Ik was aanwezig bij een bijeenkomt van de MOA over de toekomst van marktonderzoek en bureau’s. Een van de aanwezige onderzoekers vertelde een (meer…)
Categorie: Marketing
Drie strategieën voor het doorbreken van weerstand
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom hiervan en mogelijke oplossingen, vandaag het laatste deel in deze serie. Vorige keer behandelde ik drie strategieën voor het accepteren van weerstand bij de klant. Op zich waren dat leuke tips, maar erg moeilijk uit te voeren. Vandaag drie makkelijker toepasbare strategieën die weerstand niet alleen accepteren, maar deze ook doorbreken.
Maak innovaties die compatible zijn met het huidige gedrag van de klant
Innovaties vereisen vaak een grote verandering in het gedrag van de klant. Tenminste, als het echt smashing hits zijn. Het is echter ook denkbaar om innovaties te maken die makkelijk in te passen zijn in het huidige gedrag van de klant. Neem de Toyota Prius. ’s Werelds eerste auto die zowel op benzine als op electriciteit loopt. Hoewel de bestuurder in een zeer innovatieve auto rijdt, is weinig gedragsverandering vereist. Tanken aan de pomp blijft hetzelfde als voorheen, ook al wordt de auto electronisch aangedreven. Toyota maakt niet alleen hybride auto’s, maar zorgt ook voor een hybride gedragsverandering bij de klant.Zoek de non-endowed
Eerder lazen we dat klanten veel waarde hechten aan de producten die ze al hebben. Het wordt voor bedrijven moeilijk om nieuwe innovatieve producten te slijten aan deze groep, simpelweg omdat ze in eerste instantie een voorkeur hebben voor dat wat al in hun bezit is. De oplossing hiervoor lijkt echter vrij makkelijk: zoek klanten die nog niet in het bezit zijn van uw producten, dan hebben ze ook geen last van het endowment effect. In het algemeen is het voor bedrijven niet verkeerd om niet altijd aan klanten te denken, maar ook eens aan de non-klanten. Burton Snowboards probeert bijvoorbeeld geen snowboards te verkopen aan bestaande klanten. Die groep is namelijk behoorlijk gehecht aan hun houten plank en iets nieuws aan deze groep verkopen is een grote opgave. Burton richt zich daarom in eerste instantie op de mensen die nu nog skiën. Een grote groep die geen waarde hechten aan een houten plank om de eenvoudige reden dat ze er nog geen een hebben.Zoek gelovers
Toch wel weer in de categorie “open deur” maar daardoor niet minder relevant. Het is belangrijk dat bedrijven potentiële klanten opzoeken voor wie de voordelen van de innovatie zwaarder wegen dan de nadelen. Of anders gezegd, klanten voor wie de nadelen van een innovatie minder zwaar wegen vergeleken met andere klanten. Vorige keer luidde het advies dat bedrijven een innovatie moeten maken die minstens tien keer beter is dan bestaande producten. Op die manier zou de grote massa direct overstappen op het nieuwe product. Dit is wel makkelijker gezegd dan gedaan. Het volstaat misschien ook om een innovatie te maken die niet 10 keer, maar 5 keer beter is en vervolgens te targetten op de mensen voor wie de nadelen van de innovatie minder erg is dan voor andere mensen. Hybride auto’s worden vaak goed verkocht op eilanden. Eilandbewoners hoeven geen lange afstanden te rijden en hechten daarom weinig waarde aan een auto waar 100 liter benzine in kan. Er is er immers toch altijd een tankstation in de buurt en echt ver hoeven ze niet te rijden. Het nadeel van electrische auto’s – het niet kunnen afleggen van lange afstanden – is voor eilandbewoners dus minder zwaar dan voor bewoners van het vaste land. Daarom zou het targetten van eilandbewoners in plaats van bewoners van het vaste land voor de fabrikant van electrische auto’s een mooi beginpunt zijn.Met deze laatste strategieën komen we aan het einde van deze serie. Dat het moge bijdragen aan meer begrip over het introduceren van innovaties, het begrijpen van klantgedrag en het verkleinen van het gat tussen klant en organisatie. Dat we maar veel geslaagde innovaties mogen zien!
Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur:John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006
Drie strategieën voor het accepteren van weerstand
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom hiervan en mogelijke oplossingen, vandaag deel 7 in deze serie. Vorige keer zagen we dat het succesvol maken van innovaties begint bij de (h)erkenning van de vereiste gedragsverandering van de klant. Vandaag voegen we hier drie strategieën aan toe die uw organisatie kunnen helpen bij het accepteren van weerstand bij uw klant.
Voor veel bedrijven is weerstand tegen innovaties niet te vermijden. Belangrijker is dus om te weten hoe er mee om te gaan. Hieronder de eerste drie strategieën voor het accepteren en managen van weerstand bij de klant.
Heb geduld
Een van de simpelste strategieën om weerstand te accepteren van klanten is om simpelweg geduld te hebben. Bedrijven moeten zichzelf niet voorhouden dat ze met een innovatie een silver bullet in handen hebben, oftewel, ze moeten niet verwachten dat volgende week de omzet is verdubbeld. Het introduceren en vermarkten van radicale innovaties is een proces dat zich uitstrekt over maanden of zelfs jaren. Een klassiek voorbeeld, maar daardoor niet minder krachtig, is de introductie van de CD. Vanaf de jaren 70 was die techniek allang uitgewerkt maar het duurde zeker tot halverwege de jaren 80 voordat de CD zijn grote entree maakte.Ga voor 10x verbetering
Zorg ervoor dat de nieuwe innovatie echt onomstotelijk veel beter is. Lever een customer value die de bestaande met value met een factor 10 overstijgt. Een prachtige berg aan voorbeelden vinden we in de medische wereld. MRI is 10 keer geavanceerder dan de Röntgen foto’s, Angioplastiek is 10x beter dan een bypass en speciale medicijnen zijn beter dan frontale lobotomie. De weerstand tegen innovaties verdwijnt als sneeuw voor de zon wanneer nieuwe producten echt vele malen beter zijn dan de bestaande. Factor 10, minstens.Elimineer het oude
Iets radicaler maar wel erg effectief: geef klanten geen keus en elimineer de oude alternatieven van uw innovatie. Briljant voorbeeld uit eigen land is de invoering van de OV chipkaart. De introductie stuitte op ongekend protest bij OV reizend Nederland, maar uiteindelijk is iedereen om. Simpelweg omdat mensen geen alternatief – de strippenkaart – kunnen kopen. Overigens was er bij de introductie van de “good-old-strippenkaart” in de jaren ’80 net zoveel protest als tegen de OV chipkaart nu. Weerstand tegen iets nieuws lijkt dus van alle tijden.Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur:John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006
Vier dimensies van gedragsverandering en innovaties
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom hiervan en mogelijke oplossingen, vandaag deel 6 in deze serie. Het zag er tot nu toe allemaal niet erg rooskleurig uit. Consumenten onderwaarderen innovatieve producten en de organisaties die ze maken overwaarderen ze. In deze post lanceer ik de eerste oplossing voor dit grote probleem.
Het vergroten van acceptatie voor innovaties begint bij het stellen van de vraag: “welke gedragsverandering vraag ik van mijn klant?”. De introductie van digitaal fotograferen bijvoorbeeld, maakt het mogelijk om zelf foto’s te bewerken. Een enorme stap voorwaarts. In het algemeen geldt dat hoe groter de verandering is (van analoog naar digitaal), hoe groter de kans op een breakthrough.
Aan de andere kant, hoe groter de verandering van het product, hoe groter de vereiste gedragsverandering door de klant. In plaats van foto’s ontwikkelen in een doka (donkere kamer voor de anabeten onder ons) moet dit nu met behulp van een USB kabel. Dit kan gevaarlijk zijn, want hoe groter de vereiste gedragsverandering is van de klant, hoe groter de weerstand tegen de innovatie wordt.
Affijn, we zitten weer eens in een lastig parket, maar één conclusie kunnen we in ieder geval wel trekken. Bedrijven leveren superieure waarde wanneer ze een product innoveren, zonder dat er een grote gedragsverandering bij de klant nodig is. Dit idee is samengevat in onderstaande – briljante – matrix.
Op de y-as de mate van vereiste gedragsverandering, op de x-as de mate waarin het product is verbeterd. In welke categorie valt uw innovatie?
