Robert van Eekhout

Tag: Metrics

Een value proposition die scoort: meet het met SERVQUAL, gepercipieerde waarde, tevredenheid en loyaliteit
Je hebt alle fases van het bedenken van jouw value proposition doorlopen. Je hebt kritisch naar jouw value proposition canvas gekeken en om jouw kansen op succes te vergroten heb je alles goed getest. Je nieuwe product of dienst is op de markt en de eerste echte klanten kopen datgene waar jij weken, maanden of misschien zelfs jaren aan hebt gewerkt.
Hoewel er al zoveel werk is verzet, ben je eigenlijk pas net begonnen. Want een succesvolle value proposition is er eentje die blijvend waarde biedt voor haar afnemers. Door blijvend waarde te bieden, blijven ook de afnemers komen. En alleen met een continue stroom aan afnemers blijft jouw onderneming financieel gezond en toekomstbestendig.
Hoe weet je of jij die waarde biedt? Hoe zorg je ervoor dat je niet afdwaalt en de klik met de klant verliest? Hoe hou je jezelf scherp en hoe kijk je kritisch naar dat wat je aan het doen bent? En vooral: is dat wat je doet nog goed genoeg voor de klant?
Ruud Frambach, hoogleraar marketing aan de Vrije Universiteit in Amsterdam schreef in zijn onlangs verschenen boek Doet Marketing Ertoe? hoe je waarde voor de afnemer in kaart brengt met behulp van onderstaande vier metrics.
***Gratis Tip*** heb je het boek van Ruud Frambach nog niet in huis? Daar is gelukkig wat aan te doen. Bestel ‘m op managementboek en je verzekert je van een handzaam en praktisch boek die alle kanten van jouw marketingstrategie meetbaar en inzichtelijk maakt. Een absolute must-read voor de marketeer van nu die serieus met zijn vak bezig is.
#1 – Kwaliteit meten met behulp van SERVQUAL
Hoe beter de kwaliteit van jouw product of dienst, hoe hoger de waarde die de klant ervaart. Elke klant heeft een bepaalde verwachting van kwaliteit en vormt een bepaalde perceptie van die kwaliteit zodra hij in contact komt met jouw product. Een goed model om de verwachte en gepercipieerde kwaliteit (van diensten) in kaart te brengen is het SERVQUAL model.
Je legt jouw klanten 25 vragen voor (bijvoorbeeld deze of deze) die samen vijf dimensies van jouw dienst in kaart brengen. De vijf dimensies die je in kaart brengt met deze 25 vragen zijn:
- Tastbaarheden: hoe goed vinden klanten de tastbare zaken van jouw dienst? Is de look en feel op orde, hoe is de inrichting van jouw winkel, hoe verzorgd ziet de receptie eruit?
- Responsiviteit: wat vinden klanten van de snelheid waarmee ze geholpen worden? Binnen hoeveel tijd krijgen zij een antwoord op hun vraag? Kunnen ze makkelijk iemand te spreken krijgen?
- Betrouwbaarheid: hoe accuraat vinden klanten de dienst? Levert deze dienst steeds dezelfde uitkomst voor jouw klant? Hoe eerlijk is de dienst?
- Zekerheid: vinden de klanten dat de medewerkers voldoende kennis hebben over de dienst? Stellen medewerkers de klant gerust? Zijn de medewerkers hoffelijk en geven zijn de klant vertrouwen?
- Empathie: houdt de dienst rekening met de persoonlijke omstandigheden van de klant? Is er een persoonlijke benadering of persoonlijke aandacht?
Per dimensie breng je in kaart wat het minimale niveau is dat de klant verwacht, wat het gewenste niveau is dat de klant verwacht en wat het uiteindelijke gepercipieerde (oftewel ervaren) niveau van de klant is. Uitgangspunt van het SERVQUAL model is dat je dit niet alleen bij klanten in kaart brengt, maar ook bij medewerkers.
