojuist mijn leven een stuk aangenamer gemaakt!”.
Ten tweede moeten jouw verkoopargumenten besluiteloosheid voorkomen en aanzetten tot actie. Geef geen advies waar geen actie aan hangt. Dan gebeurt er namelijk niets. Verwerk in je adviezen evidence-based aanbeveling zodat gelijk duidelijk is waar er wat moet gebeuren.
National Instruments – een Amerikaans ingenieursbureau – heeft prescriptive selling op een prachtige manier geïmplementeerd. Potentiële klanten van National Instruments krijgen toegang tot een benchmark dashboard waar zij allerlei informatie opgeven over hun bedrijven en de apparaten en instrumenten die gebruikt worden. Deze data wordt gebenchmarkt tegen de data die beschikbaar is van alle andere klanten van National Instruments. Zo ziet de klant precies, unbiased en credible, op welke vlakken er verbeteringen in de organisatie kunnen worden doorgevoerd. Uiteraard gebruikmakend van de diensten en producten van National Instruments. Supergoed!
Waar in het aankkoopproces zit jouw klant?
Om barrières in het aankoopproces van je klant te overwinnen, moet je weten waar in de journey de klant zich bevindt. Iedere fase van de journey kent andere barrières. Dus als je weet waar in het proces je klant zit, dan weet je ook waar hij op dat moment tegenaan kan lopen.
Om dit te bewerkstelligen moet je werken met “customer verifiers”, oftewel, duidelijke indicatoren die aangeven dat een klant van de eerste naar de tweede fase is gegaan. Of van de tweede naar de derde. Goede indicatoren hebben drie eigenschappen:
Ze vereisen actie van de klant, de klant moet een duidelijke handeling verrichten waaruit duidelijk wordt dat hij een stap vooruit maakt in de journey.
De indicator is een duidelijke JA of een NEE. De klant heeft wel of niet akkoord gegeven op een volgende stap. De klant heeft wel of niet input aangeleverd. De klant heeft wel of niet de voorwaarden van de deal getekend.
Iedere indicator geeft een duidelijke commitment van de klant weer dat hij afdrijft van de status quo en echt aan het vernieuwen is.
Het maken van een verifier kan heel erg voor de hand liggen. Neem het benchmark dashboard van National Instruments. National geeft leads pas toestemming om de benchmark uit te voeren als er een getekend akkoord is van de betrokken stakeholders. En de benchmark wordt op een specifieke datum uitgevoerd. Daarmee geeft National een duidelijk signaal af naar de potentiële klant. Hij neemt de tool serieus én hij beseft dat een eerste stap naar verandering gezet wordt. Het vrijblijvende karakter van het aankopen van de diensten van National Instruments neemt af en de klant begrijpt dat hij naar een volgende fase in de journey gaat.
Een andere, eenvoudige manier om deze verifiers vorm te geven is door een document op te stellen waarin heel duidelijk de acties staan die de klant én aanbieder moeten nemen om uiteindelijk tot een deal te komen. Webbureau’s en ICT partijen doen dat bijvoorbeeld door een document op te stellen waarin duidelijk (inclusief een datum) geformuleerd staat wanneer de begroting wordt gepresenteerd, wanneer de legal review uitgevoerd moet zijn of wanneer het eerste complete voorstel wordt gepresenteerd. De koper en verkoper ondertekenen het document, waarmee duidelijk een signaal naar elkaar wordt afgegeven en waarmee de klant wederom aangeeft een stap verder te gaan in het aankoopproces.
Focus op het proces en minder op jezelf
Om ultiem verkoopsucces te bereiken zul je het proces dat de klant doorloopt goed moeten begrijpen. De focus van B2B verkopers moet volgens het onderzoek van CEB niet zozeer liggen op “hoe zorg ik ervoor dat de klant iets van mij koopt” maar op “hoe doorloopt mijn klant de journey?”. Alleen door dat te begrijpen en daarnaar te handelen vergroot je je succes in sales.
“Half the money I spend on advertising is wasted; the trouble is I don’t know which half.”
Warenhuis guru John Wanamaker klaagde er 100 jaar geleden al over: je geeft geld uit aan adverteren, maar je hebt geen idee hoe effectief het precies is. Met de komst van radio, televisie en het internet (search engine advertising) zijn er vele nieuwe advertentiekanalen bijgekomen, maar de vraag blijft in hoeverre die advertenties een boost geven aan je sales.
Die vraag is ook de reden dat steeds meer bedrijven hun advertentiebudget spenderen op het web. Meer mensen zitten online en bedrijven als Facebook en Google zijn in staat om jouw advertentie te laten zien aan een doelgroep voor wie die advertentie ook het meest relevant is. Volgens Accenture wordt 41% van het advertentiebudget van grote bedrijven uitgegeven op digitale media. Voor 2018 verwacht Accenture dat dit percentage zelfs voorbij de 50% gaat.
Het probleem van het meten van effectiviteit blijft echter bestaan. Een onderzoek van Blake et al maakt dat plaatje overigens niet veel mooier. Het onderzoek bekeek het effect van betaalde advertenties op het aantal bezoeken aan eBay.com. De resultaten waren teleurstellend, er bleek geen invloed van deze advertenties op het bezoek aan de site. Precies nul! Dat roept natuurlijk de vraag op of Search Engine Advertising überhaupt wel zin heeft.
