Tag: Leiderschap

De beste manier om invloed uit te oefenen en effectief leiderschap te tonen is door warmte en kracht te combineren, hoe lastig dat volgens Machiavelli ook mag zijn. Deze eigenschappen kunnen elkaar namelijk versterken. Als we zeker zijn van onszelf worden we opener, voelen we ons minder bedreigd en worden stressvolle situaties minder bedreigend. Als we ons zeker voelen, stralen we authenticiteit en warmte uit.

De werking van onze hormonen kan wat meer duidelijkheid scheppen in hoe dit werkt. De neurotransmitters oxytocine en vasopressine worden gebruikt voor het hechten aan anderen, om warmte te voelen of uit te stralen en om ons altruistisch te gedragen. Ander onderzoek laat zien dat onder dieren twee andere hormonen belangrijk zijn als het gaat om kracht en sterkte: testosteron (geassocieerd met het nemen van risico, verminderde angst en bereidheid om de concurrentie aan te gaan) en cortisol (het omgaan met stress).

In een studie van Lerner, Sherman en Cuddy werden de cortisolwaarden van de respondenten vergeleken met gemiddelde cortisolwaarden. De respondenten die werden gezien als leider zeiden minder stress en angst te voelen vergeleken met de andere respondenten. De hormoonhuishouding bevestigde dit: de leiders hadden lagere cortisolwaarden dan de rest van de groep. Sterker nog, hoe hoger de leidinggevende functie, des te lager de cortisolwaarden. Waarom? Omdat hoe hoger de leiders in de ladder zaten, des te hoger hun gevoel van controle. En laat een gevoel van controle nou precies gevoelens van stress doen verminderen… Volgens onderzoek van Mehta en Josephs hebben leiders – ongeacht of ze man of vrouw zijn – een bijzonder fysiologisch profiel met relatief veel testosteron en lage cortisolwaarden.

Gelukkige krijgers

Zulke leiders trotseren problemen zonder zich zorgen te maken. Hun gedrag is niet zozeer ontspannen maar ze zijn geestelijk relaxed. Ze worden vaak gezien als “gelukkige krijgers” en het effect van hun gedrag op anderen is aantrekkelijk. Gelukkige krijgers stellen ons gerust dat wat er ook gebeurt, dingen altijd wel goed komen. Tijdens crises zijn dit de leiders die hun leiderschapsrol nog meer kunnen vergroten. De meeste mensen vinden onzekerheid vreselijk maar kunnen daar al een stuk beter mee omgaan als er een leider voor ze staat die kalm is en die als ruggengraat van groep wordt beschouwd. Deze leiders helpen anderen door donkere dagen. Dit zijn de leiders die zij vertrouwen. Dit zijn de leiders naar wie zij luisteren.

Er zijn oefeningen die je kunt doen om zelfverzekerdheid te stimuleren en zelfs je hormoonhuishouding wat te beïnvloeden. Carney, Cuddy en Yap leggen in hun studie uit dat je “power poses” moet aannemen die geassocieerd worden met kracht en dominantie in het dierenrijk. Deze houdingen zijn open, wijds en nemen veel ruimte in. Maak je dus groot! Door deze houdingen aan te nemen zagen de onderzoekers de testosteronwaarden stijgen en het cortisolgehalte bij respondenten dalen.

Hou er rekening mee dat de signalen die wij uitzenden soms verkeerd worden opgevat. We zien iemands reactie op onze aanwezigheid maar we weten nooit exact waarop iemand reageert. Iemand voelt misschien wel de warmte van een leider maar we zijn er niet 100% zeker van of die warmte op ons is gericht. Mensen voelen iemands kracht, maar men moeten zekerheid hebben dat die kracht wordt ingezet op het gezamenlijke doel van zowel de leider als de groep. Daarom is het voor leiders belangrijk om bij bepalende gebeurtenissen een kleine “warming-up” te doen waarbij ze in de juiste mindset komen door oefeningen te doen die de juiste nonverbale signalen afgeven.

Het is niet de bedoeling om slim “in het moment” bepaalde non-verbale cues af te geven. De bedoeling is om op natuurlijke wijze emoties van anderen aan te voelen en daar op authentieke wijze op te reageren. Er zijn manieren waarop dat kan…

Hoe laat je authentiek je warmte zien?

