in

Geliefd, gehaat, onnozel of juist ontzettend slim? De eigenschappen van een effectieve leider. (deel 2)

Een groeiende hoeveelheid onderzoeken laat zien dat dé manier om anderen positief te beïnvloeden (en effectief leiderschap te tonen!) is om te beginnen met het uitstralen van warmte. Warmte is de basis van invloed: het faciliteert vertrouwen en brengt de communicatie en absorptie van nieuwe ideeën op gang. Zelfs het kleinste non-verbale gebaar helpt daarbij. Een knikje, een glimlach, een open houding: het laat allemaal zien dat je je prettig voelt in iemands gezelschap en dat je luistert naar zijn of haar input. Warmte op de eerste plaats zetten helpt je met het verbinden met anderen, je laat zien dat je luistert naar anderen, ze begrijpt, en dat ze jou kunnen vertrouwen.

Wanneer je je kracht en competenties voorop zet

leiderschapDe meesten van ons werken hard en laten graag hun competenties aan anderen zien. We zien onszelf graag als sterk en vinden het prettig als anderen ons ook zo ervaren. Dagelijks gaan we op zoek naar bewijzen die onszelf én anderen overtuigen van onze sterke punten. We voelen ons gedwongen om te laten zien dat we “klaar zijn voor het grote werk” door met de meest innovatieve ideeën te komen tijdens een meeting, de eerste te zijn die een uitdaging tackled en door de meeste uren te maken van iedereen. Hoewel we er van overtuigd zijn dat onze eigen intenties jegens anderen goed zijn voelen niet de neiging om anderen te laten zien dat we te vertrouwen zijn… hoewel dat nou net wel datgene is dat we altijd als eerste in anderen zoeken. (lees deze alinea nog 2 keer!)

“Oganizational Psychologists” Andrea Abele en Bogdan Wojciszke hebben dit fenomeen uitgebreid onder de loep genomen. In één van hun experimenten werd respondenten gevraagd of ze liever een training wilde volgen die ze zou helpen met het ontwikkelen van hun competenties of hun warmte. De meeste respondenten wilden zelf graag de training volgen die hen hielp met het ontwikkelen van hun competenties hoewel ze anderen liever een training zagen volgen die hen zou helpen met het onwikkelen van hun “soft-skills”. In een ander experiment werd respondenten gevraagd om een situatie te noemen die hun zelfbeeld het beste zou omschrijven. De meesten vertelden verhalen waarin hun eigen competenties en vaardigheden direct naar voren kwamen (zoals “ik haalde mijn rijbewijs in slechts 1 keer”). Als dezelfde respondent gevraagd werd naar een situatie waarin het beeld van iemand anders goed naar voren kwam, dan vertelden zij verhalen met een sterke focus op de warme en genereuze kant van anderen (“een vriend van mij hielp een buurjongen met wiskunde bijlessen zonder er geld voor te vragen!”).

Helaas. Het voorop plaatsen van onze eigen competenties ondermijnt ons leiderschap. Mensen zullen opdrachten voor iemand uitvoeren, ook als er geen vertrouwen is in de opdrachtgever. Echter, zonder dit fundament van vertrouwen is de kans veel kleiner dat ze de normen, waarden, cultuur en missie van de organisatie zullen omhelzen. In werkomgevingen waar weinig vertrouwen heerst, valt ook vaak een “ieder voor zich en God voor ons allen mentaliteit” te bespeuren. Met andere woorden, een omgeving waar mensen voelen dat ze hun eigen boeltje bij elkaar moeten houden. Medewerkers onderling zullen twijfelen om anderen te helpen omdat ze zich afvragen of hun inspanningen wel opgemerkt worden bij het hogere management. Het resultaat: de resources van de organisatie waar iedereen gezamenlijk iets moois van kan maken blijven volledig onbenut.

