Tag: Customer Journey

Dit is het laatste artikel in de serie over het begrijpen én verbeteren van de customer journey en customer touchpoints. In het vorige artikel in deze serie zagen we hoe u customer journeys kunt identificeren. Dat kan top-down (brainstormsessie van de executives binnen het bedrijf) of bottom-up (dataverzameling omtrent klantervaringen). Door te praten met medewerkers, managers en niet te vergeten klanten ontdekt u welke reis uw klant aflegt en wat de touchpoints daarin zijn.

Hoewel je daarmee al een deel van de performance in kaart brengt, heb je hiermee niet het hele verhaal. De klanttevredenheidsscores van de helpdesk, installatiedienst of verkopers kunnen goed zijn maar ondanks dat blijft een gevoel van tevredenheid uit bij uw klanten. Raar toch? Of toch niet?

De losse scores van operationele processen in uw organisatie zijn het vertrekpunt voor het beoordelen van de kwaliteit van uw journey. Proberen deze losse scores vervolgens als geheel te zien is een tweede. De vraag is niet wat de klant van onderdelen afzonderlijk vindt, de vraag is wat de klant van de journey als geheel vindt. Alleen dat geeft een waarheidsgetrouw beeld van klanttevredenheid. Of zoals de CEO van het pay-TV bedrijf schetst dat eerder aan de orde kwam: “Onze metrics in ons oude managementdashboard waren als een watermeloen. Van buiten lijkt alles groen, maar als je de binnenkant bekijkt is alles rood, rood en nog eens rood.”

Het begrijpen en verbeteren van de journey
Belangrijk om te beseffen is dat ontevredenheid bij klanten vrijwel altijd door het bedrijf zelf wordt veroorzaakt. Naar binnen kijken als organisatie is het aller- aller- allerbelangrijkste in het optimaliseren van de journey. De volgende stap is samenwerking van verschillende afdelingen. Het gaat dan met name om betere communicatie onderling en samen nadenken over oplossingen. Het zet iedereen in het bedrijf aan tot nadenken en creëert bewustwording bij iedereen dat individuele processen goed moeten verlopen maar dat het grote plaatje datgene is dat telt voor de klant.

Een groot autoverhuurbedrijf dat meedeed in deze studie probeerde deze oplossing toe te passen in de praktijk. Het bedrijf wilde weten hoe het de customer journey bij de vestigingen op grote luchthavens kon verbeteren. In deze studie werkten baliemedewerkers, autoschoonmakers, exit-gate medewerkers en buschauffeurs (die de klanten van de balie naar de parkeerplaats vervoerden) mee. Al deze verschillende functies werden bij elkaar gezet en onder leiding van hun aangestelde supervisor kregen zij 3 taken:

1. breng de klantervaring in beeld en zoek vernieuwende ideeën om deze te verbeteren
2. alle medewerkers in het team moeten samenwerken in het identificeren van problemen en het zoeken naar een oplossing daarvan
3. zorg voor gezamenlijke coördinatie van activiteiten om de snelheid en gemak van het hele proces te verbeteren gezien door de ogen van de klant

Een team ontdekte een enorme bottleneck in de bestaande journey. De vestiging op deze locatie had vaak een tekort aan schone auto’s op het moment dat de vraag steeg. Een oplossing die werd aangedragen was het plaatsen van een buzzer tussen de verhuurbalie en de parkeerplaats. Als de wachtrij bij de balie langer werd kon worden doorgegeven aan de schoonmakers op de parkeerplaats dat er snel schone auto’s nodig waren. Tegen het einde van deze proef namen klanttevredenheidsscores met 100% toe, de winsten uit upsells stegen met 5% en de kosten per klant slonken met 10%.

De Toekomst
Het identificeren, meten en optimaliseren van één journey is een tactisch spel. Het blijvend innoveren van een journey vereist aanpassing van processen, cultuur en mind-sets. Nieuwe metrics zullen in het leven worden geroepen om niet de losse touchpoints maar juist de journey als geheel goed te kunnen meten. Het is niet makkelijk om een bedrijf aan te passen rondom een journey maar de opbrengsten zijn groot. Hogere klanttevredenheid, meer omzet en lagere kosten.