Zoek het juiste level: wanneer mensen hun warmte willen laten zien, verhogen ze vaak het enthousiasme in hun stem door harder te praten en veel af te wisselen in de hoogte en laagte van hun stem. Dat kan goed zijn in de juiste setting, maar voor mensen die niets speciaals gedaan hebben om jouw vleierij te verdienen komt dit vaker over als nep. Men kan ook denken dat je dit altijd bij iedereen doet om hen aan jouw zijde te krijgen. Een betere manier om warmte in je stem door te laten dringen is door op lager volume en toonhoogte te praten, alsof je een gesprek voert met een goede vriend. Zoek een toon die laat zien dat je dezelfde interesse hebt in een bepaald topic, maar niet op zo’n manier waaruit blijkt dat je positief bent om iemand voor je te winnen. Je kan ook een persoonlijk verhaal vertellen – een verhaal dat persoonlijk is, maar niet ongepast – om te laten zien dat je open bent. Vertel bijvoorbeeld bij een sollicitant dat je begrijp hoe hij of zij zich moet voelen, omdat je zelf ook ooit in zo’n situatie hebt gezeten. Dat is vaak genoeg om een sympathieke toon af te geven!

Valideer gevoelens: voordat mensen nadenken over jouw boodschap denken ze eerst na over jou. Als je medewerkers laat zien dat je ongeveer hetzelfde wereldbeeld deelt als zij, laat je niet alleen zien dat je sympathiek bent, maar dat je ook “hetzelfde” bent als zij. Het ultieme vertrekpunt om iemand naar je te laten luisteren! Simpel gezegd: als je wilt dat mensen het met je eens zijn, zorg dan dat jij het eerst met ze eens bent.

Lach: lachen is aanstekelijk, zo ook glimlachen. We glimlachen omdat we gelukkig zijn en omdat we glimlachen worden we ook gelukkiger. Een soort wederzijds versterkende, opwaartse spiraal. Mensen proberen elkaar vaak na te doen, dus als iemand lacht, gaat de ander ook lachen. Hou de lach wel authentiek: (glim)lachen met de wenkbrauwen omhoog werkt vaak averechts. We ervaren iemand met gefronste wenkbrauwen in combinatie met een lach als niet oprecht of iemand die doelbewust aardig gevonden probeert te worden.

Hoe laat je authentiek je kracht zien?

Voel jezelf in controle: warmte is moeilijker te faken dan zelfverzekerdheid, maar zelfverzekerdheid is moeilijker jezelf in te fluisteren. Het is niet ongebruikelijk dat sommige leiders zichzelf een bedrieger voelen omdat ze niet de zekerheid van zichzelf hebben dat ze op de juiste positie zitten. Maar onzekerheid over jezelf ondermijnt volledig jouw kunnen om zelfverzekerdheid, enthousiasme en passie uit te stralen. Een gevoel van controle bouw je door je met jezelf te verbinden. En als je verbonden bent met jezelf, kun je ook verbinden met anderen. Het aannemen van “power poses” kan hierbij helpen.

Sta rechtop: jouw houding is belangrijk als het gaat om hoe anderen jou zien. Sta rechtop, realiseer je wie je bent, en je torent boven alles uit. Je hoeft niet als een militair over de werkvloer te lopen (borst vooruit, kin omhoog), maar zorg ervoor dat je niet gebogen loopt en span je spieren aan. Het lijkt onnozel, maar jezelf groter maken maakt dat anderen heel anders op je reageren, ongeacht je lengte.

Hou je lichaam in controle: als je beweegt, loop dan recht op je doel af. Ga niet slingeren of dwalen. Dat geeft namelijk signalen af dat je niet in controle bent. Je lichaam stil houden laat zien dat je in controle bent. Rechtop staan is de perfecte manier om kracht te laten zien, vooral omdat het niet de uitstraling van warmte in de weg staat. Het allermooiste is om rechtop te staan en te lachen. Dan combineer je warmte en kracht optimaal!

