Blog

6 waardevolle performance metrics voor marketeers
Goed, marketeers hebben moeite met rekenen. Althans, zo lijkt het. Want één van de meest gehoorde kritieken op de marketeer is dat er allemaal mooie plannen zijn, maar dat ze nooit duidelijk kunnen maken op welke wijze dit nu echt iets heeft bijgedragen aan de groei van het bedrijf. Daarom presenteren wij u: 6 metrics waarmee de groei van de organisatie duidelijk in kaart is te brengen door marketeers. Zonder al te veel moeite.
Tobin’s Q
De eerste metric is Tobin’s Q. Veel gebruikt maar toch hoor je niet zo vaak iets over. Waarschijnlijk komt dat omdat Tobin’s Q binnen verschillende sectoren op een net iets andere manier wordt toegepast. Tobin definieerde zijn formule als “de marktwaarde van de organisatie / de vervangingskosten van de assets van de organisatie”. Dat klinkt vrij abstract, maar als we zien hoe Tobin’s Q in de financiële wereld wordt toegepast wordt alles al iets duidelijker:
Dat wat een organisatie waard is op de beurs (aantal uitstaande aandelen x de prijs per aandeel) gedeeld door de feitelijke waarde van het bedrijf. Er zijn natuurlijk meerdere manieren om de waarde van een organisatie te berekenen. Tobin zelf definieert de waarde van een organisatie als de “replacement costs of all assets”. Denk bij assets aan materiële zaken (gebouwen, inventaris) en immateriële zaken (goodwill, aantal klanten). De waarde van het bedrijf is dus het bedrag dat betaald moet worden als alle assets opnieuw gekocht zouden moeten worden. Is het bedrijf niet beursgenoteerd? Gebruik dan de rentabiliteitswaarde of intrinsieke waarde van het bedrijf.
Net operating cash flows
Een tweede graadmeter voor het succes van de organisatie is het uitrekenen van de Net Operating Cash Flows. In het algemeen worden alle opbrengsten van het bedrijf opgeteld verminderd met de kosten die de organisatie maakt om het bedrijf draaiende te houden en producten of diensten te produceren. Hoe beter de net operating cash flow, des te meer geld een organisatie te besteden heeft om investeringen te doen. In de meeste business literatuur valt dan ook te lezen: Cash is King. Het grote voordeel van deze metric is dat deze betrouwbaarder is dan het bekijken van de winst van het bedrijf. Sommige organisaties kunnen namelijk goochelen met cijfers waardoor geen getrouw beeld ontstaat van de financiële positie van de organisatie.
Total Shareholder Returns (Opbrengsten voor aandeelhouders)
Dit is het bedrag dat aan dividend kan worden uitgekeerd aan aandeelhouders. In veel organisaties (ook kleinere, denk aan BV’s) is het senior management aandeelhouder. De mate waarin een bedrijf zijn managers kan belonen zegt iets over de voortgang van het bedrijf. Als het goed gaat met de organisatie is het logischer dat een bedrijf dividend uitkeert dan wanneer het slecht zou gaan.
Growth in sales (Groei in Sales)
Deze metric ligt dicht bij het functioneren van de marketingfunctie. Is er een groei te zien in het aantal klanten? Wordt het orderbedrag per klant groter? Dan gaat het goed met de organisatie en heeft een nieuwe marketingstrategie, brandingcampagne of communicatieplan goed uitgepakt.
Gross Margin
Deze lijkt sterk op de net operating cash flows maar er zit toch een subtiel verschil. De Gross Margin wordt vaak als percentage uitgedrukt en uitgerekend met behulp van de volgende formule:
Of in normaal Nederlands: het gross margin percentage reken je uit door de omzet te verminderen met de kosten die gebonden zijn aan het maken van het product of dienst (Cost of Goods Sold) gedeeld door de omzet keer 100%. Het verschil met de net operating cash flow is dat de gross margin kijkt naar kosten op sale niveau en niet op bedrijfsniveau. Onder de COGS wordt bijvoorbeeld niet de huur van een pand gerekend of de factuur van het internetabonnement. Het gaat puur om de directe kosten die gemaakt worden om het product of dienst te maken afgezet tegen de opbrengsten van de sale.
