Dit is de zevende post in de Serie “Branding”. We gaan op zoek naar de betekenis van Branding en waarom het zo waardevol kan zijn voor organisaties. Vorige keer kwam het meten van Brand Equity volgens de indirecte methode aan de orde, vandaag de directe methode. (meer…)
Categorie: Marketing
Het meten van Brand Equity – Indirecte Methode
Dit is de zesde post in de Serie “Branding”. We gaan op zoek naar de betekenis van Branding en waarom het zo waardevol kan zijn voor organisaties. In de vorige post werd uitgelegd hoe Brand Equity is op te bouwen, vandaag kijken we hoe je Brand Equity kunt meten. (meer…)
Het opbouwen van Brand Equity
Dit is de vijfde post in de Serie “Branding”. We gaan op zoek naar de betekenis van Branding en waarom het zo waardevol kan zijn voor organisaties. Vorige keer zagen we het belang van Brand Equity en vandaag bespreek ik hoe je Brand Equity kunt opbouwen. (meer…)
Wat is Brand Equity
Dit is de vierde post in de Serie “Branding”. We gaan op zoek naar de betekenis van Branding en waarom het zo waardevol kan zijn voor organisaties. Dit keer: wat is Brand Equity? (meer…)
Brand Knowledge: Brand Image
Dit is de derde post in de Serie “Branding”. We gaan op zoek naar de betekenis van Branding en waarom het zo waardevol kan zijn voor organisaties. (meer…)
Brand Knowledge: Brand Awareness
Dit is de tweede post in de Serie “Branding”. We gaan op zoek naar de betekenis van Branding en waarom het zo waardevol kan zijn voor organisaties. Vandaag gaan we in op het eerste aspect van Brand Knowledge: Brand Awareness. Hoe goed kennen klanten een merk eigenlijk? (meer…)
Wat is Branding en de structuur van Brand Knowledge?
Dit is de eerste post in de Serie “Branding”. We gaan op zoek naar de betekenis van Branding en waarom het zo waardevol kan zijn voor organisaties. Vandaag de vraag wat Branding eigenlijk en wat de rol van Brand Knowledge is. (meer…)
Welke Marketing Metrics voorspellen de groei van uw bedrijf?
In een vorige post besprak ik welke metrics marketeers kunnen gebruiken om de groei en performance van hun organisatie in kaart te brengen. Een van de vragen die nog onbeantwoord blijft is welke marketing metrics iets zeggen over groei van de organisatie. Is er bijvoorbeeld een correlatie tussen de Net Promoter Score en de sales van de organisatie? Met andere woorden, wat is het verband tussen marketing metrics en performance metrics?
Een mooi onderzoek dat hier antwoord op geeft is dat van Morgan en Rego (2006). Zij keken wat het verband is tussen 6 marketing metrics en 6 performance metrics. Ze bekeken of average satisfaction, top 2 box satisfaction, complaints, net promoter score, repurchase likelihood en de number of recommendations verband hielden met de performance metrics Tobin’s Q, net operating cash flows, total shareholder return, annual sales growth, gross margin en market share. Voor een uitleg van de performance metrics, zie mijn vorige bericht waar ik uitgebreid iedere performance metric beschrijf.
Voordat ik uit de doeken kan doen wat het verband is, eerst even een overzicht van de 6 marketing metrics die iedere marketeer eigenlijk moet kunnen dromen.