Tot slot

Als je effectief anderen wilt leiden, dan zul je de warmte/kracht balans op orde moeten hebben. Het is lastig om beide eigenschappen goed in te zetten maar ze versterken elkaar wel en de beloning is groot. Het winnen van andermans vertrouwen voelt goed. Jezelf in controle voelen in een bepaalde situatie ook. Als je beiden kunt bewerkstelligen kun je anderen nog effectiever beïnvloeden.

Dit artikel is gebaseerd op “Connect, then lead. To exert influence, you must balance competence with warmth” verschenen in de Harvard Business Review (Juli/Augustus 2013)

Een groeiende hoeveelheid onderzoeken laat zien dat dé manier om anderen positief te beïnvloeden (en effectief leiderschap te tonen!) is om te beginnen met het uitstralen van warmte. Warmte is de basis van invloed: het faciliteert vertrouwen en brengt de communicatie en absorptie van nieuwe ideeën op gang. Zelfs het kleinste non-verbale gebaar helpt daarbij. Een knikje, een glimlach, een open houding: het laat allemaal zien dat je je prettig voelt in iemands gezelschap en dat je luistert naar zijn of haar input. Warmte op de eerste plaats zetten helpt je met het verbinden met anderen, je laat zien dat je luistert naar anderen, ze begrijpt, en dat ze jou kunnen vertrouwen.

Wanneer je je kracht en competenties voorop zet

De meesten van ons werken hard en laten graag hun competenties aan anderen zien. We zien onszelf graag als sterk en vinden het prettig als anderen ons ook zo ervaren. Dagelijks gaan we op zoek naar bewijzen die onszelf én anderen overtuigen van onze sterke punten. We voelen ons gedwongen om te laten zien dat we “klaar zijn voor het grote werk” door met de meest innovatieve ideeën te komen tijdens een meeting, de eerste te zijn die een uitdaging tackled en door de meeste uren te maken van iedereen. Hoewel we er van overtuigd zijn dat onze eigen intenties jegens anderen goed zijn voelen niet de neiging om anderen te laten zien dat we te vertrouwen zijn… hoewel dat nou net wel datgene is dat we altijd als eerste in anderen zoeken. (lees deze alinea nog 2 keer!)

“Oganizational Psychologists” Andrea Abele en Bogdan Wojciszke hebben dit fenomeen uitgebreid onder de loep genomen. In één van hun experimenten werd respondenten gevraagd of ze liever een training wilde volgen die ze zou helpen met het ontwikkelen van hun competenties of hun warmte. De meeste respondenten wilden zelf graag de training volgen die hen hielp met het ontwikkelen van hun competenties hoewel ze anderen liever een training zagen volgen die hen zou helpen met het onwikkelen van hun “soft-skills”. In een ander experiment werd respondenten gevraagd om een situatie te noemen die hun zelfbeeld het beste zou omschrijven. De meesten vertelden verhalen waarin hun eigen competenties en vaardigheden direct naar voren kwamen (zoals “ik haalde mijn rijbewijs in slechts 1 keer”). Als dezelfde respondent gevraagd werd naar een situatie waarin het beeld van iemand anders goed naar voren kwam, dan vertelden zij verhalen met een sterke focus op de warme en genereuze kant van anderen (“een vriend van mij hielp een buurjongen met wiskunde bijlessen zonder er geld voor te vragen!”).

Helaas. Het voorop plaatsen van onze eigen competenties ondermijnt ons leiderschap. Mensen zullen opdrachten voor iemand uitvoeren, ook als er geen vertrouwen is in de opdrachtgever. Echter, zonder dit fundament van vertrouwen is de kans veel kleiner dat ze de normen, waarden, cultuur en missie van de organisatie zullen omhelzen. In werkomgevingen waar weinig vertrouwen heerst, valt ook vaak een “ieder voor zich en God voor ons allen mentaliteit” te bespeuren. Met andere woorden, een omgeving waar mensen voelen dat ze hun eigen boeltje bij elkaar moeten houden. Medewerkers onderling zullen twijfelen om anderen te helpen omdat ze zich afvragen of hun inspanningen wel opgemerkt worden bij het hogere management. Het resultaat: de resources van de organisatie waar iedereen gezamenlijk iets moois van kan maken blijven volledig onbenut.