Easy Sells: Producten die weinig innoveren maar tegelijkertijd weinig gedragsverandering van de klant vereisen verkopen gemakkelijk. De acceptatie van deze innovaties is hoog, maar levert uiteindelijk weinig op voor de klant of het bedrijf.
Sure Failures: Het product verandert weinig, maar de klant moet zijn gedrag enorm aanpassen. Het Dvorak keyboard is hier een voorbeeld van. Deze toetsenbord indeling biedt weinig extra waarde ten opzichte van een QWERTY keyboard terwijl de klant een compleet nieuwe manier van typen moet leren. Probeer dit soort innovaties te vermijden!
Long Hauls: Groter veranderingen in het product die ook een grote gedragsverandering vereisen. Hoewel we er nu niet meer bij stil staan, was de mobiele telefoon ten tijde van zijn introductie in deze categorie in te delen. De mobiele telefoon creëert een enorme waarde, maar mensen moesten er aan wennen. Je kunt van dit soort innovaties zeker een succes maken, maar het vereist soms wat geduld.
Smash Hits: Grote verandering, weinig gedragsaanpassing. Dan ben je goed bezig. Schoolvoorbeeld hier is Google. Door een enorme productverandering (= nieuw zoekalgoritme) te verpakken in een bekende interface was de gedragsverandering voor de gebruiker minimaal terwijl de waarde aanzienlijk steeg.
Stap 1 in de acceptatie van innovaties is dus het herkennen van gedragsverandering ten opzichte van productverandering. In welke categorie zit ik eigenlijk? Ben ik op de goede weg of vraag ik teveel van mijn klanten en lever ik te weinig?
Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur: John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006
Het 3×3 model
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom hiervan en mogelijke oplossingen, vandaag deel 5 in deze serie. Een samenvatting van wat we tot nu toe gezien hebben…
In de eerdere posts, zagen we dat consumenten subjectief redeneren wanneer zij producten evalueren. Een “objectief beter” product, hoeft dat voor een klant niet te zijn. We zagen ook dat consumenten meer waarde hechten aan de producten die ze nu bezitten en – sterker nog – dat ze die liever niet willen ruilen voor een nieuwer, beter product.
Het probleem wordt alleen maar erger. Want de wijze waarop consumenten innovaties onderwaarderen, zo worden ze overgewaardeerd door de bedrijven die ze maken. Bedrijven die nieuwe innovaties bedenken en in de markt zetten, kennen deze producten door en door. Ze zien er na zoveel maanden prototypen echt de waarde van in. En … ze denken dat consumenten dat ook zullen zien.
In een eerdere post lazen we dat consumenten hun huidige bezit een factor 3 meer waard vinden dan de producten die ze niet bezitten. Bedrijven overwaarderen hun nieuwe innovaties eveneens met een factor 3. Het gat tussen wat bedrijven denken dat consumenten waarderen is dus 3×3 = 9 tot 1. Een beetje abstract, maar wel waar. Print onderstaande afbeelding uit en plak het boven je bed (klik voor vergroting). Opdat we nooit vergeten hoe gekleurd de werkelijkheid kan zijn.
Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur:John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006
De Innovatie Bias van Managers
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom (meer…)
De Status Quo Bias
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. In een zoektocht naar het waarom hiervan en mogelijke oplossingen, vandaag deel 3 in deze serie. Eerder hadden we het al over de subjectieve evaluatie van innovaties en het Endowment Effect, vandaag gaan we een stap verder met de Status Quo Bias.
Bij het Endowment Effect zagen we al dat consumenten de producten die ze nu bezitten meer waarderen dan de nieuwe producten die ze nog niet bezitten, zelfs als die producten van betere kwaliteit zijn. De Status Quo Bias voegt daar nog een ernstige constatering aan toe: consumenten willen dat nieuwe, betere product niet eens. Men waardeert dat wat men nu heeft dus meer (Endowment Effect) en wil er zelfs zo lang mogelijk aan vast klampen (Status Quo Bias). Ernstig allemaal.
Kahneman en Tversky deden een prachtig experiment wat de kracht van de Status Quo Bias aantoont. Zij vroegen een eerste groep studenten te kiezen welk product ze wilden hebben, een koffiemok of een stuk Zwitserse chocola. Een tweede groep kreeg een koffiemok en de derde groep de chocola. De eerste groep kreeg dus niets en moest een keuze maken, de tweede en derde groep waren eigenaar geworden van ofwel een mok ofwel chocola.