Michael Luca en Weijia Dai deden samen met Yelp.com onderzoek of Search Engine Advertising echt zo weinig effect sorteert als eerdere onderzoeken doen vermoeden. Ze selecteerden meer dan 18.000 restaurants op Yelp die nooit eerder hadden geadverteerd op het platform. De groep werd gesplitst in twee groepen. Voor de ene groep restaurants werden advertenties op het platform geplaatst, voor de andere restaurants niet. De restaurants werd overigens niet verteld dat er voor ze werd geadverteerd. Na drie maanden werd er gekeken wat de invloed was van de advertenties.
Search Engine Advertising heeft een positief effect voor onbekende merken
De resultaten waren positief: de restaurants waarvoor werd geadverteerd kregen – vergeleken met de groep waarvoor niet werd geadverteerd – 22% meer bezoekers op desktop en 30% meer op mobiel. Het adres van het restaurant werd 18% vaker opgevraagd en de restaurants werden 13% meer gebeld. Tot slot werd er werd 9% meer doorgeklikt naar de website van het restaurant. Het positieve effect verdween zodra de advertenties weer offline werden gehaald.
Het contrast met de eBay study kon eigenlijk niet groter zijn. Van precies nul resultaat bij eBay tot vele malen meer bezoekers en conversie (belletjes) op Yelp. Belangrijkste reden die de onderzoekers aanwijzen voor dit verschil is dat eBay een bekend merk is en dat mensen de website en het merk allang kennen. Het is logisch dat wanneer je in de zoekbalk “eBay” typt, dat je dan op zoek bent naar ebay.com. Een advertentie heeft daar natuurlijk weinig effect. Voor de lokale restaurants ligt dat anders, die kennen consumenten nog niet. Een advertentie brengt zo’n onbekend merk of bedrijf (restaurant) goed in het zicht van de klant, creëert awareness en dus een klik van de klant.
Als je zoekt op “Gamma bouwmarkt” is het duidelijk dat je op zoek bent naar de website van de Gamma. Een betaalde advertentie plaatsen heeft hier volgens de onderzoekers dus geen zin.
Het advies dat de onderzoekers grote bedrijven geven is dat ze SEA vooral in moeten zetten om relatief onbekende kanten van het merk te promoten. Als voorbeeld geven ze Gap, dat vaak wordt geassocieerd met jeans, terwijl ze ook schoenen verkopen. Adverteren op de relatief onbekende categorie schoenen zou hier dus meer effect hebben dan wanneer er voor schoenen wordt geadverteerd. Voor SEA lijkt dus te gelden: hoe onbekender het onderwerp, hoe effectiever de advertentie!
Bron: Harvard Business Review: Do Search Ads Really Work? Issue: 2017, March-April.
Als startend ondernemer heb je een goed idee met dito visie en je wilt maar één ding: groei. Je bedrijf moet groot, groter, grootst, en liever gisteren dan vandaag. In het begin loopt alles goed, de zaak groeit, er komen medewerkers bij, nog meer medewerkers, er komt een managementlaag, meer procedures, meer managementlagen, nog meer procedures. En opeens merk je dan dat je niet meer groeit. Je bent te groot, te complex, te bureaucratisch. Je eigen groei heeft je traag gemaakt en als je niet uitkijkt kan je eigen groei je de nek omdraaien. Schrijvers Chris Zook en James Allen van het heerlijke boek The Founder’s Mentality noemen dit “the paradox of growth”. De oorzaken van deze groeiparadox zijn voorspelbaar… én er is wat aan te doen door een scheutje “oprichtersmentaliteit” erin te gooien.
Wat is de founder’s mentality?
Laten we om te beginnen eens kijken naar die founder’s mentality. Wat is dat precies? De auteurs zien drie belangrijke onderdelen in deze mentaliteit.
Een “Owner’s Mindset” – denk en doe als de eigenaar van het bedrijf
“Insurgency” – je bent rebels en opstandig
“Front-line obession” – je doet alles voor de klant
De eerste is de “Owner’s mindset”. Deze laat zich beschrijven als een mindset waarbij je sterke focus hebt op je cash, je een positieve bias hebt voor actie en waarbij je een natuurlijke weerstand hebt tegen bureaucratie. Bij “Insurgency” draait het om het hebben van een sterke en duidelijke visie, een duidelijke omschrijving en benadrukking van waar je goed in bent (“spikiness”) en een ongelimiteerde horizon waarbij je – mits je groeit – ervan overtuigd bent dat je de kern van je bedrijf succesvol kunt uitbreiden en zo je eigen grenzen blijft verleggen. Tot slot krijgt bij front-line obsession de stem van de klant veel aandacht (“customer advocacy”), moeten medewerkers die het meest met klanten werken de ruimte en verantwoordelijkheid krijgen om die klant optimaal te bedienen, en blijf je experimenteren om de beste klantervaring neer te zetten.
Voordat we de kracht van de founder’s mentality in volle glorie kunnen analyseren, moeten we eerst begrijpen welke mogelijke crises een bedrijf kan overkomen. De auteurs schetsen er drie.