Een verschil in verwachte kwaliteit en gepercipieerde kwaliteit noemen we een “gap”, oftewel een gat of kloof. In het SERVQUAL model zijn meerdere gaps te onderscheiden die uiteindelijk leiden tot de gap tussen verwachte kwaliteit en gepercipieerde kwaliteit.
SERVQUAL model voor het meten van de kwaliteit van diensten.
De eerste GAP ontstaat wanneer het management van een bedrijf niet goed begrijpt wat de verwachtingen zijn van de klant. Het kan ook zo zijn dat het management de verwachtingen van de klant wel scherp heeft, maar deze niet goed weet te vertalen naar specificaties van de dienst (GAP 2). Ook kan het zijn dat de dienst wel juist gespecificeerd is en goed is uitgedacht maar dat de uiteindelijke dienstverlening er in de praktijk toch anders uitziet (GAP 3). Externe communicatie kan ook niet goed in lijn zijn met de dienst, waardoor de klant iets anders krijgt dan wordt gecommuniceerd (GAP 4). Al deze gaps kunnen de oorzaak zijn voor de belangrijkste gap, namelijk het verschil in wat de klant verwacht en wat deze uiteindelijk percipieert (GAP 5).
#2 – Gepercipieerde waarde in kaart brengen
Behalve het meten van de perceptie van kwaliteit via het SERVQUAL model, kun je ook de gepercipieerde waarde meten. De centrale vraag hier is of het product of de dienst nuttig is voor de klant en of hij zijn doelstellingen en jobs hiermee behaalt.
Sweeney en Soutar (2001) hebben een framework gemaakt waarmee je gepercipieerde waarde kunt meten. Zij onderscheiden daarbij verschillende type waarden, die redelijk overeenkomen met de jobs van het Value Proposition Canvas zoals omschreven in het boek Value Proposition Design. Deze waarden met bijbehorende vragen om ze te meten (1-7 puntschaal) zijn:
- Emotionele waarde: van dit product zou ik genieten, van dit product zou ik gebruik willen maken, van dit product zou ik me bij het gebruik ervan op mijn gemak voelen, bij dit product zou ik me goed voelen, dit product zou me plezier geven.
- Sociale waarde: dit product zou me helpen geaccepteerd te voelen, dit product zou de manier waarop ik wordt gezien verbeteren, dit product zou een goede indruk op andere mensen maken, dit product zou de bezitter ervan sociale goedkeuring geven.
- Functionele waarde (prijs/kosten): dit product is redelijk geprijsd, dit product biedt waar voor zijn geld, dit product is een goed product voor deze prijs, dit product zou economisch zijn.
- Functionele waarde (prestatie/kwaliteit): dit product heeft consistente kwaliteit, dit product is goed gemaakt, dit product heeft een acceptabele kwaliteitsstandaard, dit product getuigt van slecht vakmanschap (negatief), dit product zou niet lang meegaan (negatief), dit product zou consistent presteren.
Door jouw klant deze vragen voor te leggen kom je erachter of jouw waardepropositie en jouw product ook echt waarde toevoegt. Stel deze vragen om de zoveel tijd aan jouw klanten om progressie te meten bij veranderingen die je doorvoert.
#3 – Tevredenheid
Misschien wel de meest voor de hand liggende van het rijtje: als jouw klant tevreden is dan heb je iets goed gedaan en heb je voor hem waarde toegevoegd. Toch is het belangrijk om tevredenheid los te noemen van de perceptie van kwaliteit en de perceptie van waarde. Tevredenheid is iets wat ontstaat nadat de klant jouw dienst of product volledig heeft geconsumeerd. Het is dan ook niet zozeer meer een perceptie, maar de tevredenheid over de werkelijkheid geworden beleving van wat jij hebt aangeboden.