Market Share (marktaandeel)
Deze mag natuurlijk niet ontbreken. Hoe groot is het marktaandeel van de organisatie? Ook deze is vrij makkelijk uit te rekenen. Hoe groot is de totale omzet/winst van de industrie gedeeld door de omzet/winst van het bedrijf. Simpel maar doeltreffend om te bekijken waar het bedrijf staat ten opzichte van concurrenten.

25 november 2011
Van Data naar Insights naar Value
Managers, CMO’s, CEO’s, Onderzoekers hechten allemaal veel waarde aan “data”. Want wie data heeft, snapt de wereld en kan daardoor groeien, de concurrent te slim af zijn of de klant superieur bedienen. De IT afdeling draait hierdoor vaak overuren. Want wie aan data denkt, denkt aan IT. Echter, veel organisaties zijn helemaal niet zo gelukkig met de uitkomsten van de data.
Een onderzoek uit 1995 (Ewusi-Mensah & Przasnyski) toonde aan dat 70% van de organisaties niet tevreden is met de uitkomsten en data die CRM processen opleveren. Nieuwer onderzoek toont aan dat dit percentage inmiddels wel wat lager ligt (Rigby & Ledingham, 2004) maar de ontevredenheid over het succesvol toepassen en inzetten van data is nog altijd groot (Zablah et al, 2004).
Grote vraag is nu: hoe ga ik van data naar Value? Hoe zorg ik ervoor dat ik mijn data kan omzetten in een betere strategie, een beter product of een betere communicatiemix? De vraag is ook: wat is eigenlijk data? En wat is data in vergelijking met “informatie” en is data hetzelfde als een “insight”? Wat is eigenlijk een (customer of market) “insight”?
Een helder en krachtig model dat dit schitterend illustreert is het “From-Data-To-Value-Wheel” van Brian Smith. Zie de foto hieronder van het model zoals afgebeeld in het boek Creating Market Insight.
Het model spreekt redelijk voor zicht. Van boven naar onder:
- Data: een organisatie begint met het verzamelen van data. Data kan kwantitatief of kwalitatief van aard zijn.
- Informatie: data die georganiseerd is. Het gaat hier vooral om de interpretatie van de data. Wat weten we nu precies?
- Knowledge: informatie die is toegepast op de situatie van de organisatie. Knowledge kan zijn: (1) begrijpen wat iets is, (2) begrijpen hoe iets tot stand komt of (3) begrijpen waarom iets gebeurt. Dat klinkt vrij abstract maar dat is het niet. Het kan bijvoorbeeld te maken hebben met het begrijpen van een klant (“wie is onze klant?”), productgebruik (“op welke manier gebruikt de klant ons product of dienst”) of koopproces (“waarom koop de klant ons en niet de concurrent?”).
- Insight: een insight is informatie die anders is dan anders. Een insight is informatie die voldoet aan 1 van de volgende criteria:
  – Value: is deze informatie waardevol in het begrijpen van kansen en bedreigingen uit de markt?
  – Rarity: is deze informatie alleen in het bezit van de organisatie of hebben concurrenten deze informatie ook?
  – Imitability: is deze informatie makkelijk te verkrijgen door andere organisaties?
  – Organisation: is het bedrijf in staat deze informatie succesvol te gebruiken in bijvoorbeeld strategie?
- Changes to the mix: op basis van de insights verandert de organisatie de strategie, kanalen, of de value proposition waardoor er in de ogen van de klant een nieuw/verbeterd product of dienst ontstaat.
- Value: zijn de veranderingen in de mix zodanig dat de voorkeur van de klant hierdoor stijgt? Zo niet, dan klopt er ergens in de cirkel iets niet. Is de juiste data verzameld? Is die goed geïnterpreteerd? Is die goed toegepast op de eigen organisatie? Is de kennis wel uniek, bijzonder en zijn wij de enige die dit weten? Is de mix op de juiste manier aangepast?