Average Satisfaction
Het gemiddelde tevredenheidscijfer dat klanten de organisatie geven. Een organisatie kan een vraag stellen als: “hoe tevreden bent u over product X op een schaal van 1 tot 10”. Het gemiddelde cijfer geeft de tevredenheid weer van de klanten. Vrij duidelijk.Top 2 box satisfaction
Deze metric geeft het aantal klanten weer dat op een 5 puntsschaal een 4 of 5 hebben ingevuld op de vraag: “hoe tevreden bent u over product X op een schaal van 1 tot 5?”. Het betreft hier dus het percentage mensen die een 4 of 5 hebben ingevuld op deze vraag. Op een schaal van 1 tot 10 zou dit het percentage zijn dat een 7 t/m 10 heeft ingevuld.Number of complaints
Deze metric geeft weer hoeveel mensen een klacht indienen over een product of dienst in vergelijking met de personen die dat niet doen. Ook deze metric is dus een percentage. Men telt het aantal klanten dat een klacht heeft ingediend en kijkt welk percentage dit is van de gehele klantenbase. Ook niet echt ingewikkeld.Net Promoter Score
De NPS is inmiddels een hele populaire en befaamde metric voor de marketeer. Vooral omdat de NPS makkelijk te berekenen is en volgens de kenners veel zegt over de voortgang en groei van een organisatie. De NPS wordt op de volgende manier berekend:
Het gaat erom hoeveel mensen een 9 of 10 geven op de vraag: “Hoe waarschijnlijk is het dat u ons aanbeveelt bij vrienden, collega’s en kennissen” ten opzichte van de mensen die daar een 0 tot 6 op antwoorden. Volgens bedenker Reichheld is er een sterke correlatie tussen de NPS en de prestaties van een bedrijf.
Repurchase Likelihood
Deze metric behelst het aantal klanten dat een product of dienst van de organisatie opnieuw zou afnemen. Vaak wordt deze vraag gemeten op een 10 puntsschaal. Eerdere onderzoeken wijzen uit dat er een sterk verband is tussen deze metric en toekomstige financiële prestaties van de organisatie.Number of Recommendations
Het aantal aanbevelingen dat klanten hebben gedaan bij vrienden en bekenden. Deze metric lijkt op de NPS met het verschil dat hier het aantal klanten dat een bedrijf aanbeveelt niet wordt afgezet tegen de klanten die dat niet doen. Belangrijker verschil is dat de NPS de intentie tot aanbevelen meet, en het aantal aanbevelingen meet het absolute aantal aanbevelingen. Er wordt aan klanten letterlijk gevraagd: “met hoeveel mensen heeft u het gehad over merk X”.De resultaten
De grote vraag is nu in hoeverre deze marketing metrics verband houden met de performance metrics van de organisatie. Om een lang verhaal kort te maken: de average satisfaction, top 2 box satisfaction en average repurchase likelihood zeggen het meest over de performance van de organisatie. De Net Promoter Score en de number of recommendations zeggen het minst over de performance van de organisatie. Zie hieronder een overzicht van alle resultaten van de studie van Morgan en Rego (klik voor vergroting).
De uitkomsten zijn interessant. Door veel marketeers wordt het gebruik van gemiddelde tevredenheidsscores weggezet als ouderwets en niet veelzeggend, maar deze studie bewijst het tegenovergestelde. De good old tevredenheidsscore is springlevend. Daarentegen wordt de voorspellende waarde van de NPS (die uitbundig wordt geclaimd door bedenker Reichheld) volledig tegengesproken. De correlatie tussen de NPS en de 6 performance metrics is bij 5 van die performance metrics vrijwel nul.
Voor marketeers lijkt de boodschap duidelijk. Marketing Metrics zijn niet zo heel ingewikkeld en sommigen zijn erg goed om toekomstige groei van het bedrijf te voorspellen. Hopelijk kunnen marketeers met deze set aan metrics het management overtuigen van het belang van een goede marketingfunctie in de organisatie. De ROI kan beter in kaart worden gebracht waardoor de marketeer zichzelf onsterfelijk maakt binnen het bedrijf. En daar draait het tenslotte allemaal om 🙂
6 waardevolle performance metrics voor marketeers
Goed, marketeers hebben moeite met rekenen. Althans, zo lijkt het. Want één van de meest gehoorde kritieken op de marketeer is dat er allemaal mooie plannen zijn, maar dat ze nooit duidelijk kunnen maken op welke wijze dit nu echt iets heeft bijgedragen aan de groei van het bedrijf. Daarom presenteren wij u: 6 metrics waarmee de groei van de organisatie duidelijk in kaart is te brengen door marketeers. Zonder al te veel moeite.