Het meten van klanttevredenheid is niet heel ingewikkeld. Je kunt een globale vraag stellen als “Alles bij elkaar genomen, hoe tevreden bent u met…?” waarbij een 1 staat voor “zeer ontevreden” en een 5 voor “zeer tevreden”. Je kunt ook per attribuut van jouw product of dienst de tevredenheid meten. Je zet dan alle attributen onder elkaar en vraagt de klant op een schaal van 1 tot 5 om per attribuut aan te geven hoe tevreden hij daarover is. Je kunt ook op een 5-puntsschaal kijken naar de gedragsintentie door te vragen: “Hoe waarschijnlijk is het dat u dit product binnen een jaar weer koopt?”. Tot slot kun je ook de tevredenheid in een bepaalde context meten, bijvoorbeeld: “Hoe tevreden bent u over onze dienst vergeleken met de keer daarvoor?”.
De klant heeft van tevoren een bepaalde verwachting van jouw product en vergelijkt deze verwachting met de ervaring van jouw product die tot stand is gekomen door de consumptie ervan. Als de prestatie beter is dan de verwachting dan wordt de klanttevredenheid hoger en is de prestatie slechter dan wordt de klanttevredenheid lager. Vandaar de uitdrukking: underpromise, overdeliver!
De mate van tevredenheid is afhankelijk van meer factoren dan alleen consumptie. Marketingcommunicatie, referenties van anderen, maar ook de rol van jouw bedrijf in de maatschappij zijn van invloed op de uiteindelijke tevredenheid. Zelfs de situatie of plek waar de consumptie plaatsvindt kunnen de uiteindelijke tevredenheid bepalen. Dat ene ijsje smaakt op vakantie gek genoeg altijd beter…
#4 – De heilige graal: loyaliteit
Toch een beetje het heilige der heilige voor de marketeer: een klant die terugkomt. Hoe meer waarde jij levert hoe vaker, eerder of sneller een klant bij je terug zal komen. Hier is ook een hele duidelijke relatie met tevredenheid. Tevreden klanten worden namelijk loyale klanten.
Loyaliteit kun je in twee stukken hakken. Het ene stuk is attitudeloyaliteit, oftewel de houding van een klant ten opzichte jouw merk, en het andere gedragsloyaliteit, oftewel doet iemand ook echt herhalingsaankopen bij jou.
Je meet attitudeloyaliteit en gedragsloyaliteit aan de hand van een aantal redelijk eenvoudige vragen (Chiou en Droge, 2006).
Attitudeloyaliteit (1= zeer oneens, 5 = zeer mee eens)
- Als ik het over moest doen, zou ik weer voor dit product kiezen
- Ik probeer dit product te gebruiken omdat het voor mij de beste keuze is
- Ik beschouw mijzelf als loyale koper van dit product
- Voor mij is dit product gelijk aan andere merken van dit product (negatief)
Gedragsloyaliteit (voor bijvoorbeeld koffie van Douwe Egberts)
- Als u op dit moment €25 te besteden had aan koffie, hoeveel zou u dan uitgeven aan het merk Douwe Egberts? (je kijkt hoeveel de klant van die €25 aan jou zou willen uitgeven)
- Hoe vaak heeft u in de afgelopen 12 maanden koffie gekocht van het merk Douwe Egberts? (je kijkt naar het aantal aankopen van jouw merk naar verhouding tot het totaal aantal aankopen van de klant in deze productcategorie)
- Hoeveel geld heeft u in de afgelopen 12 maanden aan Douwe Egberts uitgegeven in de productcategorie koffie? (je kijkt naar het bedrag in € aan jouw merk uitgegeven ten opzichte van het totaal uitgegeven bedrag).
Aan de slag met jouw value proposition!
In deze serie van vijf artikelen heb ik je meegenomen in de reis van het formuleren van een waardepropositie, het aanscherpen en testen daarvan en het uiteindelijk meten van de klantwaarde die je toevoegt. Een constante focus op het toevoegen en creëren van waarde is wat ervoor zorgt dat klanten tevreden zijn en bij jou terugkomen en jij daardoor de concurrentie een stap voorblijft. Klanten die terugkomen brengen geld in het laatje en daarmee verzeker jij jezelf van een stevige fundering voor de toekomst.