Het uitvoeren van een succesvolle journey brengt een operationele en culturele shift met zich mee die doordringt tot alle lagen van de organisatie. Van manager tot schoonmaker, van CEO tot helpdesk, iedereen zal zich gaan bezighouden met het brengen van plezier, innovatie en een focus op continue verbeteringen. Hiermee bouw je aan een cultuur die op geen andere manier na te bouwen is en de werkelijke competitieve advantage gaat naar die bedrijven die het echt doorhebben.

Deze serie is gebaseerd op het artikel “The Truth About Customer Experience” door Alex Rawson, Ewan Duncan en Concor Jones, verschenen in de Harvard Business Review van september 2013.

Dit is deel 3 in de serie over de Customer Journey en Customer Touchpoints. Lees hier deel 2 en deel 1.

Welke customer journeys doen er eigenlijk écht toe als je kijkt naar de dienstverlening van jouw bedrijf? Het identificeren en in kaart brengen van de belangrijke journeys vereisen zowel een “top-down” als een “bottom-up” benadering.

De top-down benadering bij het identificeren van belangrijkste journeys
Een sessie met de belangrijkste managers van een bedrijf kan al genoeg zijn om de belangrijkste customer journeys en touchpoints te beschrijven. In zo’n sessie kan ook duidelijk worden wat de grootste pijnpunten in de journey zijn en welke tekortkomingen de journey van een klant kunnen schaden. Drie belangrijke punten die in zo’n sessie moeten worden aangesneden zijn:

1. Hoeveel volume aan klanten trekt iedere journey? Met andere woorden: welke journey wordt “het meest bewandeld en welke het minst?”
2. Wat zijn redenen voor klanten om te klagen bij – bijvoorbeeld – het callcenter van het bedrijf?
3. Wat zijn overduidelijke gaten in onze performance? Waar beloven wij iets dat we – duidelijk – niet nakomen?

Bij drie bedrijven waarmee gewerkt is tijdens dit onderzoek (zie ook het eerste artikel uit deze serie) richtte men tijdens deze sessie direct de pijlen op de belangrijkste problemen van klanten. De managers van een telecom bedrijf stelden zichzelf de vraag waarom 50% van de klanten ontevreden was tijdens het installatieproces. Een grote energie maatschappij vroeg zich af waarom 40% van de klanten overstapten naar de concurrent. En een glasvezel exploitant vroeg zich af waarom meer dan 30% van de klanten die zich hadden aangemeld voor glasvezel uiteindelijk tóch afhaakten.

Bovenstaande voorbeelden van de top-down benadering laten zien dat er een duidelijke focus vanuit het management ligt op het oplossen van problemen in de belangrijkste journeys. Tegelijkertijd zorgt de “waarmaken wat je belooft” mentaliteit van het management voor veranderingen in de gehele organisatie. Andere medewerkers binnen het bedrijf steunden de verbeterprogramma’s van bepaalde problemen omdat zij zien dat het hogere management het beste voor heeft met de klant. Deze resultaten laten zien dat de top-down benadering het laaghangend fruit voor het verbeteren van de belangrijkste journeys oppakt.

Het verbeteren van de journey van onder naar boven (bottom-up)
Voor het verbeteren van bestaande journeys is de top-down methode prima. Voor bedrijven die de totale klantbeleving willen innoveren is dat niet genoeg. Deze bedrijven moeten voor een wat rigoureuzere aanpak gaan. De belangijkste acties die in de bottom-up methode moeten worden uitgevoerd zijn 1) het gedetailleerd in kaart brengen van de journeys en 2) uitrekenen wat de impact op de business is als de journey wordt verbeterd.

Begin bij het beantwoorden van deze vragen beneden in de organisatie, bij de klant dus. Stel hem vragen om erachter te komen welke weg bij bewandelt. Wat daar fijn aan is en wat niet. Vraag ook aan medewerkers waar zij tegenaan lopen bij het bedienen van de klant (vergeet het callcenter en de receptie niet!). Bekijk zoveel mogelijk operationele data van elk touchpoint en bepaal wat de journey is die de klant neemt en wat daar goed en slecht gaat.

Segmenteer klanten op basis van hun journey en bepaal hun klanttevredenheid. Check welke journeys het hoogst scoren op klanttevredenheid. Varieer wat met de touchpoints en check de effecten daarvan op de beleving bij de klant.

