40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom hiervan en mogelijke oplossingen, vandaag deel 3 in deze serie. Eerder hadden we het al over de subjectieve evaluatie van innovaties en het Endowment Effect, vandaag gaan we een stap verder met de Status Quo Bias.
Bij het Endowment Effect zagen we al dat consumenten de producten die ze nu bezitten meer waarderen dan de nieuwe producten die ze nog niet bezitten, zelfs als die producten van betere kwaliteit zijn. De Status Quo Bias voegt daar nog een ernstige constatering aan toe: consumenten willen dat nieuwe, betere product niet eens. Men waardeert dat wat men nu heeft dus meer (Endowment Effect) en wil er zelfs zo lang mogelijk aan vast klampen (Status Quo Bias). Ernstig allemaal.
Kahneman en Tversky deden een prachtig experiment wat de kracht van de Status Quo Bias aantoont. Zij vroegen een eerste groep studenten te kiezen welk product ze wilden hebben, een koffiemok of een stuk Zwitserse chocola. Een tweede groep kreeg een koffiemok en de derde groep de chocola. De eerste groep kreeg dus niets en moest een keuze maken, de tweede en derde groep waren eigenaar geworden van ofwel een mok ofwel chocola.
De keuzes van de eerste groep toont aan dat de mok en de chocola ongeveer even gewild waren. 44% van de respondenten in groep 1 wilde graag de mok hebben, 56% de chocola. Je zou dus kunnen zeggen dat beide producten als even waardevol worden gezien. Maar nu de clou van dit experiment. Aan de tweede groep – de respondenten met de mok – werd gevraagd of ze de mok wilden ruilen tegen een stuk Zwitserse chocola. Aan de derde groep – de respondenten met de chocola – werd gevraagd of ze de chocola wilden ruilen tegen de mok. Slechts 11% van de respondenten met de mok wilde ruilen en 10% van de respondenten met de chocola wilde ruilen.
Zodra consumenten een product in hun bezit hebben willen ze dit graag willen houden, zelfs wanneer er een aantrekkelijk alternatief tegenover staat. De Status Quo wint het van vernieuwing.
Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur:John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. Een tijdje geleden ben ik begonnen aan wat een reeks van posten had moeten worden over het waarom van dit hoge percentage. De eerste post is in juli geschreven en hier volgt – enigszins vertraagd – de tweede.
Het Endowment Effect is volgens mij een relatief onbekende term voor een situatie die ons waarschijnlijk niet vreemd is. Wij als consumenten waarderen de producten en diensten die we bezitten meer dan de producten die we niet bezitten, zelfs als die producten of diensten ons meer waarde bieden. Dat wat we bezitten waarderen we hoger dan de dingen die we niet hebben. De term “endowment” betekent overigens zoiets als het geven van geld in ruil voor bijvoorbeeld een product. Een goede Nederlandse term is er geloof ik niet.
Een mooi experiment van gedragseconoom Richard Thaler toont het Endowment Effect aan. In dit experiment kreeg een groep mensen (de “Sellers”) een koffiemok uitgereikt. Aan de Sellers gevraagd voor welke prijs ze bereid waren de koffiemok te verkopen aan een andere groep mensen, de Choosers. De Choosers kregen géén mok, maar moesten opgeven hoeveel ze bereid waren te betalen voor een dezelfde mok. De Sellers waren bereid om hun mok te verkopen voor gemiddeld $7,12 terwijl de Choosers slechts $3,12 wilden neerleggen. Dezelfde mok werd dus 2 keer hoger gewaardeerd door de mensen die het al in hun bezit hadden, vergeleken met de mensen die het nog moesten kopen.
Het Endowment Effect is dus een belangrijke factor die de introductie van nieuwe producten behoorlijk kan verstoren. Consumenten beoordelen hun bezittingen hoger waardoor nieuwe producten vanaf het begin met 1-0 achter staan. Jammer maar helaas.
Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur: John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006
De geleerden zijn het erover eens. Business Modellen en Marketing Strategie zijn twee verschillende dingen. De Marketing Strategie behelst – even kort samengevat – het Segmenteren, Targetten en Positioneren (STP), terwijl het business model de customer values, resources, interface en revenue model omvat. In de donkere krochten van deze site is daar nog een artikel over terug te vinden dat ik een tijdje geleden schreef.
Marketing Strategie als innovator voor uw Marketing Strategie Twee weken geleden organiseerde ik een meetup over Business Modellen. Samen met de aanwezigen en Ben van Vliet (Business Analyst bij FDMG) bedachten we het Business Model van de toekomst voor het FD. Een zeer terechte opmerking kwam plotseling uit het publiek: “hoe zit het eigenlijk met je Brand? Is dat niet ook een resource of een asset wat in het Business Model thuis hoort?”.