Het Wheel maakt inzichtelijk welke stappen een organisatie doorloopt om van data naar value te gaan. Belangrijk is wel dat men de stappen kritisch doorloopt. En daar ligt misschien nog wel de grootste uitdaging.
17 november 2011
Wat is een markt?
Ik was aanwezig bij een bijeenkomt van de MOA over de toekomst van marktonderzoek en bureau’s. Een van de aanwezige onderzoekers vertelde een (meer…)
6 november 2011
Drie strategieën voor het doorbreken van weerstand
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom hiervan en mogelijke oplossingen, vandaag het laatste deel in deze serie. Vorige keer behandelde ik drie strategieën voor het accepteren van weerstand bij de klant. Op zich waren dat leuke tips, maar erg moeilijk uit te voeren. Vandaag drie makkelijker toepasbare strategieën die weerstand niet alleen accepteren, maar deze ook doorbreken.
Maak innovaties die compatible zijn met het huidige gedrag van de klant
Innovaties vereisen vaak een grote verandering in het gedrag van de klant. Tenminste, als het echt smashing hits zijn. Het is echter ook denkbaar om innovaties te maken die makkelijk in te passen zijn in het huidige gedrag van de klant. Neem de Toyota Prius. ’s Werelds eerste auto die zowel op benzine als op electriciteit loopt. Hoewel de bestuurder in een zeer innovatieve auto rijdt, is weinig gedragsverandering vereist. Tanken aan de pomp blijft hetzelfde als voorheen, ook al wordt de auto electronisch aangedreven. Toyota maakt niet alleen hybride auto’s, maar zorgt ook voor een hybride gedragsverandering bij de klant.
Zoek de non-endowed
Eerder lazen we dat klanten veel waarde hechten aan de producten die ze al hebben. Het wordt voor bedrijven moeilijk om nieuwe innovatieve producten te slijten aan deze groep, simpelweg omdat ze in eerste instantie een voorkeur hebben voor dat wat al in hun bezit is. De oplossing hiervoor lijkt echter vrij makkelijk: zoek klanten die nog niet in het bezit zijn van uw producten, dan hebben ze ook geen last van het endowment effect. In het algemeen is het voor bedrijven niet verkeerd om niet altijd aan klanten te denken, maar ook eens aan de non-klanten. Burton Snowboards probeert bijvoorbeeld geen snowboards te verkopen aan bestaande klanten. Die groep is namelijk behoorlijk gehecht aan hun houten plank en iets nieuws aan deze groep verkopen is een grote opgave. Burton richt zich daarom in eerste instantie op de mensen die nu nog skiën. Een grote groep die geen waarde hechten aan een houten plank om de eenvoudige reden dat ze er nog geen een hebben.
Zoek gelovers
Toch wel weer in de categorie “open deur” maar daardoor niet minder relevant. Het is belangrijk dat bedrijven potentiële klanten opzoeken voor wie de voordelen van de innovatie zwaarder wegen dan de nadelen. Of anders gezegd, klanten voor wie de nadelen van een innovatie minder zwaar wegen vergeleken met andere klanten. Vorige keer luidde het advies dat bedrijven een innovatie moeten maken die minstens tien keer beter is dan bestaande producten. Op die manier zou de grote massa direct overstappen op het nieuwe product. Dit is wel makkelijker gezegd dan gedaan. Het volstaat misschien ook om een innovatie te maken die niet 10 keer, maar 5 keer beter is en vervolgens te targetten op de mensen voor wie de nadelen van de innovatie minder erg is dan voor andere mensen. Hybride auto’s worden vaak goed verkocht op eilanden. Eilandbewoners hoeven geen lange afstanden te rijden en hechten daarom weinig waarde aan een auto waar 100 liter benzine in kan. Er is er immers toch altijd een tankstation in de buurt en echt ver hoeven ze niet te rijden. Het nadeel van electrische auto’s – het niet kunnen afleggen van lange afstanden – is voor eilandbewoners dus minder zwaar dan voor bewoners van het vaste land. Daarom zou het targetten van eilandbewoners in plaats van bewoners van het vaste land voor de fabrikant van electrische auto’s een mooi beginpunt zijn.