Wanneer je je warmte en vertrouwen voorop zet

Hoewel de meesten van ons dus graag hun eigen competenties etaleren, is warmte nou net datgene dat de meeste invloed heeft wanneer we een beeld vormen van de ander. Sociaal Psycholoog Alex Todorov en collegae onderzoeken cognitieve en neurologische mechanieken die onze spontane oordelen over de karakters van anderen drijven, oftewel, de oordelen die we in mum van tijd vellen wanneer we alleen maar naar iemands gezicht kijken. Deze onderzoeken laten zien dat mensen warmte eerder opmerken dan kracht en competenties. Deze bevinding is gerepliceerd op andere vlakken. In een studie van Oscar Ybarra herkenden respondenten in een woordspel sneller de woorden die verband hielden met warmte (bijvoorbeeld “vriendelijk”) dan met competentie gerelateerde woorden (bijvoorbeeld “talentvol”).

Gedragseconomen op hun beurt hebben laten zien dat vertrouwen in anderen ook significant hogere economische voordelen oplevert. Bijvoorbeeld Mascha van ’t Wout en Alan Sanfey vroegen aan respondenten aan wie een investering in geld besteed zou moeten worden. De respondenten gaven het geld sneller aan iemand de ze vertrouwden op basis van hun eerste indruk – zonder de garantie dat ze hun investering ooit terug zouden zien!

In management settings zorgt vertrouwen ervoor dat informatie wordt gedeeld, het zorgt voor openheid en samenwerking tussen medewerkers. Als we anderen vertrouwen en zeker weten dat zij gecommiteerd zijn aan hun werk, dan wordt de coordinatie, planning en uitvoering van dat werk een stuk makkelijker. Vertrouwen zorgt ook voor een soepele uitwisseling van ideeën (want mensen luisteren naar elkaar!) en vergroot het aantal en de kwaliteit van de ideeën die worden uitgewisseld. Nog belangrijker: vertrouwen biedt de mogelijkheid om attitudes en opinies van anderen te veranderen en niet slechts hun “uiterlijke” gedrag. Dat is de “sweet spot” als het gaat om invloed uitoefenen op anderen en er voor zorgen dat ze jouw boodschap echt accepteren.

Dit alles in 1 modelletje

Lang verhaal, maar toch is de boodschap simpel. Plaats het vertrouwen en de warmte die je uitstraalt als leider voorop. Daarna laat je pas je competenties zien. Zorg er wel voor dát je die competenties laat zien! Want een leider die aardig is maar nergens iets vanaf weet is niet overtuigend en de kans is groot dat anderen een loopje met je nemen. Andersom geldt dat als je je competenties laat zien, maar nooit warmte aan anderen geeft, je nooit als leider geaccepteerd zult worden.

Medelijden/ontfermen: je bent als leider warm maar bezit weinig competenties en straalt weinig kracht uit. Mensen vinden je aardig maar kunnen een loopje met je nemen als het ze uitkomt. Ze vinden het eigenlijk zielig voor je dat je wel aardig bent maar nergens iets vanaf weet.

Bewondering: Inhoudelijk ben je sterk en je straalt warmte uit. Mensen luisteren naar je en hechten waarde aan de boodschap die je verkondigt. Mensen waarderen je en willen voor je rennen.

Minachting: Je bent inhoudelijk niet sterk en je bouwt geen band op met anderen. Toch ben je hun leider. In zo’n geval zien mensen je liever gaan dan komen.

Benijden: Je bent inhoudelijk sterk maar je bent niet warm en bouwt geen band op met mensen. Anderen zullen je bewonderen om je kennis maar je tegelijkertijd verafschuwen om wie je bent.

Dit artikel is gebaseerd op “Connect, then lead. To exert influence, you must balance competence with warmth” verschenen in de Harvard Business Review (Juli/Augustus 2013)

Is het beter om geliefd of gehaat te worden? Dat is de vraag waar Machiavelli zich 500 jaar geleden mee bezig hield. Zijn antwoord was: “Je zou kunnen antwoorden dat je het allebei wilt zijn. Het is echter lastig om deze twee in 1 persoon te verenigen. Daarom is het veiliger om gehaat te worden dan geliefd”.