Het is een lange reis waarbij je constant schaaft, schuurt en slijpt aan jouw value proposition en waarbij je met meerdere stakeholders in gesprek moet over het nut en potentie ervan. Falen hoort hierbij en is onlosmakelijk verbonden aan het bereiken van successen. Ik hoop dat deze serie jou en jouw bedrijf of merk helpt met creëren van waarde. Dat jouw klanten maar vaak terug mogen komen!
25 september 2018
Het succes van Brand Equity in bange dagen
Herfst 2008. De financiële wereld is in zwaar weer terecht gekomen. Het fundament van onze hypotheken, pensioenen en salarissen trilt zoals het nog nooit heeft gedaan. Ieder bedrijf heeft het zwaar, ellende “all over the place”. Dé uitgelezen kans om een aantal marketing metrics eens onder de loep te nemen. Zijn er marketing metrics die je kunnen vertellen welk bedrijf het beste uit de financiële storm komt? Ja. (meer…)
6 oktober 2012
Hier met die portemonnee! Het hoe en wat van de Share of Wallet
Het staat zo’n beetje op een tegeltje geramd op een doorsnee kantoor van een marketeer: met loyale klanten win je oorlogen. Klanten die steeds terugkomen om jouw product te kopen of dienst af te nemen zijn goud waard. Je bedrijf wordt er groot en sterk van. Wat Calvé Pindakaas voor Pieter van den Hoogenband is, zijn loyale klanten voor de marketeer. (meer…)
9 september 2012
Het meten van Brand Equity – Directe Methode
Dit is de zevende post in de Serie “Branding”. We gaan op zoek naar de betekenis van Branding en waarom het zo waardevol kan zijn voor organisaties. Vorige keer kwam het meten van Brand Equity volgens de indirecte methode aan de orde, vandaag de directe methode. (meer…)
17 januari 2012
Het meten van Brand Equity – Indirecte Methode
Dit is de zesde post in de Serie “Branding”. We gaan op zoek naar de betekenis van Branding en waarom het zo waardevol kan zijn voor organisaties. In de vorige post werd uitgelegd hoe Brand Equity is op te bouwen, vandaag kijken we hoe je Brand Equity kunt meten. (meer…)
16 januari 2012
Welke Marketing Metrics voorspellen de groei van uw bedrijf?
In een vorige post besprak ik welke metrics marketeers kunnen gebruiken om de groei en performance van hun organisatie in kaart te brengen. Een van de vragen die nog onbeantwoord blijft is welke marketing metrics iets zeggen over groei van de organisatie. Is er bijvoorbeeld een correlatie tussen de Net Promoter Score en de sales van de organisatie? Met andere woorden, wat is het verband tussen marketing metrics en performance metrics?
Een mooi onderzoek dat hier antwoord op geeft is dat van Morgan en Rego (2006). Zij keken wat het verband is tussen 6 marketing metrics en 6 performance metrics. Ze bekeken of average satisfaction, top 2 box satisfaction, complaints, net promoter score, repurchase likelihood en de number of recommendations verband hielden met de performance metrics Tobin’s Q, net operating cash flows, total shareholder return, annual sales growth, gross margin en market share. Voor een uitleg van de performance metrics, zie mijn vorige bericht waar ik uitgebreid iedere performance metric beschrijf.
Voordat ik uit de doeken kan doen wat het verband is, eerst even een overzicht van de 6 marketing metrics die iedere marketeer eigenlijk moet kunnen dromen.
Average Satisfaction
Het gemiddelde tevredenheidscijfer dat klanten de organisatie geven. Een organisatie kan een vraag stellen als: “hoe tevreden bent u over product X op een schaal van 1 tot 10”. Het gemiddelde cijfer geeft de tevredenheid weer van de klanten. Vrij duidelijk.
Top 2 box satisfaction
Deze metric geeft het aantal klanten weer dat op een 5 puntsschaal een 4 of 5 hebben ingevuld op de vraag: “hoe tevreden bent u over product X op een schaal van 1 tot 5?”. Het betreft hier dus het percentage mensen die een 4 of 5 hebben ingevuld op deze vraag. Op een schaal van 1 tot 10 zou dit het percentage zijn dat een 7 t/m 10 heeft ingevuld.