Als donderslag bij heldere hemel drong het opeens tot me door. De grens tussen een Business Model en marketing strategie is flinterdun en niet zo makkelijk te trekken als de artikelen ons doen geloven.Men neme één doorsnee startup. Je hebt nog geen merk en door middel van een marketing strategie probeer je die op te bouwen. Je kiest een bepaalde groep klanten om je op te richten met een bepaalde positionering. Na verloop van tijd staat daar dan je Brand, tenminste als je het goed doet.
Het FD is een merk. Het is sterk gepositioneerd. Het geeft mensen een gevoel van status. Het FD straalt iets uit. En die inspanningen (positionering) van de marketing strategie zijn dus opeens een resource geworden van het FD. Het FD gebruik het merk om nieuwe klantrelaties aan te gaan, om andere segmenten aan te boren, om nieuwe partners voor zich te winnen. Het merk is een waardevolle resource geworden die zeker niet op een gemiddeld Business Model Canvas mag ontbreken.
De test Oké leuk, maar wat hebben we eraan? Bedenk dat een marketing strategie in eerste instantie de executie van het Business Model is. In het Business Model wordt bedacht en gecreëerd, de marketing strategie voert uit. Wat ik zie is dat een sterke marketing strategie de power heeft om het Business Model te bewerken. Een goede marketing strategie kan de elementen van een Business Model wezenlijk veranderen. Het is dan de Marketing Strategie die creëert en bedenkt in plaats van het Business Model zelf.
Test dus uw marketing strategie. Heeft uw marketing strategie (dus het STP’en) een verandering of toevoeging in het Business Model teweeg gebracht? Ja? Dan weet u dat u de elementen van het Business Model goed heeft uitgelijnd met de Marketing Strategie. U weet groepen mensen te benaderen met een bepaalde positionering die ze grijpt en niet meer loslaat. Het grijpt ze zó vast, dat ze hunkeren naar meer en welke value u ook levert, ze zullen het graag van uw organisatie aannemen.
Kortom, wanneer uw strategie iets toevoegt aan het Business Model bent u goed bezig, bijvoorbeeld als het gaat om uw Brand. De grenzen zijn niet zo strak nog niet en dat inzicht moet u verder kunnen helpen!
Allereerst welgemeende excuses voor het uitblijven van een wekelijkse post. Ik ben erg druk bezig met het voorbereiden van de meetup van 15 september en allerlei andere dingen waarover later ongetwijfeld meer.
Een paar weken geleden, op 24 augustus om precies te zijn, galmde er een diep resonerend “Steve has left the building” over Palo Alto. Steve “everything-changes-again” Jobs verliet Apple. Groot nieuws uiteraard en gelijk werd Twitter overspoeld met opiniestukken, blogs, columns en andere vergaande analyses. Ik voelde me niet echt geroepen om ook mijn mening over het geheel te geven.
Browsend op YouTube kwam ik een mooi interview tegen met Steve en Bill. Het schijnt nogal een unicum te zijn dat de twee samen in één interview zitten. Des te meer reden dus om het interview te bekijken. Het interview is gehouden in 2007 en duurt iets meer dan een uur. Ik vond het fascinerend en heb een aantal interessante punten in kaart proberen te brengen. Ze staan hieronder, in willekeurige volgorde.
Rivaliteit: als Apple wint, verliest Microsoft en andersom.
Een van de grootste thema’s tijdens het interview waar een hoop aandacht aan wordt besteedt is de rivaliteit tussen de twee bedrijven. Steve en Bill blijven gedurende het gesprek verbazingwekkend kalm als de interviewers hierover beginnen. Je zou verwachten dat ze wat nerveus worden als je weet dat dit natuurlijk hét nummero uno onderwerp is waar de wereld meer van wil weten. Voor de buitenwereld is het een beetje alsof je Darth Vader en Luke Skywalker naast elkaar zet en kijken wat er gebeurt. Steve en Bill zijn zich – lijkt mij – bewust van de spanning die ze bij het publiek teweeg brengen.
Toch praten ze heel relaxed over hun relatie en samenwerking. Er leeft volgens mij tussen de bedrijven ook weinig rivaliteit. Apple heeft in de begintijd dankbaar gebruik gemaakt van de diensten van Microsoft en andersom heeft Microsoft altijd software ontwikkeld die in eerste instantie goed overweg kon met Apple systemen. Microsoft had meer geloof in de computers van Apple dan bijvoorbeeld de systemen van Commodore. Dat is toch een teken van groot vertrouwen en wederzijds geloof.
Wat nog interessanter is, is dat Steve aangeeft dat de sfeer van rivaliteit is ontstaan bij Apple. Hij geeft aan dat toen hij begon aan zijn tweede termijn bij Apple er een sterke “Apple versus Microsoft cultuur” hing. Als Apple wint verliest Microsoft en andersom. Steve zegt ook dat hij het als 1 van zijn eerste taken zag om dit dogma de wereld uit te helpen. Het is op zich niet verwonderlijk dat de rivaliteit is gestart bij Apple. Microsoft is voor Apple meer een concurrent dan andersom.