Bij Overload komen startende bedrijven in de problemen wanneer ze hun groeispurt doormaken. Omdat ze groeien worden jonge bedrijven complexer en loopt de interne organisatie spaak. Kosten stijgen, winsten dalen en het momentum ebt weg.
As companies scale, their leaders tend to undermanage or take elements of the founder’s mentality for granted. […] Complexity, systems, and processes slow them down, soak up more profitability, and blur their original sense of purpose.
Stall out is het tweede type crisis die bedrijven raakt die succesvol zijn opgeschaald maar die nu te maken hebben met de uitdagingen van een complexere organisatie. Meer bureaucratie en intern disfunctioneren steken een stok tussen de wielen die het bedrijf ooit naar grote hoogte hebben gebracht. Leiders en CEO’s van bedrijven die met stall out te maken krijgen, zien en begrijpen dat iets niet goed gaat. Zodra ze echter oplossingen in gang zetten die “vroeger” altijd werkten, merken ze dat die niet meer werken. Ze weten dat er iets veranderd is, maar door de complexiteit van het bedrijf zien ze niet wat er niet goed gaat en waarom oplossingen niet meer werken.
Tot slot is Free fall het laatste type crisis dat het einde der tijden kan inluiden. Dit type crisis kan zowel startende als langlopende ondernemingen overkomen, maar de schrijvers zien dit type crisis vooral voorkomen bij oudere organisaties. Door nieuwe toetreders die nieuwe business modellen introduceren hebben oudere bedrijven weinig tijd om met oplossingen te komen, zien ze het aantal klanten sterk dalen en komen ze snel in de knoop met hun cashposities. Free fall is de zwaarste van de drie crises die de auteurs onderscheiden. Op een willekeurige dag zit ongeveer 5 tot 7 procent van de bedrijven bijna of al helemaal in deze crisis, en slechts 10 tot 15 procent daarvan weet hier weer uit te komen…
Het pad van groei en interne obstakels
De auteurs van The Founder’s Mentality komen in hun boek met een handige matrix waarin ze de gewenste groei van je organisatie beschrijven. Het ideale pad is wat ze “the journey north” noemen. Elk startend bedrijf waar de founder nog duidelijk aanwezig is en zijn of haar mentaliteit door het bedrijf giert (“insurgents”) start in de matrix rechts onder. Idealiter groeit een bedrijf zodanig dat het de voordelen van zijn grote schaal én de voordelen van de founders mentality optimaal benut.
The Journey North: een bedrijf groeit van rechtsonder naar rechtsboven. Zo benut het optimaal de voordelen van schaal en behoudt het de voordelen van de Founder’s Mentality. Bron http://www.bain.com/Images/fm-path-1-insurgent-to-repeatable-fig-04_embed.gif
Helaas, de werkelijkheid is grimmiger. In hun weg naar boven krijgen bedrijven te maken met een harde wind uit het oosten, factoren die het groeipad van het bedrijf afbuigen naar de linkerbovenkant c.q. de westelijke kant in de matrix. Een bedrijf groeit, weet de voordelen van schaal te benutten maar verliest gaandeweg zijn Founder’s Mentality. De Overload crisis doet hier zijn intrede.
Het groeipad van bedrijven wordt beïnvloed door “een Westwaartse wind”, factoren die de groei naar het Noorden belemmeren en het bedrijf doen afbuigen naar de linkerhoek van de matrix. Bron: http://www.bain.com/Images/fm-westward-winds-fig-02_embed.gif
De vier factoren die de westwaartse wind doen aanwakkeren
Er zijn 4 belangrijke factoren waardoor de Westwaartse wind ontstaat. Deze factoren spelen vooral een rol binnen de organisatie, invloeden van buiten spelen eigenlijk geen rol. De vier problemen zijn:
The Unscalable Founder: iedereen kent dit type oprichter. Het is de ondernemer die weet dat hij zijn – hard gegroeide – organisatie niet meer goed kan aansturen, maar het bedrijf toch niet los kan laten. Hij vormt daarmee de bottleneck voor groei. Volgens de schrijvers komt uit hun onderzoeken naar voren dat dit een probleem is bij 1 op de 3 bedrijven.
Lost voices from the front-line: wanneer het bedrijf groeit, groeit ook de complexiteit van de organisatie. Managers komen soms met oplossingen die goed bedoeld zijn, maar die een barrière opwerpen tussen medewerkers en tussen het bedrijf en de klanten.
The erosion of accountability: verantwoordelijkheden en het gevoel van verantwoordelijkheid vervagen met de introductie van meer bureaucratie en een toename van complexiteit in het bedrijf. Besluiten kunnen niet of niet snel genomen worden en de Founder’s Mentality verdwijnt.
Revenues grow faster than talent: als de omzet groeit, groeit ook de vraag naar meer mensen. Vooral aan de top worden doorgewinterde managers aan boord gehaald. Soms voeren die te ingrijpende veranderingen uit waarmee de cultuur van de founder verloren gaat.
Soon employees lose touch with the company’s original mission and principles, they turn their gaze inward and lose focus on the front lines, and they become thinkers more than doers.