Number of complaints
Deze metric geeft weer hoeveel mensen een klacht indienen over een product of dienst in vergelijking met de personen die dat niet doen. Ook deze metric is dus een percentage. Men telt het aantal klanten dat een klacht heeft ingediend en kijkt welk percentage dit is van de gehele klantenbase. Ook niet echt ingewikkeld.
Net Promoter Score
De NPS is inmiddels een hele populaire en befaamde metric voor de marketeer. Vooral omdat de NPS makkelijk te berekenen is en volgens de kenners veel zegt over de voortgang en groei van een organisatie. De NPS wordt op de volgende manier berekend:
Het gaat erom hoeveel mensen een 9 of 10 geven op de vraag: “Hoe waarschijnlijk is het dat u ons aanbeveelt bij vrienden, collega’s en kennissen” ten opzichte van de mensen die daar een 0 tot 6 op antwoorden. Volgens bedenker Reichheld is er een sterke correlatie tussen de NPS en de prestaties van een bedrijf.
Repurchase Likelihood
Deze metric behelst het aantal klanten dat een product of dienst van de organisatie opnieuw zou afnemen. Vaak wordt deze vraag gemeten op een 10 puntsschaal. Eerdere onderzoeken wijzen uit dat er een sterk verband is tussen deze metric en toekomstige financiële prestaties van de organisatie.
Number of Recommendations
Het aantal aanbevelingen dat klanten hebben gedaan bij vrienden en bekenden. Deze metric lijkt op de NPS met het verschil dat hier het aantal klanten dat een bedrijf aanbeveelt niet wordt afgezet tegen de klanten die dat niet doen. Belangrijker verschil is dat de NPS de intentie tot aanbevelen meet, en het aantal aanbevelingen meet het absolute aantal aanbevelingen. Er wordt aan klanten letterlijk gevraagd: “met hoeveel mensen heeft u het gehad over merk X”.
De resultaten
De grote vraag is nu in hoeverre deze marketing metrics verband houden met de performance metrics van de organisatie. Om een lang verhaal kort te maken: de average satisfaction, top 2 box satisfaction en average repurchase likelihood zeggen het meest over de performance van de organisatie. De Net Promoter Score en de number of recommendations zeggen het minst over de performance van de organisatie. Zie hieronder een overzicht van alle resultaten van de studie van Morgan en Rego (klik voor vergroting).
De uitkomsten zijn interessant. Door veel marketeers wordt het gebruik van gemiddelde tevredenheidsscores weggezet als ouderwets en niet veelzeggend, maar deze studie bewijst het tegenovergestelde. De good old tevredenheidsscore is springlevend. Daarentegen wordt de voorspellende waarde van de NPS (die uitbundig wordt geclaimd door bedenker Reichheld) volledig tegengesproken. De correlatie tussen de NPS en de 6 performance metrics is bij 5 van die performance metrics vrijwel nul.
Voor marketeers lijkt de boodschap duidelijk. Marketing Metrics zijn niet zo heel ingewikkeld en sommigen zijn erg goed om toekomstige groei van het bedrijf te voorspellen. Hopelijk kunnen marketeers met deze set aan metrics het management overtuigen van het belang van een goede marketingfunctie in de organisatie. De ROI kan beter in kaart worden gebracht waardoor de marketeer zichzelf onsterfelijk maakt binnen het bedrijf. En daar draait het tenslotte allemaal om 🙂

9 december 2011
6 waardevolle performance metrics voor marketeers
Goed, marketeers hebben moeite met rekenen. Althans, zo lijkt het. Want één van de meest gehoorde kritieken op de marketeer is dat er allemaal mooie plannen zijn, maar dat ze nooit duidelijk kunnen maken op welke wijze dit nu echt iets heeft bijgedragen aan de groei van het bedrijf. Daarom presenteren wij u: 6 metrics waarmee de groei van de organisatie duidelijk in kaart is te brengen door marketeers. Zonder al te veel moeite.