De toekomst van technologie
Steve en Bill blijven geloven in de PC. Ze zien de PC als de “general purpose machine” waar je van alles op doet, en voor specifieke dingen komen specifieke apparaten. Nu zien we dat al voor muziek (iPod, MP3 spelers) en gaming (Xbox). Bill denkt dat er op den duur wel weer 1 apparaat komt waarop allerlei specifieke dingen te doen zijn, maar de oude vertrouwde desktop zal blijven. Dat heeft vooral met het scherm te maken. Het is simpelweg onprettig om een rapport te schrijven of een boek te schrijven op een tablet of E-Reader.
Voor wat betreft de User Interface (UI) van besturingssystemen is het “windows” paradigma nog steeds in leven. We werken al jaren met iconen, schermpjes en balkjes. Als gevraagd wordt in welke richting dit paradigma gaat veranderen, denkt Bill dat 3D een grote rol gaat spelen. Hij denkt ook dat de camera een grotere rol gaat spelen. Door bewegingen van de gebruiker in kaart te brengen moet de software begrijpen welke taak uitgevoerd moet worden. Het aansturen van de computer met stem is ook iets wat hier thuis hoort. Steve houdt zich op dit vlak iets meer in vergeleken met Bill en hij lijkt ook wat dichter bij huis te blijven. Steve geeft aan dat vooral de innovatie in “post-pc-devices” een toevlucht zal nemen, maar verder dan dat komt zijn visie niet.
Toch is het logisch dat Microsoft iets gewaagder denkt dan Apple. Microsoft is zowel een B2C als B2B bedrijf en is in veel meer sectoren actief dan Apple. Denk eens in wat het aansturen van apparaten met stem kan betekenen in de medische wereld? Mensen die invalide zijn kunnen opeens veel meer doen dan voorheen. Voor Apple blijft de doelgroep toch vooral de consument die op de bank wil internetten. ’s Avonds de buren wakker houden door keihard in je iPad te schreeuwen lijkt minder toegevoegde waarde te hebben dus is het logisch dat Apple minder focus legt op dit soort technologie.
Geluk
Wat opmerkelijk is aan zowel Steve als Bill is dat ze allebei heel gewoontjes overkomen. Bill komt van tijd tot tijd over als een echte nerd met wat onhandige handgebaartjes en het rechtzetten van de bril. Steve is wat dat betreft iets meer “smooth” maar hij blijft toch een beetje the guy-next-door. Wat opvalt is dat ze allebei aangeven succesvol te zijn geworden omdat ze de juiste mensen om zich heen hadden. Steve geeft zelfs aan dat hij “geluk” heeft gehad om zulke goede en professionele mensen om zich heen te hebben. Het is typerend dat zulke leiders het succes van hun bedrijven toekennen aan geluk, en tegelijkertijd was dat ook wel een beetje te verwachten. Eerder schreef ik al dat echte grote geesten hun succes vaak toekennen aan geluk en niet zozeer aan zichzelf.
Er zit nog veel meer interessants in het interview. Bijvoorbeeld dat Bill niet gelooft in de combi hard- en software terwijl Steve hier duidelijk wel in gelooft. En toch noemt Steve Apple een echt softwarebedrijf. Het gaat ook nog over het begin van het “windows” paradigma. Apple heeft dat in gang gezet, maar uiteindelijk is Microsoft hier de grote winnaar mee geworden. Het is mooi om te zien dat Steve dat ook ruiterlijk toegeeft. Bovenal zit er een grote dosis humor in Bill en Steve, kortom, trek een uurtje uit en ga er lekker voor zitten want het is de moeite waard.
Ooit het verhaal gehoord over het ontstaan van de muis en wie ‘m heeft groot gemaakt? Misschien verbaast het u, maar het is “kopieermachineboer” Xerox (meer…)
Gisteren schreef ik een artikel op Bijgespijkerd.nl met de allesverhullende titel: “In de sloot springen vinden we allemaal fijn”. Het artikel is positief ontvangen, getuige alle leuke tweets en retweets die ik langs zag komen.
De boodschap van het artikel is grofweg dat wij mensen elkaar nadoen. Dat is op zich niets nieuws, maar wat wel interessant is, is dat we liever gelijkgestemden nadoen in plaats van mensen die we niet gelijk aan onszelf beschouwen. Een expert die roept dat type X wasmachine het beste is wat de wereld is overkomen, is minder overtuigend dan 100 consumenten die daar hetzelfde van vinden. Sterker nog, alle “marketer-generated-information” is minder waardevol dan aanbevelingen en ervaringen van andere consumenten. (meer…)
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. Deze post is de eerste in een reeks waarin ik u meeneem in de wereld van attitudes, houdingen en evaluaties van nieuwe producten en innovaties door consumenten. We gaan op zoek naar de reden van dit hoge “faalpercentage” en proberen uit te zoeken wat hier tegen de doen is, of op zijn minst leren hoe we er mee om kunnen gaan.