Kijk ook uit voor de Zuidwaartse wind!
De Stall out crisis ontstaat vooral door een wind uit het Noorden die het bedrijf naar het Zuiden van de matrix doet afglijden. Bedrijven worden groot, maar daarmee ook bureaucratisch en complex. Als ze de founder’s mentality niet vasthouden zakken ze door verschillende factoren naar beneden.
Bedrijven moeten bedacht zijn op Zuidwaartse wind waardoor ze vanuit linksboven naar linksonder afglijden. Bron: http://www.bain.com/Images/fm-southward-winds-fig-03_embed.gif
De auteurs onderscheiden vier facetten die de Zuidwaartse wind veroorzaken:
The complexity doom loop: elk bedrijf start met één product, één marktsegment en één manier om het product op de markt te krijgen. Als de business groeit, komen daar nieuwe mogelijkheden, nieuwe segmenten, nieuwe afzetmarkten, nieuwe productlijnen en nieuwe kanalen bij. Allemaal mooi, maar die maken het bedrijf ook complexer. Ongecontroleerde complexiteit vermoordt groei en haalt energie uit het bedrijf. Leiders van het bedrijf raken vermoeid, raken afgeleid en focussen niet meer op de front-line van de business.
The curse of the matrix: volwassen bedrijven organiseren zichzelf als een matrix. Er ontstaan losse afdelingen met aparte managers. Het probleem dat ontstaat is dat in die losse afdelingen de eigen prioriteiten voor het collectieve doel van het bedrijf gaan.
Fragmentation of the customer experience: het ontstaan van losse eilanden in het bedrijf raakt ook de customer experience. Herkenbaar is het bellen naar het call center van een groot bedrijf waar niemand je echt kan helpen. Niemand neemt verantwoordelijkheid voor jouw probleem omdat medewerkers zich alleen druk maken om hun eigen “eiland”. Als jouw probleem niet op hun eiland past, is het ook hun probleem niet. Je gaat van het kastje naar de muur.
Death of the nobler mission: het bedrijf verliest een intense, hechte focus op principes, missie en doelen. De missie die het bedrijf ooit had bij oprichting gaat zo langzaam verloren. En daarmee ook de ziel van de organisatie.
Het reddingsplan: wat te doen tegen Overload, Stall Out en Free fall?
Wat is er allemaal te doen aan Overload (Westwaartse wind), Stall out (Zuidwaartse wind) en Free fall? De auteurs dragen voor alle drie de crises uiteenlopende oplossingen aan, aangevuld door rijke en interessante cases. De belangrijkste oplossingen per crisis staan hieronder op een rij.
Oplossingen die Overload tegengaan
Om Overload tegen te gaan is het belangrijk om opnieuw de focus op het rebelse, grootse, the-sky-is-the-limit gedachtegoed te leggen, oftewel “building the insurgency”. Make it a group effort; zorg dat iedereen in de organisatie hierbij betrokken wordt. Verzamel best practices en deel die met de rest van je organisatie, bijvoorbeeld via een wekelijkse mail of een intranet. Categoriseer best practices ook, bijvoorbeeld een categorie “klanten helpen” of een categorie “effectieve meetings” zodat medewerkers makkelijk goede voorbeelden kunnen vinden en toepassen in hun eigen praktijk. Organiseer bijeenkomsten of informele borrels in het bedrijf om te praten over die best practices.
Definieer KPI’s van de belangrijkste zaken in je bedrijf en hou op maandelijkse of wekelijkse basis veranderingen in die metrics bij. Zo laat je zien wat belangrijk is voor de organisatie en weet iedereen waar het goed of minder goed gaat en waar actie nodig is.
Maak een obsessie voor the front line een wezenlijk onderdeel van je bedrijf. Als medewerkers liefde hebben voor de details van de business (en weten wat die details zijn) dan zijn ze veel beter in staat om problemen van klanten on-the-spot op te lossen. Medewerkers van een hotelketen krijgen om de zoveel maanden een diner aangeboden in het hotel om te ervaren wat hun eigen klanten ervaren. Een perfecte manier om ze te laten zien wat die details zijn en wat de belangrijkste zaken in de dienstverlening zijn.
Tot slot: verlang een “owner’s mindset” van je mensen. Vraag ze bijvoorbeeld ieder jaar opnieuw om hun budgetten kritisch te bekijken. Stel ze de vraag of ze opnieuw geld zouden investeren in de activiteiten die ze nu uitvoeren.
Het stoppen en omkeren van Stall Out
Volgens schattingen van de auteurs komt tweederde van de volwassen bedrijven in de tweede crisis terecht: stall out. En: van die groep komt 1 op de 7 die crisis weer te boven, de rest van de bedrijven overleeft stall out niet.
De oplossingen zijn op dezelfde manier te categoriseren als de oplossingen die overload tegengaan. Echter, bij stall out gaat het vooral om het opnieuw aanwakkeren van insurgency, het vernieuwen van de front-line obesession en het hercreëren van de owners mindset.