Tobin’s Q
De eerste metric is Tobin’s Q. Veel gebruikt maar toch hoor je niet zo vaak iets over. Waarschijnlijk komt dat omdat Tobin’s Q binnen verschillende sectoren op een net iets andere manier wordt toegepast. Tobin definieerde zijn formule als “de marktwaarde van de organisatie / de vervangingskosten van de assets van de organisatie”. Dat klinkt vrij abstract, maar als we zien hoe Tobin’s Q in de financiële wereld wordt toegepast wordt alles al iets duidelijker:
Dat wat een organisatie waard is op de beurs (aantal uitstaande aandelen x de prijs per aandeel) gedeeld door de feitelijke waarde van het bedrijf. Er zijn natuurlijk meerdere manieren om de waarde van een organisatie te berekenen. Tobin zelf definieert de waarde van een organisatie als de “replacement costs of all assets”. Denk bij assets aan materiële zaken (gebouwen, inventaris) en immateriële zaken (goodwill, aantal klanten). De waarde van het bedrijf is dus het bedrag dat betaald moet worden als alle assets opnieuw gekocht zouden moeten worden. Is het bedrijf niet beursgenoteerd? Gebruik dan de rentabiliteitswaarde of intrinsieke waarde van het bedrijf.
Net operating cash flows
Een tweede graadmeter voor het succes van de organisatie is het uitrekenen van de Net Operating Cash Flows. In het algemeen worden alle opbrengsten van het bedrijf opgeteld verminderd met de kosten die de organisatie maakt om het bedrijf draaiende te houden en producten of diensten te produceren. Hoe beter de net operating cash flow, des te meer geld een organisatie te besteden heeft om investeringen te doen. In de meeste business literatuur valt dan ook te lezen: Cash is King. Het grote voordeel van deze metric is dat deze betrouwbaarder is dan het bekijken van de winst van het bedrijf. Sommige organisaties kunnen namelijk goochelen met cijfers waardoor geen getrouw beeld ontstaat van de financiële positie van de organisatie.
Total Shareholder Returns (Opbrengsten voor aandeelhouders)
Dit is het bedrag dat aan dividend kan worden uitgekeerd aan aandeelhouders. In veel organisaties (ook kleinere, denk aan BV’s) is het senior management aandeelhouder. De mate waarin een bedrijf zijn managers kan belonen zegt iets over de voortgang van het bedrijf. Als het goed gaat met de organisatie is het logischer dat een bedrijf dividend uitkeert dan wanneer het slecht zou gaan.
Growth in sales (Groei in Sales)
Deze metric ligt dicht bij het functioneren van de marketingfunctie. Is er een groei te zien in het aantal klanten? Wordt het orderbedrag per klant groter? Dan gaat het goed met de organisatie en heeft een nieuwe marketingstrategie, brandingcampagne of communicatieplan goed uitgepakt.
Gross Margin
Deze lijkt sterk op de net operating cash flows maar er zit toch een subtiel verschil. De Gross Margin wordt vaak als percentage uitgedrukt en uitgerekend met behulp van de volgende formule:
Of in normaal Nederlands: het gross margin percentage reken je uit door de omzet te verminderen met de kosten die gebonden zijn aan het maken van het product of dienst (Cost of Goods Sold) gedeeld door de omzet keer 100%. Het verschil met de net operating cash flow is dat de gross margin kijkt naar kosten op sale niveau en niet op bedrijfsniveau. Onder de COGS wordt bijvoorbeeld niet de huur van een pand gerekend of de factuur van het internetabonnement. Het gaat puur om de directe kosten die gemaakt worden om het product of dienst te maken afgezet tegen de opbrengsten van de sale.
Market Share (marktaandeel)
Deze mag natuurlijk niet ontbreken. Hoe groot is het marktaandeel van de organisatie? Ook deze is vrij makkelijk uit te rekenen. Hoe groot is de totale omzet/winst van de industrie gedeeld door de omzet/winst van het bedrijf. Simpel maar doeltreffend om te bekijken waar het bedrijf staat ten opzichte van concurrenten.

25 november 2011