Tobin’s Q
De eerste metric is Tobin’s Q. Veel gebruikt maar toch hoor je niet zo vaak iets over. Waarschijnlijk komt dat omdat Tobin’s Q binnen verschillende sectoren op een net iets andere manier wordt toegepast. Tobin definieerde zijn formule als “de marktwaarde van de organisatie / de vervangingskosten van de assets van de organisatie”. Dat klinkt vrij abstract, maar als we zien hoe Tobin’s Q in de financiële wereld wordt toegepast wordt alles al iets duidelijker:
Dat wat een organisatie waard is op de beurs (aantal uitstaande aandelen x de prijs per aandeel) gedeeld door de feitelijke waarde van het bedrijf. Er zijn natuurlijk meerdere manieren om de waarde van een organisatie te berekenen. Tobin zelf definieert de waarde van een organisatie als de “replacement costs of all assets”. Denk bij assets aan materiële zaken (gebouwen, inventaris) en immateriële zaken (goodwill, aantal klanten). De waarde van het bedrijf is dus het bedrag dat betaald moet worden als alle assets opnieuw gekocht zouden moeten worden. Is het bedrijf niet beursgenoteerd? Gebruik dan de rentabiliteitswaarde of intrinsieke waarde van het bedrijf.
Net operating cash flows
Een tweede graadmeter voor het succes van de organisatie is het uitrekenen van de Net Operating Cash Flows. In het algemeen worden alle opbrengsten van het bedrijf opgeteld verminderd met de kosten die de organisatie maakt om het bedrijf draaiende te houden en producten of diensten te produceren. Hoe beter de net operating cash flow, des te meer geld een organisatie te besteden heeft om investeringen te doen. In de meeste business literatuur valt dan ook te lezen: Cash is King. Het grote voordeel van deze metric is dat deze betrouwbaarder is dan het bekijken van de winst van het bedrijf. Sommige organisaties kunnen namelijk goochelen met cijfers waardoor geen getrouw beeld ontstaat van de financiële positie van de organisatie.Total Shareholder Returns (Opbrengsten voor aandeelhouders)
Dit is het bedrag dat aan dividend kan worden uitgekeerd aan aandeelhouders. In veel organisaties (ook kleinere, denk aan BV’s) is het senior management aandeelhouder. De mate waarin een bedrijf zijn managers kan belonen zegt iets over de voortgang van het bedrijf. Als het goed gaat met de organisatie is het logischer dat een bedrijf dividend uitkeert dan wanneer het slecht zou gaan.Growth in sales (Groei in Sales)
Deze metric ligt dicht bij het functioneren van de marketingfunctie. Is er een groei te zien in het aantal klanten? Wordt het orderbedrag per klant groter? Dan gaat het goed met de organisatie en heeft een nieuwe marketingstrategie, brandingcampagne of communicatieplan goed uitgepakt.Gross Margin
Deze lijkt sterk op de net operating cash flows maar er zit toch een subtiel verschil. De Gross Margin wordt vaak als percentage uitgedrukt en uitgerekend met behulp van de volgende formule:
Of in normaal Nederlands: het gross margin percentage reken je uit door de omzet te verminderen met de kosten die gebonden zijn aan het maken van het product of dienst (Cost of Goods Sold) gedeeld door de omzet keer 100%. Het verschil met de net operating cash flow is dat de gross margin kijkt naar kosten op sale niveau en niet op bedrijfsniveau. Onder de COGS wordt bijvoorbeeld niet de huur van een pand gerekend of de factuur van het internetabonnement. Het gaat puur om de directe kosten die gemaakt worden om het product of dienst te maken afgezet tegen de opbrengsten van de sale.