Het kopen van een nieuw product is voor klanten niet altijd een makkelijke zaak. Er zijn kosten verbonden aan het kopen van een nieuw product. Dit kunnen financiële kosten zijn of kosten in tijd. Denk bijvoorbeeld aan het wisselen van bank (kosten in tijd om alle administratie op orde te krijgen) of het switchen van analoge TV naar digitaal (kosten in geld).
Maar naast dit soort aardse en tastbare kosten zijn er ook kosten die wat minder makkelijk te vangen zijn. De zogenaamde psychologische kosten. Dit zijn de kosten die zich vooral afspelen in ons hoofd en waar we ons als consument soms zelf niet eens van bewust zijn. Gelukkig zijn er intelligente wetenschappers zoals Daniël Kahneman en Amos Tversky die ons in ieder geval een eerste idee geven wat er zich in onze hersenen afspeelt als we de aanschaf van een nieuw product overwegen.
Winsten en verliezen
Mensen denken graag in termen van winsten en verliezen. Als ik A doe, win ik dan B en C en verlies ik D? Is dat wenselijk? Op die manier zijn klanten in gedachte continu trade offs aan het maken tijdens de evaluatie van nieuwe producten. We kijken of de voordelen opwegen tegen de nadelen. Leuk om te weten is dat we een situatie of kenmerk “voordelig” beschouwen als het twee of drie keer groter is dan het nadeel. In een studie werd gevraagd wanneer mensen een gokje op rood of zwart bij roulette wilden wagen. Mensen willen vaak niet spelen als ze 50% kans hebben om $100 te verliezen of te winnen, maar een dergelijke gok wordt vaak wel aantrekkelijk gevonden wanneer men 50% kans heeft om $100 te verliezen en tegelijkertijd 50% kans om $200 – $300 te winnen.
De manier waarop we voor- en nadelen afwegen is echter verre van objectief en zwaar aan bias (vooringenomenheid) onderhevig. Hieronder volgen 4 regels die consumenten volgen waneer ze voor- en nadelen tegen elkaar afwegen (Kahneman en Tversky):
Voor- en nadelen worden subjectief afgewogen. We zijn niet goed in rationeel voor- en nadelen te beoordelen en ons gevoel en emotie nemen hierin de leidende rol. De waargenomen waarde is dus belangrijker dan de feitelijke waarde van een product.
We evalueren voor- en nadelen altijd relatief aan iets anders. Kopen we een nieuw product, dan bekijken we de voor- en nadelen in het licht van het product dat we al hebben. We zijn slecht in staat om voor- en nadelen onafhankelijk te zien van dat wat we al in ons bezit hebben.
Relatief aan ons referentiepunt zien we de voordelen van een nieuw product als winst, de nadelen als tekortkomingen.
De belangrijkste: de nadelen wegen zwaarder dan de voordelen. Voordelen moeten gemiddeld 2 tot 3 keer groter zijn om de negatieve consequenties van de nadelen te laten verdwijnen (zie het roulette voorbeeld).
Belangrijke les is dus dat we bij de introductie goed moeten nadenken over positionering. Een organisatie denkt vaak een waardevol product te lanceren, maar men moet erop bedacht zijn dat de klant dit heel anders kan percipiëren. Perception is reality. De uitkomsten van Kahneman en Tversky benadrukken ook dat nieuwe producten écht iets moeten toevoegen. Klanten zitten niet te wachten op incrementele wijzigingen. Radicaal is het devies.
Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur: John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006
Stel, je bent bezig met het ontwikkelen van een nieuw product. Hoe gaat dat eruit zien en hoe zet je het in de markt? Drie voorbeelden die ik zelf inspirerend vond, feitelijk door de eenvoud van de achterliggende gedachte: saaie producten cool maken en coole producten saai maken. (meer…)
Vandaag zag ik onderstaand filmpje wat ik even geleden ook al eens had gezien. Het is een fragment met Randy Komisar, co-auteur van het boek Getting to plan B. Getting to Plan B is een fantastisch boek waarin wordt beschreven waarom het zo belangrijk is om continu je business model aan te passen aan nieuwe gebeurtenissen en inzichten die je krijgt. (meer…)
In de Good-2-Great Meetup (naar het boek: Good to Great van Jim Collins) die ik op 7 juli aanstaande organiseer, zal ik stilstaan bij de rol die de CEO heeft in het maken of (meer…)