Met deze laatste strategieën komen we aan het einde van deze serie. Dat het moge bijdragen aan meer begrip over het introduceren van innovaties, het begrijpen van klantgedrag en het verkleinen van het gat tussen klant en organisatie. Dat we maar veel geslaagde innovaties mogen zien!
Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur:John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006
28 oktober 2011
Drie strategieën voor het accepteren van weerstand
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom hiervan en mogelijke oplossingen, vandaag deel 7 in deze serie. Vorige keer zagen we dat het succesvol maken van innovaties begint bij de (h)erkenning van de vereiste gedragsverandering van de klant. Vandaag voegen we hier drie strategieën aan toe die uw organisatie kunnen helpen bij het accepteren van weerstand bij uw klant.
Voor veel bedrijven is weerstand tegen innovaties niet te vermijden. Belangrijker is dus om te weten hoe er mee om te gaan. Hieronder de eerste drie strategieën voor het accepteren en managen van weerstand bij de klant.
Heb geduld
Een van de simpelste strategieën om weerstand te accepteren van klanten is om simpelweg geduld te hebben. Bedrijven moeten zichzelf niet voorhouden dat ze met een innovatie een silver bullet in handen hebben, oftewel, ze moeten niet verwachten dat volgende week de omzet is verdubbeld. Het introduceren en vermarkten van radicale innovaties is een proces dat zich uitstrekt over maanden of zelfs jaren. Een klassiek voorbeeld, maar daardoor niet minder krachtig, is de introductie van de CD. Vanaf de jaren 70 was die techniek allang uitgewerkt maar het duurde zeker tot halverwege de jaren 80 voordat de CD zijn grote entree maakte.
Ga voor 10x verbetering
Zorg ervoor dat de nieuwe innovatie echt onomstotelijk veel beter is. Lever een customer value die de bestaande met value met een factor 10 overstijgt. Een prachtige berg aan voorbeelden vinden we in de medische wereld. MRI is 10 keer geavanceerder dan de Röntgen foto’s, Angioplastiek is 10x beter dan een bypass en speciale medicijnen zijn beter dan frontale lobotomie. De weerstand tegen innovaties verdwijnt als sneeuw voor de zon wanneer nieuwe producten echt vele malen beter zijn dan de bestaande. Factor 10, minstens.
Elimineer het oude
Iets radicaler maar wel erg effectief: geef klanten geen keus en elimineer de oude alternatieven van uw innovatie. Briljant voorbeeld uit eigen land is de invoering van de OV chipkaart. De introductie stuitte op ongekend protest bij OV reizend Nederland, maar uiteindelijk is iedereen om. Simpelweg omdat mensen geen alternatief – de strippenkaart – kunnen kopen. Overigens was er bij de introductie van de “good-old-strippenkaart” in de jaren ’80 net zoveel protest als tegen de OV chipkaart nu. Weerstand tegen iets nieuws lijkt dus van alle tijden.
Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur:John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006
24 oktober 2011
Vier dimensies van gedragsverandering en innovaties
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom hiervan en mogelijke oplossingen, vandaag deel 6 in deze serie. Het zag er tot nu toe allemaal niet erg rooskleurig uit. Consumenten onderwaarderen innovatieve producten en de organisaties die ze maken overwaarderen ze. In deze post lanceer ik de eerste oplossing voor dit grote probleem.
Het vergroten van acceptatie voor innovaties begint bij het stellen van de vraag: “welke gedragsverandering vraag ik van mijn klant?”. De introductie van digitaal fotograferen bijvoorbeeld, maakt het mogelijk om zelf foto’s te bewerken. Een enorme stap voorwaarts. In het algemeen geldt dat hoe groter de verandering is (van analoog naar digitaal), hoe groter de kans op een breakthrough.