De keuzes van de eerste groep toont aan dat de mok en de chocola ongeveer even gewild waren. 44% van de respondenten in groep 1 wilde graag de mok hebben, 56% de chocola. Je zou dus kunnen zeggen dat beide producten als even waardevol worden gezien. Maar nu de clou van dit experiment. Aan de tweede groep – de respondenten met de mok – werd gevraagd of ze de mok wilden ruilen tegen een stuk Zwitserse chocola. Aan de derde groep – de respondenten met de chocola – werd gevraagd of ze de chocola wilden ruilen tegen de mok. Slechts 11% van de respondenten met de mok wilde ruilen en 10% van de respondenten met de chocola wilde ruilen.Zodra consumenten een product in hun bezit hebben willen ze dit graag willen houden, zelfs wanneer er een aantrekkelijk alternatief tegenover staat. De Status Quo wint het van vernieuwing.
Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur:John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006
Het Endowment Effect
40% tot 90% (afhankelijk van de productcategorie) van de nieuwe producten die bedrijven lanceren falen meedogenloos. Een tijdje geleden ben ik begonnen aan wat een reeks van posten had moeten worden over het waarom van dit hoge percentage. De eerste post is in juli geschreven en hier volgt – enigszins vertraagd – de tweede.
Het Endowment Effect is volgens mij een relatief onbekende term voor een situatie die ons waarschijnlijk niet vreemd is. Wij als consumenten waarderen de producten en diensten die we bezitten meer dan de producten die we niet bezitten, zelfs als die producten of diensten ons meer waarde bieden. Dat wat we bezitten waarderen we hoger dan de dingen die we niet hebben. De term “endowment” betekent overigens zoiets als het geven van geld in ruil voor bijvoorbeeld een product. Een goede Nederlandse term is er geloof ik niet.
Een mooi experiment van gedragseconoom Richard Thaler toont het Endowment Effect aan. In dit experiment kreeg een groep mensen (de “Sellers”) een koffiemok uitgereikt. Aan de Sellers gevraagd voor welke prijs ze bereid waren de koffiemok te verkopen aan een andere groep mensen, de Choosers. De Choosers kregen géén mok, maar moesten opgeven hoeveel ze bereid waren te betalen voor een dezelfde mok. De Sellers waren bereid om hun mok te verkopen voor gemiddeld $7,12 terwijl de Choosers slechts $3,12 wilden neerleggen. Dezelfde mok werd dus 2 keer hoger gewaardeerd door de mensen die het al in hun bezit hadden, vergeleken met de mensen die het nog moesten kopen.Het Endowment Effect is dus een belangrijke factor die de introductie van nieuwe producten behoorlijk kan verstoren. Consumenten beoordelen hun bezittingen hoger waardoor nieuwe producten vanaf het begin met 1-0 achter staan. Jammer maar helaas.
Deze post is gebaseerd op het artikel: Eager Sellers & Stoney Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Auteur: John T. Gourville. Uit: Harvard Business Review – 2006
Het Brand in het Business Model
De geleerden zijn het erover eens. Business Modellen en Marketing Strategie zijn twee verschillende dingen. De Marketing Strategie behelst – even kort samengevat – het Segmenteren, Targetten en Positioneren (STP), terwijl het business model de customer values, resources, interface en revenue model omvat. In de donkere krochten van deze site is daar nog een artikel over terug te vinden dat ik een tijdje geleden schreef.Marketing Strategie als innovator voor uw Marketing Strategie
Twee weken geleden organiseerde ik een meetup over Business Modellen. Samen met de aanwezigen en Ben van Vliet (Business Analyst bij FDMG) bedachten we het Business Model van de toekomst voor het FD. Een zeer terechte opmerking kwam plotseling uit het publiek: “hoe zit het eigenlijk met je Brand? Is dat niet ook een resource of een asset wat in het Business Model thuis hoort?”.Als donderslag bij heldere hemel drong het opeens tot me door. De grens tussen een Business Model en marketing strategie is flinterdun en niet zo makkelijk te trekken als de artikelen ons doen geloven.Men neme één doorsnee startup. Je hebt nog geen merk en door middel van een marketing strategie probeer je die op te bouwen. Je kiest een bepaalde groep klanten om je op te richten met een bepaalde positionering. Na verloop van tijd staat daar dan je Brand, tenminste als je het goed doet.