Market Share (marktaandeel)
Deze mag natuurlijk niet ontbreken. Hoe groot is het marktaandeel van de organisatie? Ook deze is vrij makkelijk uit te rekenen. Hoe groot is de totale omzet/winst van de industrie gedeeld door de omzet/winst van het bedrijf. Simpel maar doeltreffend om te bekijken waar het bedrijf staat ten opzichte van concurrenten.
Van Data naar Insights naar Value
Managers, CMO’s, CEO’s, Onderzoekers hechten allemaal veel waarde aan “data”. Want wie data heeft, snapt de wereld en kan daardoor groeien, de concurrent te slim af zijn of de klant superieur bedienen. De IT afdeling draait hierdoor vaak overuren. Want wie aan data denkt, denkt aan IT. Echter, veel organisaties zijn helemaal niet zo gelukkig met de uitkomsten van de data.
Een onderzoek uit 1995 (Ewusi-Mensah & Przasnyski) toonde aan dat 70% van de organisaties niet tevreden is met de uitkomsten en data die CRM processen opleveren. Nieuwer onderzoek toont aan dat dit percentage inmiddels wel wat lager ligt (Rigby & Ledingham, 2004) maar de ontevredenheid over het succesvol toepassen en inzetten van data is nog altijd groot (Zablah et al, 2004).
Grote vraag is nu: hoe ga ik van data naar Value? Hoe zorg ik ervoor dat ik mijn data kan omzetten in een betere strategie, een beter product of een betere communicatiemix? De vraag is ook: wat is eigenlijk data? En wat is data in vergelijking met “informatie” en is data hetzelfde als een “insight”? Wat is eigenlijk een (customer of market) “insight”?
Een helder en krachtig model dat dit schitterend illustreert is het “From-Data-To-Value-Wheel” van Brian Smith. Zie de foto hieronder van het model zoals afgebeeld in het boek Creating Market Insight.
Het model spreekt redelijk voor zicht. Van boven naar onder:
- Data: een organisatie begint met het verzamelen van data. Data kan kwantitatief of kwalitatief van aard zijn.
- Informatie: data die georganiseerd is. Het gaat hier vooral om de interpretatie van de data. Wat weten we nu precies?
- Knowledge: informatie die is toegepast op de situatie van de organisatie. Knowledge kan zijn: (1) begrijpen wat iets is, (2) begrijpen hoe iets tot stand komt of (3) begrijpen waarom iets gebeurt. Dat klinkt vrij abstract maar dat is het niet. Het kan bijvoorbeeld te maken hebben met het begrijpen van een klant (“wie is onze klant?”), productgebruik (“op welke manier gebruikt de klant ons product of dienst”) of koopproces (“waarom koop de klant ons en niet de concurrent?”).
- Insight: een insight is informatie die anders is dan anders. Een insight is informatie die voldoet aan 1 van de volgende criteria:
– Value: is deze informatie waardevol in het begrijpen van kansen en bedreigingen uit de markt?
– Rarity: is deze informatie alleen in het bezit van de organisatie of hebben concurrenten deze informatie ook?
– Imitability: is deze informatie makkelijk te verkrijgen door andere organisaties?
– Organisation: is het bedrijf in staat deze informatie succesvol te gebruiken in bijvoorbeeld strategie? - Changes to the mix: op basis van de insights verandert de organisatie de strategie, kanalen, of de value proposition waardoor er in de ogen van de klant een nieuw/verbeterd product of dienst ontstaat.
- Value: zijn de veranderingen in de mix zodanig dat de voorkeur van de klant hierdoor stijgt? Zo niet, dan klopt er ergens in de cirkel iets niet. Is de juiste data verzameld? Is die goed geïnterpreteerd? Is die goed toegepast op de eigen organisatie? Is de kennis wel uniek, bijzonder en zijn wij de enige die dit weten? Is de mix op de juiste manier aangepast?
Het Wheel maakt inzichtelijk welke stappen een organisatie doorloopt om van data naar value te gaan. Belangrijk is wel dat men de stappen kritisch doorloopt. En daar ligt misschien nog wel de grootste uitdaging.