De “behavioral sciences” staan gelukkig niet stil en komen met een antwoord op deze vraag. Het blijkt dat Machiavelli gedeeltelijk gelijk had. Wanneer we anderen beoordelen – vooral onze leiders – kijken we naar twee dingen: hoe “lovable” ze zijn (hun warmte, betrouwbaarheid en gemeenschapszin) en hoe “fearsome” ze zijn (hun sterktes, competenties, representativiteit). Hoewel men in wetenschappelijke kringen nog wat loopt te bekvechten over de benaming van deze twee labels is men er wel over uit dat dít de karaktereigenschappen zijn waarop we anderen – en dus ook leiders – beoordelen.

Waarom zijn deze twee eigenschappen dan zo belangrijk? Omdat ze twee vragen beantwoorden: “Wat zijn de intenties van die persoon jegens mij?” en “Kan deze persoon ook handelen naar deze intenties?”. Het antwoord op deze twee vragen bepaalt hoe wij gedragsmatig en emotioneel reageren op andere mensen, groepen en zelfs merken en bedrijven. Onderzoek toont aan dat mensen die worden gezien als competent maar niet warm vaak worden benijd. Op zich positief, want het betekent dat men iemand respecteert maar tegelijkertijd ontlokt het ook gevoelens van wrok en jaloezie. Wanneer we respect hebben voor iemand, willen we met hem of haar samenwerken maar als we ook gevoelens van wrok voelen dan brengt dat het risico met zich mee dat we deze mensen ook kunnen laten vallen als een baksteen (denk aan Rijkman Groenink die op geen enkele manier een gevoel voor medeleven toont na alles wat er met ABN AMRO is gebeurd. Het gevolg is dat nog maar weinigen Rijkman Groenink kunnen luchten of zien).

Aan de andere kant zijn er mensen die gezien worden als warm maar niet als competent. Dit zijn de mensen in het straatje “jaa hij is heel aardig maar weet gewoon niet zoveel”. Hoewel we deze mensen dus ontzettend aardig vinden is er voor deze mensen toch een gebrek aan respect. Het gevolg is dat we uiteindelijk de inbreng van deze mensen links laten liggen en hen niet serieus nemen.

Behalve hoe warm en competent mensen zijn, scannen we tijdens een kennismaking natuurlijk nog veel meer karaktereigenschappen. Deze zijn alleen veel minder impactvol dan warmte en competentie. Onderzoek uit het psychologische veld toont aan dat warmte en competentie voor 90% de – positieve of negatieve – impressie van iemand bepalen.

Wat is nu beter? Geliefd worden of gezien worden als sterke competente leider? Veel leiders neigen ernaar om hun kracht, competentie en verdiende sporen te etaleren. Dit is echter een volstrekt verkeerde aanpak. Leiders die hun kennis en kunde als eerste naar voren brengen lopen het risico gevoelens van angst op te roepen bij anderen. Angst haalt niet het beste bij mensen naar boven. Het beperkt creatief en probleemoplossend vermogen waardoor medewerkers uiteindelijk vastlopen in hun werkzaamheden. Angst is een “hete” emotie met hele grote gevolgen: het brandt in ons geheugen in tegenstelling tot de wat “koelere” emoties. Een onderzoek van Jack Zenger en Joseph Folkman maakt dit punt nog eens extra duidelijk: in een studie met ongeveer 50.000 leiders werden slechts 27 van deze aangemerkt als minst aardig maar tegelijkertijd zeer competent. Met andere woorden, de kans dat een manager of leider niet als aardig wordt ervaren en tegelijkertijd zeer competent is, is uitermate klein!

In het volgende deel kijken we wat meer naar de effecten van geliefd en gehaat worden en zien we welke combinatie van leiderschapsstijlen welke reacties oproept bij anderen!

Dit artikel is gebaseerd op “Connect, then lead. To exert influence, you must balance competence with warmth” verschenen in de Harvard Business Review (Juli/Augustus 2013)

Onderzoek van Michael Segalla (onderzoeker bij HEC, Parijs) uit 2009 laat pijnlijk duidelijk zien hoe het gesteld is met het vertrouwen in het bedrijf waar we werken én onze directe leidinggevende. (meer…)