Het FD is een merk. Het is sterk gepositioneerd. Het geeft mensen een gevoel van status. Het FD straalt iets uit. En die inspanningen (positionering) van de marketing strategie zijn dus opeens een resource geworden van het FD. Het FD gebruik het merk om nieuwe klantrelaties aan te gaan, om andere segmenten aan te boren, om nieuwe partners voor zich te winnen. Het merk is een waardevolle resource geworden die zeker niet op een gemiddeld Business Model Canvas mag ontbreken.
De test
Oké leuk, maar wat hebben we eraan? Bedenk dat een marketing strategie in eerste instantie de executie van het Business Model is. In het Business Model wordt bedacht en gecreëerd, de marketing strategie voert uit. Wat ik zie is dat een sterke marketing strategie de power heeft om het Business Model te bewerken. Een goede marketing strategie kan de elementen van een Business Model wezenlijk veranderen. Het is dan de Marketing Strategie die creëert en bedenkt in plaats van het Business Model zelf.Test dus uw marketing strategie. Heeft uw marketing strategie (dus het STP’en) een verandering of toevoeging in het Business Model teweeg gebracht? Ja? Dan weet u dat u de elementen van het Business Model goed heeft uitgelijnd met de Marketing Strategie. U weet groepen mensen te benaderen met een bepaalde positionering die ze grijpt en niet meer loslaat. Het grijpt ze zó vast, dat ze hunkeren naar meer en welke value u ook levert, ze zullen het graag van uw organisatie aannemen.
Kortom, wanneer uw strategie iets toevoegt aan het Business Model bent u goed bezig, bijvoorbeeld als het gaat om uw Brand. De grenzen zijn niet zo strak nog niet en dat inzicht moet u verder kunnen helpen!
Apple en Microsoft. Vrienden of Vijanden?
Allereerst welgemeende excuses voor het uitblijven van een wekelijkse post. Ik ben erg druk bezig met het voorbereiden van de meetup van 15 september en allerlei andere dingen waarover later ongetwijfeld meer.
Een paar weken geleden, op 24 augustus om precies te zijn, galmde er een diep resonerend “Steve has left the building” over Palo Alto. Steve “everything-changes-again” Jobs verliet Apple. Groot nieuws uiteraard en gelijk werd Twitter overspoeld met opiniestukken, blogs, columns en andere vergaande analyses. Ik voelde me niet echt geroepen om ook mijn mening over het geheel te geven.
Browsend op YouTube kwam ik een mooi interview tegen met Steve en Bill. Het schijnt nogal een unicum te zijn dat de twee samen in één interview zitten. Des te meer reden dus om het interview te bekijken. Het interview is gehouden in 2007 en duurt iets meer dan een uur. Ik vond het fascinerend en heb een aantal interessante punten in kaart proberen te brengen. Ze staan hieronder, in willekeurige volgorde.
Rivaliteit: als Apple wint, verliest Microsoft en andersom.
Een van de grootste thema’s tijdens het interview waar een hoop aandacht aan wordt besteedt is de rivaliteit tussen de twee
bedrijven. Steve en Bill blijven gedurende het gesprek verbazingwekkend kalm als de interviewers hierover beginnen. Je zou verwachten dat ze wat nerveus worden als je weet dat dit natuurlijk hét nummero uno onderwerp is waar de wereld meer van wil weten. Voor de buitenwereld is het een beetje alsof je Darth Vader en Luke Skywalker naast elkaar zet en kijken wat er gebeurt. Steve en Bill zijn zich – lijkt mij – bewust van de spanning die ze bij het publiek teweeg brengen.Toch praten ze heel relaxed over hun relatie en samenwerking. Er leeft volgens mij tussen de bedrijven ook weinig rivaliteit. Apple heeft in de begintijd dankbaar gebruik gemaakt van de diensten van Microsoft en andersom heeft Microsoft altijd software ontwikkeld die in eerste instantie goed overweg kon met Apple systemen. Microsoft had meer geloof in de computers van Apple dan bijvoorbeeld de systemen van Commodore. Dat is toch een teken van groot vertrouwen en wederzijds geloof.