Belangrijk bij het opnieuw aanwakkeren van insurgency is om complexiteit in je bedrijf te verminderen. Daarbij gaat het om (1) het stopzetten van alle activiteiten en business die niet met de core van het bedrijf te maken hebben, (2) voor de overgebleven business maak je een simpelere strategie, (3) daarna moet je proberen organisatorische complexiteit weg te nemen en processen te vereenvoudigen en pas als laatst (4) vereenvoudig je het aanbod van producten, product design en complexiteit die ontstaat door toeleveranciers. En doe het precies in deze volgorde!
Bij het vernieuwen van de front-line obsessie moet je terug naar het verleden. Breng in kaart wat de front-line in jouw bedrijf vroeger zo sterk maakte. Probeer best practices van toen weer in te voeren.
Het vernieuwen van de owners mindset is een lastige, maar grotere bedrijven met financiële slagkracht hebben vaak baat gehad bij het overnemen van kleine startups waarbij de founders en hun teams volledig intact in het grotere bedrijf zijn geïnstalleerd. De auteurs refereren aan eBay, die vanaf 2008 zijn stall out crisis te boven kwam door kleine startups over te nemen en die founders op core business posities te zetten. Ze kregen de ruimte om te blijven innoveren en ondernemen zoals ze gewend waren. Uiteindelijk bracht dat de owners mindset terug in het bedrijf en financiële resultaten begonnen geleidelijk aan te verbeteren.
6 oplossingen om Free Fall tegen te gaan
Sterke veranderingen in de markt en het onvermogen van het bedrijf om zich daarop aan te passen werken free fall in de hand. Een moeilijke crisis, die niet vaak voorkomt maar waar weinig bedrijven uitkomen. Razendsnel handelen is noodzakelijk. De schrijvers geven 6 opties om free fall tegen te gaan.
Build a refounding team: bedrijven die uit free fall wisten te komen hebben in veel gevallen hun complete management team, inclusief CEO, drastisch omgegooid. Nieuwe energie moet de club in, niet gehinderd door kennis en ervaringen uit het verleden.
Focus on the “core of the core”: belangrijke succesfactor in het overwinnen van free fall is het direct stoppen van alles wat niet met de core van het bedrijf te maken heeft. Verkoop of stop bedrijfsonderdelen die niet in het oorspronkelijke DNA van de organisatie zitten. Vereenvoudig productlijnen en schrap functies in het bedrijf die complex zijn.
Redefine the insurgency: kijk nog eens kritisch naar je focus, skills en key profit drivers. Soms is het nodig om deze drastisch te veranderen.
Refound the company on the inside: een totale ommezwaai van je organisatie. Verander je management team, verlaag kosten, standaardiseer processen en verbeter klantervaringen. Het klinkt allemaal vrij algemeen, maar het komt erop neer dat je feitelijk een hele nieuwe organisatie neerzet.
Invest massively in a core capability: als je echt naar de afgrond gaat moet je jezelf een nieuw truckje leren waar je weer een business omheen kunt bouwen. Leica heeft succesvol kunnen groeien door ook digitale camera’s te maken. Een heel andere capability dan analoge camera’s, maar wel een waarmee het bedrijf zijn toekomst voorlopig veilig heeft gesteld. Lees meer over capabilities in het artikel Strategy that works: hoe capabilities het gat tussen strategie en executie dichten.
Wild card: return to private ownership: voor beursgenoteerde bedrijven kan het een uitweg zijn om zichzelf van de beurs te halen. De focus kan dan volledig naar de lange termijn en beslissingen worden niet meer beïnvloed door druk uit de markt.
Conclusie: The Founder’s Mentality is een absolute must read voor ondernemers en marketeers
They abhor complexity, bureaucracy, and anything that gets in the way of the clean execution of strategy. They are obsessed with the details of the business and celebrate the employees at the front line, who deal directly with customers. Together, these attitudes and behaviors constitute a frame of mind that is one of the great and most undervalued secrets of business success.
We call it the founder’s mentality.
Het boek The Founder’s Mentality is een must read voor elke ondernemer en marketeer. Het is een rijk document met helder uitgewerkte cases en een mooi gestructureerd verhaal. De herkenbaarheid van cases en scenario’s is groot waardoor je heel snel relaties met je eigen praktijk legt. Het geheel leest prettig weg en het boek is lekker to the point met praktische tips die je morgen kan uitvoeren. Absoluut aanschaffen!
Zou dat niet leuk zijn? Als het sneeuwt met Pinksteren krijg je 100% van je aankoopbedrag vergoed bij de IKEA. Iets soortgelijks overkwam 1000 klanten van meubelketen Gallery Furniture uit Houston in 2014. De directeur van het bedrijf gaf klanten het complete aankoopbedrag terug als de Seattle Seahawks de Superbowl van dat jaar zouden winnen. En dat deden ze. Ongeveer 1000 klanten die meer dan $6000 hadden besteed, kregen hun aankoopbedrag vergoed. Het kostte Gallery Furniture ongeveer $7 miljoen, maar de directeur haalde dat er naar eigen zeggen dik uit met de gegenereerde media aandacht.
Dit type promoties zijn in eerste instantie niets voor de doorsnee klant; die houdt immers niet van onzekerheid en vermijdt dat zelfs liever. Toch lijken dit soort aanbiedingen aan populariteit te winnen. Reden voor een aantal onderzoekers – waaronder Dan Ariely – om het fenomeen van “loterij- en gok gerelateerde aanbiedingen” verder te bestuderen.