Eens. Bovenstaande technieken vereisen een hoop tijd, kennis, kunde, discipline en geld. Het resultaat is het echter waard. Inzicht in waar het goed en slecht gaat tijdens de reis van de klant is het begin in het bouwen van de optimale klantbeleving. En optimale klantbeleving is de bouwsteen van iedere succesvolle onderneming. Cliché maar waar!

Deze serie is gebaseerd op het artikel “The Truth About Customer Experience” door Alex Rawson, Ewan Duncan en Concor Jones, verschenen in de Harvard Business Review van september 2013.

Dit is deel 2 in de serie over de Customer Journey en Customer Touchpoints. Lees hier deel 1.

De case van de pay TV maatschappij uit deel 1 van deze serie komt vaker bij bedrijven voor dan ze durven toegeven en tegelijktijd is deze problematiek ook lastig in kaart te brengen. Binnen ieder servicegericht bedrijf zijn er allemaal groepjes die hun eigen stukje van de serviceketen bedienen. Met man en macht wordt gewerkt aan een optimale klantervaring. En terwijl deze teams hun best doen om de klantervaring te optimaliseren, verliest men wel eens iets uit het oog. En dat is een antwoord op de vraag wat klanten nu echt willen.

Het salesteam van het pay TV bedrijf bijvoorbeeld was sterk gefocussed op het rondmaken van een sale en het helpen van klanten bij het maken van een keuze uit verschillende technologieën en zenderpakketten. Ze hadden echter weinig zicht op wat er gebeurde nadat dit rond was en de telefoon werd opgehangen. Klanten waren na installatie van het product vaak ontevreden omdat er toch nog onduidelijkheden waren tijdens het installatieproces, klanten het verschil tussen bepaalde aanbiedingen niet begrepen of niet precies wisten welke zenders ze nu allemaal konden bekijken. Hele waardevolle feedback, maar voor de salesmensen totaal niet inzichtelijk. Terwijl juist dit soort informatie zo waardevol is om de intitiële gesprekken met klanten zo optimaal mogelijk te laten verlopen.

De oplossing voor deze “gebroken serviceketen” is niet om de verantwoordelijke voor de touchpoints te ontslaan en te vervangen. In plaats daarvan moeten bedrijven de Customer Journey op 4 manieren integreren in hun operationele processen:

1. Bedrijven moeten de journeys identificeren waarin ze moeten excelleren
2. Bedrijven moeten begrijpen hoe ze op dit moment presteren in verschillende customer journeys
3. Bedrijven moeten sommige customer journeys opnieuw ontwerpen en onderhouden
4. Bedrijven moeten het “denken in journeys” tot standaard verheffen

In het volgende deel van deze serie:  in welke journey moet een organisatie excelleren?

Deze serie is gebaseerd op het artikel “The Truth About Customer Experience” door Alex Rawson, Ewan Duncan en Concor Jones, verschenen in de Harvard Business Review van september 2013.

Denk eens aan een heel alledaags “servicemomentje”, laten we zeggen een klant die informatie zoekt over een product. Bekijk dit eens vanuit de klant en vanuit het bedrijf. Het bedrijf ontvangt miljoenen belletjes over het product en moet deze allemaal netjes en goed afhandelen. Vraag nu een tijdje later aan de klant hoe hij dat belletje heeft ervaren. De klant ziet dat belletje niet als een “servicemomentje”. Het begrijpen van de context van het belletje is hier belangrijk. Een klant belt omdat hij wil weten welke opties hij heeft voor het vernieuwen van zijn contract, het oplossen van een technisch probleem of probeert uit te zoeken hoe de dienstverlening van een bedrijf eruit ziet tijdens de verhuizing waar hij in zit. Een bedrijf dat de volledige customer journey begrijpt én stuurt probeert altijd de diepere reden te snappen van dat belletje. Het bedrijf probeert de oorzaken van het belletje te adresseren en maakt feedback loops om de  interactie tussen klant en bedrijf te optimaliseren.