Wat nog interessanter is, is dat Steve aangeeft dat de sfeer van rivaliteit is ontstaan bij Apple. Hij geeft aan dat toen hij begon aan zijn tweede termijn bij Apple er een sterke “Apple versus Microsoft cultuur” hing. Als Apple wint verliest Microsoft en andersom. Steve zegt ook dat hij het als 1 van zijn eerste taken zag om dit dogma de wereld uit te helpen. Het is op zich niet verwonderlijk dat de rivaliteit is gestart bij Apple. Microsoft is voor Apple meer een concurrent dan andersom.
De toekomst van technologie
Steve en Bill blijven geloven in de PC. Ze zien de PC als de “general purpose machine” waar je van alles op doet, en voor specifieke dingen komen specifieke apparaten. Nu zien we dat al voor muziek (iPod, MP3 spelers) en gaming (Xbox). Bill denkt dat er op den duur wel weer 1 apparaat komt waarop allerlei specifieke dingen te doen zijn, maar de oude vertrouwde desktop zal blijven. Dat heeft vooral met het scherm te maken. Het is simpelweg onprettig om een rapport te schrijven of een boek te schrijven op een tablet of E-Reader.Voor wat betreft de User Interface (UI) van besturingssystemen is het “windows” paradigma nog steeds in leven. We werken al jaren met iconen, schermpjes en balkjes. Als gevraagd wordt in welke richting dit paradigma gaat veranderen, denkt Bill dat 3D een grote rol gaat spelen. Hij denkt ook dat de camera een grotere rol gaat spelen. Door bewegingen van de gebruiker in kaart te brengen moet de software begrijpen welke taak uitgevoerd moet worden. Het aansturen van de computer met stem is ook iets wat hier thuis hoort. Steve houdt zich op dit vlak iets meer in vergeleken met Bill en hij lijkt ook wat dichter bij huis te blijven. Steve geeft aan dat vooral de innovatie in “post-pc-devices” een toevlucht zal nemen, maar verder dan dat komt zijn visie niet.
Toch is het logisch dat Microsoft iets gewaagder denkt dan Apple. Microsoft is zowel een B2C als B2B bedrijf en is in veel meer sectoren actief dan Apple. Denk eens in wat het aansturen van apparaten met stem kan betekenen in de medische wereld? Mensen die invalide zijn kunnen opeens veel meer doen dan voorheen. Voor Apple blijft de doelgroep toch vooral de consument die op de bank wil internetten. ’s Avonds de buren wakker houden door keihard in je iPad te schreeuwen lijkt minder toegevoegde waarde te hebben dus is het logisch dat Apple minder focus legt op dit soort technologie.
Geluk
Wat opmerkelijk is aan zowel Steve als Bill is dat ze allebei heel gewoontjes overkomen. Bill komt van tijd tot tijd over als een echte nerd met wat onhandige handgebaartjes en het rechtzetten van de bril. Steve is wat dat betreft iets meer “smooth” maar hij blijft toch een beetje the guy-next-door. Wat opvalt is dat ze allebei aangeven succesvol te zijn geworden omdat ze de juiste mensen om zich heen hadden. Steve geeft zelfs aan dat hij “geluk” heeft gehad om zulke goede en professionele mensen om zich heen te hebben. Het is typerend dat zulke leiders het succes van hun bedrijven toekennen aan geluk, en tegelijkertijd was dat ook wel een beetje te verwachten. Eerder schreef ik al dat echte grote geesten hun succes vaak toekennen aan geluk en niet zozeer aan zichzelf.
Er zit nog veel meer interessants in het interview. Bijvoorbeeld dat Bill niet gelooft in de combi hard- en software terwijl Steve hier duidelijk wel in gelooft. En toch noemt Steve Apple een echt softwarebedrijf. Het gaat ook nog over het begin van het “windows” paradigma. Apple heeft dat in gang gezet, maar uiteindelijk is Microsoft hier de grote winnaar mee geworden. Het is mooi om te zien dat Steve dat ook ruiterlijk toegeeft. Bovenal zit er een grote dosis humor in Bill en Steve, kortom, trek een uurtje uit en ga er lekker voor zitten want het is de moeite waard.
Hieronder staat het complete interview:
(meer…)