Aan de andere kant, hoe groter de verandering van het product, hoe groter de vereiste gedragsverandering door de klant. In plaats van foto’s ontwikkelen in een doka (donkere kamer voor de anabeten onder ons) moet dit nu met behulp van een USB kabel. Dit kan gevaarlijk zijn, want hoe groter de vereiste gedragsverandering is van de klant, hoe groter de weerstand tegen de innovatie wordt.
Affijn, we zitten weer eens in een lastig parket, maar één conclusie kunnen we in ieder geval wel trekken. Bedrijven leveren superieure waarde wanneer ze een product innoveren, zonder dat er een grote gedragsverandering bij de klant nodig is. Dit idee is samengevat in onderstaande – briljante – matrix.
Op de y-as de mate van vereiste gedragsverandering, op de x-as de mate waarin het product is verbeterd. In welke categorie valt uw innovatie?
Easy Sells: Producten die weinig innoveren maar tegelijkertijd weinig gedragsverandering van de klant vereisen verkopen gemakkelijk. De acceptatie van deze innovaties is hoog, maar levert uiteindelijk weinig op voor de klant of het bedrijf.
Sure Failures: Het product verandert weinig, maar de klant moet zijn gedrag enorm aanpassen. Het Dvorak keyboard is hier een voorbeeld van. Deze toetsenbord indeling biedt weinig extra waarde ten opzichte van een QWERTY keyboard terwijl de klant een compleet nieuwe manier van typen moet leren. Probeer dit soort innovaties te vermijden!
Long Hauls: Groter veranderingen in het product die ook een grote gedragsverandering vereisen. Hoewel we er nu niet meer bij stil staan, was de mobiele telefoon ten tijde van zijn introductie in deze categorie in te delen. De mobiele telefoon creëert een enorme waarde, maar mensen moesten er aan wennen. Je kunt van dit soort innovaties zeker een succes maken, maar het vereist soms wat geduld.
Smash Hits: Grote verandering, weinig gedragsaanpassing. Dan ben je goed bezig. Schoolvoorbeeld hier is Google. Door een enorme productverandering (= nieuw zoekalgoritme) te verpakken in een bekende interface was de gedragsverandering voor de gebruiker minimaal terwijl de waarde aanzienlijk steeg.
Stap 1 in de acceptatie van innovaties is dus het herkennen van gedragsverandering ten opzichte van productverandering. In welke categorie zit ik eigenlijk? Ben ik op de goede weg of vraag ik teveel van mijn klanten en lever ik te weinig?
Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur: John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006

21 oktober 2011
Het 3×3 model
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom hiervan en mogelijke oplossingen, vandaag deel 5 in deze serie. Een samenvatting van wat we tot nu toe gezien hebben…
In de eerdere posts, zagen we dat consumenten subjectief redeneren wanneer zij producten evalueren. Een “objectief beter” product, hoeft dat voor een klant niet te zijn. We zagen ook dat consumenten meer waarde hechten aan de producten die ze nu bezitten en – sterker nog – dat ze die liever niet willen ruilen voor een nieuwer, beter product.
Het probleem wordt alleen maar erger. Want de wijze waarop consumenten innovaties onderwaarderen, zo worden ze overgewaardeerd door de bedrijven die ze maken. Bedrijven die nieuwe innovaties bedenken en in de markt zetten, kennen deze producten door en door. Ze zien er na zoveel maanden prototypen echt de waarde van in. En … ze denken dat consumenten dat ook zullen zien.
In een eerdere post lazen we dat consumenten hun huidige bezit een factor 3 meer waard vinden dan de producten die ze niet bezitten. Bedrijven overwaarderen hun nieuwe innovaties eveneens met een factor 3. Het gat tussen wat bedrijven denken dat consumenten waarderen is dus 3×3 = 9 tot 1. Een beetje abstract, maar wel waar. Print onderstaande afbeelding uit en plak het boven je bed (klik voor vergroting). Opdat we nooit vergeten hoe gekleurd de werkelijkheid kan zijn.
Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur:John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006
19 oktober 2011
De Innovatie Bias van Managers
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom (meer…)
7 oktober 2011
De Status Quo Bias
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom hiervan en mogelijke oplossingen, vandaag deel 3 in deze serie. Eerder hadden we het al over de subjectieve evaluatie van innovaties en het Endowment Effect, vandaag gaan we een stap verder met de Status Quo Bias.
Bij het Endowment Effect zagen we al dat consumenten de producten die ze nu bezitten meer waarderen dan de nieuwe producten die ze nog niet bezitten, zelfs als die producten van betere kwaliteit zijn. De Status Quo Bias voegt daar nog een ernstige constatering aan toe: consumenten willen dat nieuwe, betere product niet eens. Men waardeert dat wat men nu heeft dus meer (Endowment Effect) en wil er zelfs zo lang mogelijk aan vast klampen (Status Quo Bias). Ernstig allemaal.
Kahneman en Tversky deden een prachtig experiment wat de kracht van de Status Quo Bias aantoont. Zij vroegen een eerste groep studenten te kiezen welk product ze wilden hebben, een koffiemok of een stuk Zwitserse chocola. Een tweede groep kreeg een koffiemok en de derde groep de chocola. De eerste groep kreeg dus niets en moest een keuze maken, de tweede en derde groep waren eigenaar geworden van ofwel een mok ofwel chocola.
De keuzes van de eerste groep toont aan dat de mok en de chocola ongeveer even gewild waren. 44% van de respondenten in groep 1 wilde graag de mok hebben, 56% de chocola. Je zou dus kunnen zeggen dat beide producten als even waardevol worden gezien. Maar nu de clou van dit experiment. Aan de tweede groep – de respondenten met de mok – werd gevraagd of ze de mok wilden ruilen tegen een stuk Zwitserse chocola. Aan de derde groep – de respondenten met de chocola – werd gevraagd of ze de chocola wilden ruilen tegen de mok. Slechts 11% van de respondenten met de mok wilde ruilen en 10% van de respondenten met de chocola wilde ruilen.
Zodra consumenten een product in hun bezit hebben willen ze dit graag willen houden, zelfs wanneer er een aantrekkelijk alternatief tegenover staat. De Status Quo wint het van vernieuwing.
Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur:John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006

6 oktober 2011
Het Endowment Effect
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. Een tijdje geleden ben ik begonnen aan wat een reeks van posten had moeten worden over het waarom van dit hoge percentage. De eerste post is in juli geschreven en hier volgt – enigszins vertraagd – de tweede.
Het Endowment Effect is volgens mij een relatief onbekende term voor een situatie die ons waarschijnlijk niet vreemd is. Wij als consumenten waarderen de producten en diensten die we bezitten meer dan de producten die we niet bezitten, zelfs als die producten of diensten ons meer waarde bieden. Dat wat we bezitten waarderen we hoger dan de dingen die we niet hebben. De term “endowment” betekent overigens zoiets als het geven van geld in ruil voor bijvoorbeeld een product. Een goede Nederlandse term is er geloof ik niet.
Een mooi experiment van gedragseconoom Richard Thaler toont het Endowment Effect aan. In dit experiment kreeg een groep mensen (de “Sellers”) een koffiemok uitgereikt. Aan de Sellers gevraagd voor welke prijs ze bereid waren de koffiemok te verkopen aan een andere groep mensen, de Choosers. De Choosers kregen géén mok, maar moesten opgeven hoeveel ze bereid waren te betalen voor een dezelfde mok. De Sellers waren bereid om hun mok te verkopen voor gemiddeld $7,12 terwijl de Choosers slechts $3,12 wilden neerleggen. Dezelfde mok werd dus 2 keer hoger gewaardeerd door de mensen die het al in hun bezit hadden, vergeleken met de mensen die het nog moesten kopen.
Het Endowment Effect is dus een belangrijke factor die de introductie van nieuwe producten behoorlijk kan verstoren. Consumenten beoordelen hun bezittingen hoger waardoor nieuwe producten vanaf het begin met 1-0 achter staan. Jammer maar helaas.
Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur: John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006

5 oktober 2011