Twee groepen respondenten kregen twee type promoties te zien: de ene groep kreeg een product met een vast percentage korting, de andere groep moest gewoon het volledige aankoopbedrag betalen maar kon onder bepaalde condities 100% van het aankoopbedrag terug krijgen. Deze laatste zogenoemde “probabilistic free price promotion” (oftewel: “misschien krijg je het product gratis”) bleek effectiever dan een reguliere korting. Het aantal klanten dat tot een aankoop overging nam toe en ook de gemiddelde besteding per klant steeg.
Volgens de onderzoekers zijn de resultaten te verklaren omdat mensen relatief grotere besparingen aantrekkelijker vinden dan relatief kleine besparingen. Zij baseren zich op een eerder experiment van Tversky en Kahneman uit 1981. In dat onderzoek werd twee groepen respondenten gevraagd of ze bereid waren om 20 minuten te reizen om $5 dollar korting te krijgen op hun aankoop. De ene groep kreeg een rekenmachine voorgeschoteld die normaal $15 kost, maar bij de winkel op 20 minuten lopen slechts $10; een besparing van 33%. Bij de andere groep ging het om een jas die normaal $125 kost, maar bij de winkel op 20 minuten lopen slechts $120; een besparing van 4%. Hoewel het in beide gevallen om dezelfde besparing gaat ($5) waren vooral de respondenten die de rekenmachine konden kopen bereid om 20 minuten extra te lopen. De relatieve besparing was hier dus doorslaggevend.
Hetzelfde principe gaat op voor de vaste korting versus het mogelijke gratis product: een korting van 15% op $10 is minder interessant dan mogelijk $10 helemaal niet hoeven te betalen. Moet je alleen wel goed gokken! Aan de andere kant: wie niet waagt…
When Retailing and Las Vegas Meet: Probabilistic Free Price Promotions – Nina Mazar, Kristina Shampanier and Dan Ariely, Management Science, 2016.
Strategy that works: How winning companies close the strategy-to-execution gap – geschreven door Paul Leinwand en Cesare Mainardi. Het boek speelt in op een aantal alarmerende trends die de auteurs vaststelden in hun gedane onderzoeken. Meer dan 50% van de managers in het bedrijfsleven denken dat ze een strategie volgen die niet werkt. Tweederde van de ondervraagde bedrijven geeft aan dat de capabilities van de organisatie niet aansluiten bij de waarde die ze creëeren voor hun klanten. En 9 van de 10 managers denken dat ze kansen missen in de markt. En tot overmaat van ramp geeft 80% van de ondervraagden aan dat de eigen strategie niet begrepen wordt in het eigen bedrijf. Kortom, tijd voor een boek.
Met de deur in huis: je merkt aan alles dat het een “oke” boek is, het is kundig en er wordt zeker geen onzin in verkondigd. Maar een aanrader is het niet. Het is droog, abstract, taai en bij tijden geen doorkomen aan. In het boek wordt ook steeds over “praktische tools” gesproken, maar die ben ik eerlijk gezegd in geen velden of wegen tegengekomen. Misschien viel ik ook niet in de doelgroep, er wordt regelmatig gesproken over hoe handig massa ontslagen zijn bij het verbeteren van de bedrijfscultuur en veel voorbeelden in het boek gaan over situaties waarbij mergers and acquisitions een rol speelden. Misschien dus meer een boek voor de CEO van een grote corporate.
De ‘strategy-to-execution-gap’
Het boek draait om de discrepantie die in organisaties ontstaat tussen de strategie van een bedrijf en de uitvoering daarvan. Er is volgens de auteurs een gat tussen waar het bedrijf graag heen wil en waar het bedrijf feitelijk heen kan. Sommige leiders proberen dit probleem op te lossen door de strategie te veranderen om zo een betere positie in de markt te verkrijgen. Andere leiders zoeken het meer in de uitvoering van de strategie. Ze verbeteren processen en werkwijzen om de strategie nog beter en efficiënter uit te voeren. Beide routes zijn vaak weinig succesvol. De lijm tussen strategie en executie zijn de capabilities van de organisatie. Of beter gezegd: capabilities die uniek zijn.
In 5 stappen van je gat af
Gelukkig presenteren de auteurs 5 eenvoudige stappen waarmee je je strategy-to-execution-gap verkleint en zo je bedrijf weer helemaal naar de top brengt.
Commit to an identity: focus niet op groei maar focus op die dingen waar jij het best in bent van iedereen.
Translate the strategic into everyday: bouw aan je capabilities, verbind ze met elkaar en zorg ervoor dat jouw capabilities de bedachte strategie kunnen uitvoeren.
Put your culture to work: in iedere organisatie gaat een cultuur schuil die past bij de strategie, ook al lijkt dat niet altijd. Zoek die cultuur op, vergroot die uit, celebrate it, en doe hier je voordeel mee. Reorganiseren wordt dan overbodig.
Cut costs to grow stronger: bespaar op de dingen die er niet toe doen, geef het geld uit aan alles dat jouw capabilities dient.