In dit onderzoek over customer journeys vonden de onderzoekers dat organisaties die in staat zijn de volledige klantervaring onder controle te hebben daar ook voor worden beloond. Klanttevredenheid schiet omhoog, minder klanten stappen over naar de concurrent, de omzet stijgt en de tevredenheid onder medewerkers is hoger dan ooit. Deze bedrijven weten vaak ook efficiënte manieren te vinden om samen te werken in de organisatie, iets wat op de lange termijn voor ieder bedrijf loont.

Een voorbeeld van het begrijpen van de customer journey komt van een grote pay TV maatschappij (betaalzender). De pay TV maatschappij was erg goed in klantbehoud maar kreeg te maken met het volwassen worden van de markt. De concurrentie werd groter en de kosten om klanten te blijven binden stegen enorm. Hoewel dit bedrijf van zichzelf goed was in het behouden van de beste klanten, werd dit wel een steeds grotere uitdaging. De reden waarom klanten weggingen lagen ook redelijk voor de hand: sommige klanten gingen weg vanwege de prijs bij concurrenten, andere klanten gingen weg omdat de concurrent op technologisch vlak meer te bieden had. De wapens om dit tegen te gaan waren vrij standaard: er kwamen “upgrade-plans” voor klanten, de prijzen voor trouwe klanten gingen omlaag en er waren zogenaamde “save desks” die bijtgrage concurrenten buiten de deur hielden bij de klant. Allemaal goede oplossingen, maar wel met een prijskaartje. De managers van dit bedrijf besloten om op een heel ander niveau – namelijk die van klantervaring en beleving – te kijken wat er verbeterd kon worden om klantbehoud te maximaliseren en om zo hun competitive advantage te verstevigen.

De managers van dit bedrijf deden een interessante ontdekking. Ze wisten dat ze er alles aan deden om de momenten waarop klantcontact ontstond zo goed mogelijk uit te voeren. Dit bedrijf had een schat aan ervaring met het meten van klanttevredenheid bij elk contactmoment waarbij het call center, de website of het personeel in winkels betrokken was. De klanttevredenheidscores waren voor elk individueel contactmoment uitstekend. Toch bleek tijdens een focusgroepsessie dat klanten erg ongelukkig waren met de algehele communicatie met het bedrijf. Door uitsluitend naar ieder individueel contactmoment te kijken, kon dit bedrijf erg lastig bepalen waar het nu fout ging. De scores waren toch altijd hoog?!

Er werd verder gegraven en gegraven hoe dit toch kon. Op een zeker moment werd de kern van dit probleem duidelijk. Klanten waren niet ontevreden over dat ene belletje, dat ene gesprek met een medewerker in de winkel of de afhandeling van een vraag per e-mail. Wat de klanttevredenheid naar beneden trok was de totale, cumulatieve beleving bij de klant tijdens de interactie via verschillende kanalen en verschillende “touchpoints” gedurende een bepaalde tijd.

Neem bijvoorbeeld het proces van het verwelkomen van een nieuwe klant, een proces dat bij dit bedrijf ongeveer 3 maanden in beslag neemt. Het begint allemaal met wat gesprekken tussen bedrijf en de klant, de techneut die thuis het pay TV kastje komt installeren en de mailtjes die achteraf heen en weer worden verzonden voor support. Elke individuele interactie verliep soepel. En toch… de totale beleving en klanttevredenheid zakte gedurende de tijd en gedurende de “reis” van de klant door verschillende kanalen met maar liefst 40%. Het waren niet de touchpoints die verbeterd moesten worden, het was het proces als geheel dat beter kon. De meeste servicemomenten waren positief, in de zin dat een probleem van een klant werd verholpen of een vraag werd beantwoord. De onderliggende problemen waren echter te vermijden, aan de echte oorzaken van deze problemen werd niets gedaan en het effect op de klant van deze optelsom was ronduit negatief.

Dit bedrijf had een hele nieuwe benadering nodig. De manier waarop deze dienst operationeel werd uitgevoerd moest op de schop. De customer journey die de klant aflegde moest opnieuw worden uitgevonden. Hoe je op 4 manieren aan de slag gaat met Customer Journeys lees je in deel 2.

Deze serie is gebaseerd op het artikel “The Truth About Customer Experience” door Alex Rawson, Ewan Duncan en Concor Jones, verschenen in de Harvard Business Review van september 2013.