Wanneer je je warmte en vertrouwen voorop zet

Hoewel de meesten van ons dus graag hun eigen competenties etaleren, is warmte nou net datgene dat de meeste invloed heeft wanneer we een beeld vormen van de ander. Sociaal Psycholoog Alex Todorov en collegae onderzoeken cognitieve en neurologische mechanieken die onze spontane oordelen over de karakters van anderen drijven, oftewel, de oordelen die we in mum van tijd vellen wanneer we alleen maar naar iemands gezicht kijken. Deze onderzoeken laten zien dat mensen warmte eerder opmerken dan kracht en competenties. Deze bevinding is gerepliceerd op andere vlakken. In een studie van Oscar Ybarra herkenden respondenten in een woordspel sneller de woorden die verband hielden met warmte (bijvoorbeeld “vriendelijk”) dan met competentie gerelateerde woorden (bijvoorbeeld “talentvol”).

Gedragseconomen op hun beurt hebben laten zien dat vertrouwen in anderen ook significant hogere economische voordelen oplevert. Bijvoorbeeld Mascha van ’t Wout en Alan Sanfey vroegen aan respondenten aan wie een investering in geld besteed zou moeten worden. De respondenten gaven het geld sneller aan iemand de ze vertrouwden op basis van hun eerste indruk – zonder de garantie dat ze hun investering ooit terug zouden zien!

In management settings zorgt vertrouwen ervoor dat informatie wordt gedeeld, het zorgt voor openheid en samenwerking tussen medewerkers. Als we anderen vertrouwen en zeker weten dat zij gecommiteerd zijn aan hun werk, dan wordt de coordinatie, planning en uitvoering van dat werk een stuk makkelijker. Vertrouwen zorgt ook voor een soepele uitwisseling van ideeën (want mensen luisteren naar elkaar!) en vergroot het aantal en de kwaliteit van de ideeën die worden uitgewisseld. Nog belangrijker: vertrouwen biedt de mogelijkheid om attitudes en opinies van anderen te veranderen en niet slechts hun “uiterlijke” gedrag. Dat is de “sweet spot” als het gaat om invloed uitoefenen op anderen en er voor zorgen dat ze jouw boodschap echt accepteren.

Dit alles in 1 modelletje

Lang verhaal, maar toch is de boodschap simpel. Plaats het vertrouwen en de warmte die je uitstraalt als leider voorop. Daarna laat je pas je competenties zien. Zorg er wel voor dát je die competenties laat zien! Want een leider die aardig is maar nergens iets vanaf weet is niet overtuigend en de kans is groot dat anderen een loopje met je nemen. Andersom geldt dat als je je competenties laat zien, maar nooit warmte aan anderen geeft, je nooit als leider geaccepteerd zult worden.

Medelijden/ontfermen: je bent als leider warm maar bezit weinig competenties en straalt weinig kracht uit. Mensen vinden je aardig maar kunnen een loopje met je nemen als het ze uitkomt. Ze vinden het eigenlijk zielig voor je dat je wel aardig bent maar nergens iets vanaf weet.

Bewondering: Inhoudelijk ben je sterk en je straalt warmte uit. Mensen luisteren naar je en hechten waarde aan de boodschap die je verkondigt. Mensen waarderen je en willen voor je rennen.

Minachting: Je bent inhoudelijk niet sterk en je bouwt geen band op met anderen. Toch ben je hun leider. In zo’n geval zien mensen je liever gaan dan komen.

Benijden: Je bent inhoudelijk sterk maar je bent niet warm en bouwt geen band op met mensen. Anderen zullen je bewonderen om je kennis maar je tegelijkertijd verafschuwen om wie je bent.

leiderschap-warmte-competenties-matrix

Dit artikel is gebaseerd op “Connect, then lead. To exert influence, you must balance competence with warmth” verschenen in de Harvard Business Review (Juli/Augustus 2013)

Written by Robert

Robert van Eekhout is ondernemer en oprichter van Van Ons Web & App Development in Amsterdam. Hij is ook commissaris bij Hotel Casa Amsterdam. Volg hem op Twitter: @Robertvane

3 Comments

Leave a Reply

2 Pings & Trackbacks

  1. Pingback:

  2. Pingback:

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Geliefd, gehaat, onnozel of juist ontzettend slim? De eigenschappen van een effectieve leider. (deel 1)

Geliefd, gehaat, onnozel of juist ontzettend slim? De eigenschappen van een effectieve leider. (deel 3)