Shape your future: in plaats van je aan te passen aan de markt moet jij bepalen hoe jouw industrie eruit moet zien. Niet reageren maar het voortouw nemen.
Elke stap wordt in het boek steeds in een apart hoofdstuk toegelicht. Ieder hoofdstuk is een hele woordenbrij, maar uit de vele voorbeelden die in het boek worden gegeven snap je wel wat de auteurs bedoelen. Maar echt weggeblazen wordt je niet.
Differentiating capabilities versus table stake capabilities
Het boek Strategy that Works maakt wel een heel interessant onderscheid tussen bepaalde capabilities. Het fenomeen “capabilities” heeft grote bekendheid gekregen door Gary Hamel en C.K. Prahalad. Zij beschreven in 1994 uitgebreid dat een bedrijf zich kan onderscheiden door wat een bedrijf kan. Je bepaalt welke customer value je wilt leveren en kijkt vervolgens welke set aan kerncompetenties of kernvaardigheden (capabilities) je moet hebben om die value te kunnen leveren (of andersom, dat kan natuurlijk ook). Bijvoorbeeld: een softwareontwikkelaar wil een goed werkend product zonder bugs opleveren bij klanten. De ontwikkelaar moet dan de capability hebben om het product te ontwikkelen in een programmeertaal zodat het product goed en snel werkt.
Hoe ingewikkelder je capability is, des te moeilijker die te kopiëren is door de concurrent en des te groter wordt je competitive advantage. Bijvoorbeeld: een veelgebruikte programmeertaal is PHP. Met het gebruiken van PHP zou de softwareontwikkelaar het product kunnen leveren. PHP is ook een vrij toegankelijke en makkelijke taal om te leren, wat betekent dat veel meer softwarebedrijven dat truckje kunnen en dus datzelfde product kunnen leveren. PHP is echter niet de mooiste of meest geavanceerde programmeertaal. Als je een andere programmeertaal zou gebruiken, bijvoorbeeld Python of GO, kun je je product veel stabieler, schaalbaarder en sneller maken en dus meer waarde leveren. Echter, Python en GO zijn wel weer moeilijker om te leren. Maar áls je de capability hebt om die talen in te zetten, dan heb je dus wel een voorsprong op je concurrent omdat je een beter product kunt leveren. Dus, hoe ingewikkelder de capabilities, hoe moeilijker die te kopiëren zijn, hoe groter je voorsprong in de markt wordt.
In bovenstaand – gesimplificeerd – voorbeeld gaat het over “differentiating capabilities”. Dat zijn de vaardigheden die wezenlijk anders zijn dan die van je concurrenten waarmee jij het verschilt maakt. Er zijn ook “table stake capabilities”. Dit zijn het type capabilities die je überhaupt moet beheersen om jouw waarde te kunnen leveren. Als je morgen een supermarktketen start, dan moet je een logistiek netwerk opzetten om producten in je winkel te krijgen. Dat logistieke netwerk moet goed draaien want je producten moeten op tijd binnen zijn om lege schappen te voorkomen. Hoe knap en hoe moeilijk het ook is om een logistiek netwerk op te zetten, bijzonder is het niet. Iedere supermarktketen heeft het en je móét het wel hebben want anders zou je nooit een supermarkt kunnen starten.
Iedere sector en ieder type bedrijf die een bepaalde waarde leveren hebben zogenaamde table stake capabilities, het type vaardigheden dat in de basis nodig is om die waarde te leveren. Waar je vervolgens naar toe moet is dat je gaat nadenken over de differentiating capabilities, de vaardigheden waarmee jij het verschil gaat maken. Leuk voorbeeld is het nieuwe “Bakery Café” van Albert Heijn. Het Bakery Café is een horecagelegenheid in de AH supermarkten. Je kunt er een broodje eten en een kopje koffie bestellen. Voor een supermarkt is dit in theorie een hele nieuwe en onderscheidende capability, het is immers een nieuw ‘kunstje’ dat de supermarktketen opvoert. Geen enkele andere supermarkt heeft het en het voegt extra waarde toe voor het winkelend publiek. Toevallig was Jumbo al wat eerder met dit idee, dus helemaal nieuw en daardoor onderscheidend is het niet, maar waar het om gaat is dat je als bedrijf nieuwe vaardigheden leert en uitvoert om blijvend waarde te leveren voor je klanten. Hoe unieker dat is, hoe meer waarde je levert en hoe moeilijker je concurrenten je kunnen bijhouden. In het Bakery Café zie je overigens ook hoe andere capabilities elkaar steunen: het inkooptruckje snapt AH als geen ander en ze hebben natuurlijk allerlei producten van het AH huismerk. Het is dan natuurlijk een inkoppertje om die producten te serveren in je eigen horecatent!
Hoe weet je of jouw capabilities table stake of differentiating zijn? Daar is het boek, zoals verwacht, niet duidelijk in. Het is iets wat je eigenlijk zelf voor het grootste gedeelte met boerenverstand moet bepalen. Het betekent dat je enorm kritisch naar jezelf en je eigen bedrijf moet kijken. En naar je concurrenten. Is dat wat ik doe nou echt zo bijzonder? Ben ik nou echt de enige op Aarde die dit kunstje kan? Vervolgens maak je zelf het onderscheid en zal er wat tijd overheen moeten gaan voordat je weet met wat voor type capability je te maken hebt. Het goede nieuws is wel: met een hele rits aan enkel table stake capabilities kun je ook een bedrijf bouwen dat winst maakt. Je hebt niet per se differentiating capabilities nodig om een succes te worden. Of het succes echter houdbaar is, dat is natuurlijk wel de grote vraag.
Capabilities en budget
Een ander interessant stuk uit het boek is de manier waarop je je jaarlijkse budget maakt. De meeste budgetten voor het nieuwe jaar worden voor een groot deel vastgesteld door te kijken naar het jaar daarvoor. Er was in 2016 EUR 100.000 voor een post begroot, hoeveel daarvan is er opgemaakt? Heb je minder dan die EUR 100.00 verbruikt, dan krijg je in 2017 dus ook minder budget, want kennelijk heb je het niet nodig, zo is vaak de rationale.
De auteurs stellen een andere methode voor. Leg al je uitgaven eens naast je capabilities. Welke uitgave houdt verband met welke capability? Probeer op deze manier te bepalen of de geldstromen in je bedrijf ook echt op de juiste plekken terecht komen. Al het geld dat niet rechtstreeks naar een capability gaat hoef je dus ook niet meer uit te geven. De auteurs adviseren om 40-60% van je budget te spenderen aan je differentiating capabilities, 15-25% aan je table stake capabilities en 10-20% aan al het andere dat echt noodzakelijk is om te blijven bestaan zoals huisvesting en de energierekening. Van alles wat overblijft moet je heel kritisch evalueren of het echt nodig is om te behouden. Het mooie van deze oefening is dat je heel bewust gaat nadenken over de link tussen je kosten en je strategie en vaardigheden. In het figuur hieronder zie je een representatie van de wenselijke verdeling (overgenomen van: strategy-business.com).
Eindstand
Strategy that Works is een prima boek maar wel erg droog en taai. Er zijn net iets te weinig praktische handvatten die duidelijk maken hoe je bepaalde concepten moet toepassen in je bedrijf. De doelgroep is overduidelijk de doorgewinterde, hooggeplaatste manager of CEO van grote multinationals, dat speelt natuurlijk ook een rol. Het boek biedt wel een uitgebreid verhaal over capabilities (kernvaardigheden en kerncompetenties) en de grote hoeveelheid aan cases van uiteenlopende bedrijven zorgen ervoor dat je het boek uiteindelijk toch wel uitleest.
Crowdfunding is al een tijdje hard aan het groeien in Nederland. Wereldwijd is het inmiddels een heel bekend fenomeen, onder meer van Pebble en de Oculus Rift. Afgelopen maandag 10 oktober won ik de BCB / Crown Media Business Challenge die geheel in het teken stond van Crowdfunding. Hieronder heb ik dus maar even de 7 handigste en belangrijkste feitjes over crowdfunding in Nederland (en daarbuiten) op een rij gezet waarmee je op iedere verjaardag of Business Challenge indruk maakt.
Het bedrag dat middels crowdfunding voor projecten in Nederland is opgehaald bedraagt €128 miljoen. In de eerste twee kwartalen staat de teller al op €86 miljoen. Daarmee lijkt het totale bedrag dat opgehaald zal worden in 2016 hoger uit te komen dan in 2015. De groei is waarschijnlijk wel wat minder sterk; in de jaren 2012 tot en met 2015 verdubbelde het bedrag dat werd opgehaald elk jaar. In 2016 is die verdubbeling niet heel waarschijnlijk meer.
Verreweg het meeste geld dat in Nederland wordt opgehaald door crowdfunding is voor ondernemingen. In heel 2015 ging bijna €109 miljoen naar ondernemingen, in de eerste helft van 2016 was dat net iets meer dan €67 miljoen. De rest van het geld ging naar maatschappelijke of creatieve projecten of naar leningen voor consumenten.
In 2015 waren er in Nederland meer dan 3500 lopende crowdfunding projecten. In de eerste helft van 2016 waren dat er iets meer dan 2700.
Het crowdfunding project waarmee het meeste geld ooit is opgehaald is voor “The DAO”, een virtuele munt. Dit project haalde $160 miljoen binnen. Het tweede – iets tastbaardere project – is “Star Citizen”, een uitgebreid computerspel waarvoor $127 miljoen is opgehaald.
Gratis tip van de AFM: beleg niet meer dan 10% van je vrij belegbaar vermogen in crowdfunding projecten.
De projecten op het misschien wel grootste crowdfunding platform ter wereld – Kickstarter – hebben samen $2,6 miljard binnengesleept sinds de oprichting van het platform.
Crowdfunding kan als doel hebben om veel geld op te halen voor je project, maar het kan ook een hele goede katalysator zijn voor extra media aandacht (earned media). Deze machine om landmijnen op te ruimen bijvoorbeeld kreeg veel aandacht op internet en andere media. Bedenk dus ook dat het doel van crowdfunding niet het ophalen van veel geld hoeft te zijn, het kan je ook een hoop aandacht opleveren!
Wil je meer weten over crowdfunding in Nederland of daarbuiten? Check eens deze bronnen:
